缔造中国富豪:盛大成功之谜-第15部分
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但盛大不是没有失误，陈天桥在将近五年公司运作中也不是没有犯过战略性与具体操作性的错误。只不过盛大过快的发展掩盖了我们探究错误的机会。
陈天桥运营网络游戏《传奇》成功后，确实被所有人称道，这也奠定了盛大今天的成就。但我们应该看到，在当时的战略决策上，陈天桥其实是在做一场豪赌。背水一战无回头处是一种决心，但绝对不是一个好的战略。在当时的情况下，盛大只余30万左右的美金，而毕其功于一役投入传奇，可以说是一个极大的战略冒险，成则成矣，败则没有退路。这个事件可以看出陈天桥的勇气和决心，可以看出他对于商业的直觉与敏感，但也可以看出陈天桥的赌徒性格。当时的盛大一方面是没有游戏的运营经验，二是根本就没有拿到一款好的游戏，很多人都在说一款二流的游戏成就盛大并不是没有道理的。虽然陈天桥把一手烂牌打成通吃，但这种机遇并不是什么时候都能碰上的，这里面一方面有盛大实力的因素，另一方面还有运气的因素相伴。这绝对不是一个成功的企业管理者应该效仿的，更不是陈天桥在以后的决策中再轻易采用的。
虽然一个成功的经营者都有一种商业的直觉性，在有50％把握的时候就可以倾注一搏，但如果把经验上升到决策指导必然会吃苦头的。不过有一点可以理解，当时的盛大摊子比较小，与中华网分手后，陈天桥选择《传奇》也算是被逼到山穷水尽，无可奈何之下、毕其功于一役也是没有办法的事。幸运的是，他赌赢了。所以现在我们在重读这段历史的时候，都会佩服这种豁出全部身家，押宝于一注的勇气。
与韩国公司法律纠纷的过程，也暴露了盛大的很多失误和不成熟。客观的说，当时如果陈天桥处理得当，就不会出现光通与韩国公司签约的故事，更不会出现目前市场上看到的三个“传奇”，这将更能保证今天盛大的绝对市场垄断地位。在谈判手法与谈判策略上，盛大公司并不是做得那么好，导致谈判过程一波三折，虽然最后盛大取得了胜利，但盛大还是付出了相当大的代价。如果最开始盛大就有一个明确的指导思想，全面的眼光，一个随时调整思路并贯彻执行的强力谈判团队，那么也许就会是另一个更好的结果了。
陈天桥在2003年4月11日的员工大会上，有员工问到“现在大家对暴雪的《魔兽世界》也很关心，听说国内很多家企业都在争取它的代理权，我们有把握胜出吗？”
陈天桥说：“中国如果有一家公司如果能够接手这款游戏的话，那么，它只能是盛大。”
但最后的结果却是九城拿下了《魔兽世界》的运营权，虽然盛大代理别的游戏也照样赚钱，但却给了九城一个非常好的机会。据媒体报道，《魔兽世界》的市场占有率、影响力现在已经达到了非常好的状态。
也许失掉《魔兽世界》并不算是盛大的失误，但对于盛大来说，要想保持自己的老大地位，就应该尽量不给其他游戏运营公司太好的机会，尽最大可能的设置进入壁垒。
盛大的一帆风顺以及他创造的发展速度，让员工满足的同时，也会滋生懈怠心理，某些员工可能会产生老大就是天王老子的想法，如何保持员工的战斗力与竞争服务意识也是盛大需要考虑的问题。毛泽东在革命取得初步胜利的时候，让全党全军学习郭沫若的《甲申三百年祭》并不是空穴来风，通过学习李自成农民起义胜利后因安逸享乐而导致的失败来警醒。熟读毛泽东文集的陈天桥应该看到盛大现在也面临同样的背景与环境。
盛大能否避免失败企业的错误
研究那些死去的企业，一些共性的东西还是非常显著的，盛大是不是能避免这些失误，将是盛大未来发展的重要问题。
第三章：盛大猜想：会否重蹈死掉企业的覆辙（2）
● 决策失败
《中国企业家》在最近刊出的《短命英雄不是中国企业家的专利》一文，其中新希望集团董事长刘永好，在谈及中国企业家失败的原因时说，70％～80％是在于投资失败，而投资失败源于决策失败。最后，刘先生还反复说到，此次上海之行最大的收获，是学到了国外CEO们是怎样决策的。
把决策失败列为中国企业家的头号失败原因应该是可以成立的，飞龙总裁姜伟闭门思过、修炼内功，反省出的20大失误，头三条赫然是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛，而其他国内企业家在反思失败时，也无一例外地检讨自己的决策错误。
三株的创始人吴炳新眼里，导致三株失败的原因就是决策的民主化、科学化有待于进一步加强。他说，过去，我们采取的是中央集权制，决策权过分集中，缺少“智囊团”，所以决策出现了一些失误，对公司的整体影响很大。
