c行销 作者(美)本·麦康奈尔 (美)杰基·休芭 译者王威 林克 王谦-第11部分
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“我们过去在旧场地有一项规定：你不能带标语进来＇因为会影响到别人的视线，”基利布鲁说。“如果你正作娱乐业、体育业方面的市场营销，这些标语是你真正想要的吗？”
库班跟球迷打成一片，这里面含义颇多。其中第一层含义是：不要表现得像一名高贵的老板，与其它富有的人们一起高高在上。虽然在主场比赛时他总是坐在靠近球队的场边，但每个赛季，库班都有5到10次要和球迷一样坐在8美元的远离球场的座位上。他与每个走近他的人亲切交谈，全无管理者架子；满足每一个签名、合影的要求。从这里库班发现了球迷的喜好憎恶。
当他取得所有权的时候，小牛队牢牢掌握了分赛区的主动权。在1992到1993赛季，当球队老板是卡特（Don Carter）时，小牛队的记录是11胜71负，及两场值得怀疑的平局，这是个糟糕的NBA纪录。在他成为新老板的第一天，库班打电话给持赛季票者，要求他们坚持到底，并许诺不久将会出现转机。
为了创造他称为“新开端的新面貌，”库班更新了球队的标志与队服（21年以来从未改进过）。更新过程正常持续了一整年，库班及他的管理队伍改变了标志、所有的宣传材料和两个赛季间的队服。
“这是他性急、盼望事情进展的绝好例子，”阿尔姆说“绝不会有另外一个老板会像他那样做事。”
大多老板不会利用一个时装表演的形式介绍新的队服，库班做到了，用了两个队员作模特。
大多老板也不会亲自为相关联的客户——如球队赞助商——推销产品。库班会。他亲自策划，并出现在客户的广告中，如Body Solution的减肥产品与Planet Tan—一家制革公司。
“他总是不遗余力帮助赞助商，”阿尔姆说。
在2000…2001总决赛期间，球队为那些脸上涂着球队颜色的球迷提供免费入场机会。下一个赛季，小牛队在企业赞助商支持下组成了油彩人专区作为全面的、贯穿全赛季的优惠项目。油彩人专区从场地算起30排，这里的每个座位一般要51美元。
从那时起就有了“马克·库班秀”。球队地方电视台的合作方赞同这个主意，并且“如果我做了，会完善小牛队的专题电视栏目。”库班说。库班每周一次，主持30分钟…我们如何来描述这个…杂耍表演。他宣传球员、教练、套票、他本人、小牛队的舞女。录像带保存完好，并对公众随时公开。在2002年1月的磁带录音中，库班在表演前、中、后作了现场制作。他对每个他注意到的人微笑、挥手并打招呼。教练尼尔森是那个晚上的佳宾。在广播中，库班请他回忆他们的那次“致命邂逅”。
“我认为你可能要炒我鱿鱼了，”尼尔森说。
“在那一瞬你有快乐的感觉吗？”库班问道。
尼尔森笑了。“不，我没有。”
“你现在有快乐的感觉吗？”库班问道。
尼尔森微笑。“该死，是的，”他回答道。
学到的经验：
使顾客容易接近你，特别是找到你的追随者。
帮助你的客户取得成功。
为你最忠实的球迷——你的福音传播者——提供激励，以达到深层次联系。
第七部分第十三章 零售业的熊世界（1）
“造熊车间”
顾客向别人讲述他们的亲身经历，客观上就是为“造熊车间”传播美名
…克拉克，“造熊车间”的创始者和执行官
零售业在过去几年里屡遭败绩。
蒙高利·沃德公司（Montgomery Ward），邮单目录的发明者、零售业的幻想者、广告名言“视顾客为上帝否则就要下地狱”的创作者，申请破产登记，由此关门大吉。它1872年建立，2000年消失了。
凯玛特（Kmart），打折零售业的先锋、克来斯吉（Keresge）家族产业的鼻祖。在2002年申请破产，她关闭了2114家店铺中的284家，解雇了两万两千多人。诞生于1899年的凯玛特在2002年难以为继。
博学者归纳零售业的衰败原因有：长期糟糕的服务质量、失算的成长战略、供给太多需求不足。2002年跟1997年相比确实有更大的零售业空间。据美国bancorp piper jaffray调查报告，从1998到2000年底，零售业主给美国零售业摩天大厦追加了接近1万亿平方米的新店面，但零售业的边际利润平均水平，也从1996年的4％的下滑到2000年底的0。1％。
使顾客满意并不能创造新的销售奇迹。密歇根大学编辑出版的“美国消费者满意度指数”表明：在1994年，零售业从未超过一个基准满意分数。
面对这一令人丧气的估价，零售商能做什么？
克拉克有个好点子。1997年，她创建了“造熊车间”，一个填充动物零售企业，它以圣路易斯为大本营开始发迹。第一年收入377；600美元，4年后它发展到75家店铺、年收入1亿美元。一个小店现金收入记录为每平方英尺700美元，总部350×350×350元。
在零售业混了4年零11个月，克拉克不再是行业的新手了。作为1992到1996的鞋店总经理和商人，她创下如下业绩：年收入从1992的15亿发展到1996的23亿，拥有4；500家店铺网络、24；000名员工。该店成为世界上最大的童鞋卖家。她在任期间，美国卖出的每6双鞋里就有1双来自该店。作了十多年的梅伊百货公司（是鞋店、富雷、缝纫店等的前身母公司）的执行官，克拉克十分了解零售业。但还是觉得怅然所失。
没时间去影剧院。感情麻木。跟他人联系少了。
“在‘造熊车间’，我在努力恢复以前常用的那种经商方式：从尊重个人角度，真正地把服务集中在一个消费者身上。”克拉克说。
孩童时代购物的经历使克拉克对现在的儿童消费产生很大共鸣，尽管2002年她已经54岁。她的妈妈安妮（Anne）曾带她和姐姐沙朗（Sharon）去迈阿密大都市的商店参加“一小时旅游”。“在上世纪50年代中期，购物是件大事。”过了50年后，克拉克这么说。
“我们经常光看不买找乐趣。我们穿上衣服，有时甚至戴上帽子和手套。我们在城里吃午饭，那饭很特别。商店总是卖好东西。”
第七部分第十三章 零售业的熊世界（2）
其中有一家店铺博丁斯（Burdines）使克拉克永生难忘。在1898年，博丁斯开了迈阿密总店，104年后有52家店铺，被称作“佛罗里达商店”（它的扩张从未走出老家佛罗里达州）。到20世纪50年代，屋顶上的马戏团是个极大的促销手段。在一个叫“小小店铺”的附属礼品专卖分店里，孩子们可以给兄弟姊妹买小礼物。“所有商品都摆放得很低，伸手可及，都做得像圣诞老人玩偶世界里的东西一样。对此我终生难忘，这一效果从此成了衡量我以后所做事业的标准。”
对往事的追忆推动她前进。克拉克赢得德州大学零售研究中心颁发的2001年度零售创新奖，以及恩扬（ernst§young）公司颁发的1999年度企业家新人奖。向前发展的激情使这个私有的 “造熊车间”变成2002年度世界瞩目的焦点。
“造熊车间”造就顾客福音传播者是因为：
·公司关注塑造难忘经历。
·顾客的反馈推动事业发展；
·买一件商品意味着加入一个社团；
·以事件推动营销的方法迅速而又有成效。
顾客的反馈推动事业
主要的顾客是通过电子邮件保持联系的，所以公司严重依赖网上交流。克拉克的信箱里每月有4；000多帖子，大部分来自消费者。
2001年，几个月内收到175封电子信件；里面有很多东西让人记忆犹新。
大部分顾客开车好几小时，来造熊车间询问他家附近有没有分店，有的干脆建议在具体的什么地点建一个。
顾客讲述个人福音传播经历，包括朋友、家人的名字及他们的感受。
顾客的报导：对商店雇员高度满意，至少75％的电子信件会提到一个雇员（曾造成他们难忘经历的）。
克拉克说每个来信者都会收到她或其它高管的私人回信。对顾客来信的反应可不象熊那么慢慢腾腾。她推荐世界上每个管理团队都应该这么做。
“我100％推荐。有人告诉过我这是低水平，因为有人因这么做而付出了代价。匪夷所思。我终生都在告诉别人这理念，因为我知道他们从未认真地听过我的话。我认为很多公司有个坏习惯：让秘书们去阅读来信、处理问题。”
不设行政助理，因此克拉克的管理团队要为自己的沟通负责任。2001年，营销主管特丽莎…克罗尔离开梅伊公司到造熊车间工作，初来时有点不适应。“很明显，你在想我们能雇得起秘书的，”克罗尔笑着说，“但现在通过网上交流，我们发现能在短时间内能作那么多事情，事半功倍。”
很多孩子向克拉克提出改善建议，如校企互动、熊的健康、每天或每周发信件的儿童生活。对克拉克来说，这就像有了自己的研究实验室，“他们是造熊迷，喜欢参与这活动，喜欢写信给我。而且我重视他们、给他们回话，那是我的兴趣所在。童言无忌，他们的话很重要。”
第七部分第十三章 零售业的熊世界（3）