爱多1998年，销售额高达20个亿，企业规模从40多人发展到4000余人，短短不到一年时间，爱多从偏居中山一隅的小厂，迅速成为为一个知名企业，但爱多却因为连续性的决策失误，最后导致失败。胡志标说，爱多最大的失败就是在决策的无理性，有太多即兴性、随意性。比尔·盖茨又宣布辞去微软公司CEO一职时，媒体总结说，造成他让位的首要原因是微软互联网战略的失败。盖茨并没有忽略互联网的重要性，1995年他就发动了进军互联网的“珍珠港”命令，但他的战略核心还是“以软件控制网络”的哲学。事实证明，这种策略是方向性的错误，虽然微软成功地挤掉了网景，夺取了浏览器市场的控制权，而且其操作系统和应用软件的市场份额创造了历史最高纪录。但是微软在互联网的控制力，不但没有上升，反而日趋下降。如今，微软必须改变策略，而首当其冲就是要改变领导者，才可能彻底改变自己。
巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好说明，权力必须有制约。” 不仅是巨人，中国绝大多数企业决策基本上是独断体制，因此，没有人能够阻止姜伟“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”，也没有人能对吴炳新的“三株年销售额在1999年达到900亿”的宏伟目标（按这一目标，三株今年就可跻身世界500强）提出质疑。中国的企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，董事会形同虚设，下级也只能俯首贴耳。这些条件与权力的结合，必然使我们的企业家个人拥有了全世界最高的经营失误机会和决策错误机会。正如史玉柱所讲：“决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大 。”
在讨论中国企业家如何避免失败问题时，有媒体指出：“有不少企业家能创业，但未必会管理，如果企业家能从创业者过渡到管理者，当然最好不过。但许多民营企业家都是从‘无产者’一下子发展起来的，又怎能让他心甘情愿地把企业交给别人管理。” 从这个角度分析，可以看出为什么国外CEO决策失误要少于中国企业家。除去个人素质不讲，他们的决策权力比中国企业家小，受到的约束比中国企业家大，因而犯错误的机率就小。
● 盲目的扩张与多元化的失败
巨人症是中国企业家栽跟头的一大根源，许多民营企业更是因为做大了才失败。看看近年来倒下的中国企业家，在他们最风光的年月里，哪个企业不是几十倍、几百倍地增长，哪个企业没有上演过侏儒变巨人的神话，那些失败的中国企业家对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼是毫无节制的、没有止境的，因而无一例外地对发展规模有着特殊的偏好，而在特殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能。他们因雪片般飞来的订单而欣喜，为几何般增长的人员而自豪，然而，在不经意中，他们似乎才发现，企业已经大到自己无法掌握，总部的一个小办事员，甚至是售货员、文工团员都要被外派做地区经理。也似乎在这时，企业家们才知道一个经济学名词——“超常规扩张”，也似乎在知道这个词不久，他就发现企业已漏洞百出、危机四起。 因此，万科董事长王石有感而发：“缺钱对民营企业并非坏事，因为资金有限，不允许你盲目投资，不允许你犯大错误。如果你的战略目标不清楚，又没有控制能力，钱多了反而是坏事。我常对那些为缺钱而发愁的企业说，恭喜你呀！你犯不了大错误。”
年过六旬的三株总裁吴炳新，曾语重心长地对血气方刚的巨人总裁史玉柱说：“不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多了，但能克制欲望的人却不多。”具有讽刺意味的是，这两个人后来分别成了中国企业家中因“超常规扩张”和“超常规多元化”而失败的典型。 请看三株的疯狂扩张速度：
1994年，吴炳新设定的发展目标为1994年销售达1亿，1995年保3亿争6亿，1996年保9亿争16亿。但1995年制订的第一个“5年计划”却将这一发展目标翻了几倍：1995年将争6亿改为争20亿，而1996年要达到100亿，1999年则要达到令人瞠目的900亿。按照这一宏伟的构想，三株的年增长速度最高可达1600～2000％，甚至在达到600亿年销售额后，最低增长率也要达到50％。
第三章：盛大猜想：会否重蹈死掉企业的覆辙（3）
而以软件起家的巨人集团，在其辉煌期，业务曾横跨电脑、保健品和房地产三大领域，最终却因规模太大、战线太宽而陷入资金危机不能自拔。
著名经济学家钟朋荣在分析中国企业多元化现象如此普遍的原因时，指出他们主要受以下三种思想的影响：一是在80年代的特殊情况下，经营某几种产品同时获得成功，就误认为多元化是企业的成功之道；二是看到别的行业赚钱，就见异思迁，恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚；三是自己取得一点成就，就过分地夸大自己的能量，以为自己无所不能，无往不胜，进入哪个行业，都可以获得成功。
其实，扩张和多元化，在企业家们看来实际上都是发展。没有发展，企业就没有竞争力，甚至不能自下而上。“发展是硬道理”，每一个企业家都会有扩张情结，在这一点上，中国企业家和国外的CEO们没有任何差异，在所有决策失败的层面中，也只有这一点，中外企业家最为相像。国外的CEO们可能比中国企业家们更冷静一些、更有节制，但他们为了企业的发展也必须扩张，即使这种扩张是被动的。企业家不论中外，都有扩张情结，因而都在犯着发展中的错误，因为发展即意味着在新的领域内拓展，或利用新的手段扩大原有的市场，而这些尝试都意味着风险和不确定性。
亚洲金融危机使亚洲企业盲目扩张的恶果显露无遗，以韩国为例，1997年韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司、起亚集团、真露公司等一系列巨型企业破产和倒闭，经济学家在分析时指出，这些企业倒闭自然有种种原因，但“盲目扩张”是最根本的病因。韩国集团企业对规模和多元化的热衷，几乎到了非理性的地步。韩国最大的5个财团平均都介入了140多个行业，其扩张速度令人吃惊。同样，日本八佰伴公司的破产也是盲目快速扩张的结果。
另一些典型的例子就是90年代初期，日本公司在美国的娱乐业和房地产业的扩张。索尼公司曾投巨资收购美国的哥伦比亚唱片公司和影视公司，但对美国的影视业却不能实施有效的控制，结果索尼在1994年成了世界上亏损最多的公司，而日本房地产公司更是血本无归。中国企业家应该记住吴炳新的那句话：“不该自己赚的钱就不赚。”还要向国外的CEO们学另一项本领：会扩张也会退出。近年来，世界著名大公司不断传来“退出”的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生产线；飞利浦出让生产大家电的子公司，百事可乐为集中精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐业。去年，菲利普·莫里斯公司着手拍卖“非核心业务”，并进行裁员和重新整合；通用汽车公司也将出售15家零件厂，以进一步提高竞争力。
● 企业迅猛发展后管理的失败
可以说，在中国企业发展史上，还没有哪一家企业能在短短的时间内创下三株公司曾有过的成长奇迹。成立于1994年的三株公司，注册资金仅为30万元，而到了1997年底，当年的销售额高达80亿，其净资产已高达48亿，4年间增长了16000倍，且资产负债率为零。这一速度是其他企业望尘莫及的。
但三株的失败也是非常快的，表面原因是因为一场官司，但深入看却发现三株的管理存在着非常大的问题。
三株在1994年时只有几十人，而到了1997年的时候人员已经猛增到15万人，在全国县级以上的城市里都有三株的销售队伍。三株组织上的不适应症早在其快速成长的1995年就已初露端倪。当时，公司内部的贪污与浪费已十分严重，据三株公司审计部门发现，在1995年投入的3个亿广告费中，有1个亿因无效而浪费掉了。在不少基层机构中，宣传品的投放到位率不足20％，甚至一些执行经理干脆把宣传品当废纸卖掉。更为严重的是，随着机构日益庞大，层级逐渐增多，总部的许多指令在层层下达中被歪曲或变形，甚至石沉大海。
上令难以下达，下情难以上传，政府中的官僚主义在三株公司得以繁衍。三株总裁吴柄新不是没有看到这一点，但他没有采取类似比尔·盖茨的“重建组织”的做法，而是开展自上而下大规模的整风运动。在一次又一次的“三查三反”和“一打五反”的运动之后，三株公司的“大企业病”不但没有得到遏止，反而在不断蔓延。
他在后来自我总结时说，三株当时的大企业“恐龙症”严重，机构臃肿，部门林立，