无忌童言已经生产出99％的新产品，克拉克说。一个顾客建议生产拉布拉多猎狗，公司采纳了建议，结果头6个月就卖了10万套。公司也应一个小顾客的要求，给所有动物都穿上了鞋。一个顾客建议：为什么不穿袜子？不久公司就给动物穿上了袜子。另一个建议是建立生日晚会、联欢会房间，2002年公司就开始设立了。
公司每周都发给顾客调查问卷，来支持自己的反馈系统，要求他们把经历分成等级。相当于雇员要求顾客对自己的工作表现每周、每月都进行一次考核。其它零售商为什么不效仿这一做法呢？
“我想每个人都自以为了解顾客群，因为长时间来他们就是那么一成不变地对待顾客的。在我近28年的零售生涯中，在百货店方面现在还算部分的成功，而我们都觉得对顾客应该了解的还不足一半。因此，我对顾客区别对待。”
克拉克自称是纯粹的购物者。她说工作之余、周末看见她在别人家的各种商店的过道里转悠很平常，她在购物、研究商业潮流。好了，买了一大堆。“我老公会告诉你：我有满满一地下室的衣服，都贴着标签。”
结果，她每年填6到7张客户问卷，每张问卷里都有她的名字、电话号码，然后……就没了下文。
“没有一个人给我打电话说：‘谢谢您抽时间填了我们的问卷，我们知道了您的要求，我们将详细调查。’”克拉克一边想象着别的商店经理应该怎么回答，一边说道。“这一小小区别将形成顾客感受上的巨大差异，不是像在鞋店演奏钢琴愉悦顾客方式那么简单。”
当她还很小的时候就出席百货公司的咨询委员会，这一回忆使她建立了造熊车间的咨询委员会：8到17岁间的20个男孩、女孩可以回顾旧产品、建议新产品。每年开会3，4次，使克拉克和公司团队迎合年轻人和有影响的顾客的需求。“他们的直率促成了很多生产决策和好点子。他们无畏诚实，购物上比父母辈更有经验，花钱方式上也更有选择余地。只要在他们那里通过了，我们就能大获全胜。”
所学经验：
·顾客的建议能加速生产开发周期、减少研究成本；
·用顾问委员会把顾客的建议规范化；
·将雇员的工资、奖金同顾客满意系数挂钩
第七部分第十四章 一项事业，而不只是一条航线（1）
西南航空公司
“该死的，为什么我要为中心顾客群体掏腰包？我阅读顾客写来的每一封信。”
——巴雷特（Colleen Barrett），西南航空公司总裁和首席营运长官
西南航空公司，每月大约收到顾客发来的3；900封信。有些人投诉飞机起飞晚点、行李丢失和其它同航空客运有关的体制弊端。
但是，公司估计，至少有四分之三的来信，感谢公司提供了良好服务，表扬乘务员或要求西南航空公司在新的城市建立服务组织。
接下来，2001年9月11日，恐怖分子劫持了四架喷气式客机，其中两架坠毁在纽约世界贸易中心，一架坠入华盛顿特区五角大楼，另外一架坠落在宾夕法尼亚州境内。据估计，有3；054人死亡。西南航空公司飞机没有一架受到攻击，并且它的雇员也没人死在被摧毁的建筑物和废墟之中，但它还是遭到重创。突然间，美国和世界要面对不计其数的新挑战，对于总部设在达拉斯市的西南航空公司来说，性命攸关的挑战是：美国民航业能够恢复元气吗？
航空运输是当地几百家，或许上千家经济实体的发展动力。推而广之，受到重创的航空业对于美国和其它国家的经济带来了巨大风险。“9。11”袭击后，美国客机上座率锐减48％。恢复飞行后，各航空公司用了一个多星期的时间才支撑下来。
更为糟糕的是，无处不在的恐惧气氛笼罩着美国。尤其是乘坐飞机旅游的人。航班乘客总数急剧下降。
寄到西南航空公司总部信件的内容开始变化。顾客信中充满同情，对发生的事件深感遗憾。他们担心西南航空公司广为人知的现金储备——超过十亿美元——会由于几乎无人乘坐的飞行而消耗殆尽。
值得注意的是，许多来信都夹有现金。还有一些5美元、10美元甚至是500美元的支票。许多人退回了优惠购票券或礼品认领证。
“袭击引起的震惊刚刚平静下来，我便开始担心那些为西南航空公司工作笑意盈盈的人们”，一封信这样写道。后来公司特意对此信进行了一番评论。“说完这番话后，我便想把你们一位顾客服务代理人寄给我的，100美元SWA礼品认领券退还。这100美元还是因为我告知了第一次，也是唯一一次，同西南航空公司经历的不愉快经历后，他寄给我的。要是寄给你们的钱超过100美元就好了。但是，我只有这些。”
公司的雇员付出最多。他们要求，为那些愿意以部分工资作抵押，保持航空�
