企业家的梦想与痴醉:强者-第14部分
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李嘉诚：强者的有为（2）
李嘉诚最能体会范蠡的孤独。“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹”，说尽了范蠡对当时社会的悲观与冷漠。当他离开勾践时，一定是彻底的失望与孤独。哪怕最知心的朋友文种，也怀疑他的神经有问题。当躲到齐国海边耕种经营获得成功之后，他敏锐地察觉到嫉妒之火已经临近，于是赶紧散尽家财，分给他惧怕着的亲友乡邻，又一次出逃到陶国。靠着贱买贵卖的惊世之才，在陶国他又获得成功，横在他面前的却只有归隐一条路，他深刻体会到人世间最强、最有杀伤力的嫉妒正环视着他，他不得不选择消极的抗拒。李嘉诚遭遇着同样的问题：他超越自我几十年如一日生生不息艰苦卓绝地奋斗，却被曲解为“唯利是图”、“无商不奸”。李嘉诚不愿追随范蠡，他有着更高的人生标尺。富兰克林的故事寄托了李嘉诚的宏愿。
富兰克林，1706年生于波士顿，家境清贫，12岁当印刷学徒（李嘉诚12岁开始当茶童），1730年接办宾州公报，他为政府印刷纸币，在实业上获得了很大成功。他更是一位杰出的政治家，在美国独立后，制宪会议一开始，富兰克林就表现出一个政治家的博大胸怀。虽然他众望所归，但他却提名华盛顿将军当总统。富兰克林还是一个伟大的哲学家和教育家，他罄尽他所有物质的和精神的财富，用于建造社会能力（Capacitybuilding），推动美国人更有远见、能力、动力和冲劲。
建立自我，追求无我
以“无我”追求“自我”的范蠡，是中国人的缩影。“建立自我，追求无我”，却是使美国强大起来的一种精神传统。
相对于范蠡表面“无我”而实际“自我”的追求，富兰克林的“建立自我，追求无我”更能给我们以震撼。李嘉诚从12岁给舅舅当茶童的那一天起，就开始了他对社会的观察、体味与解读。他经历过、体验过、化解过多少次人性危机与商业危机已经无法细数了。那一切都被看淡了。现在他向往的和力行的，就是“建立自我，追求无我”的商人精神。
富兰克林的人生标尺，更能为李嘉诚的生命注入活力与激情。这样，他有限的生命，就可以投入一种无止境的追求，就可以踏上充满了无数炼狱的长征。在这样的长征路上，必然充满了压顶的重负、耻辱的挫折、奋勇的激情、创造的充盈、诗化的理想、赤子的普爱……
意犹未尽。2004年6月29日，再与学子们交流时，李嘉诚更把内心的秘密与学子们分享。特别关照，每当有新的开始，都要自问：“Areyouready？”平实的李嘉诚，这回诗兴大发，用上了排比句。看起来简单，细品则特别有味道。不忍改动半字，直接引来欣赏：
“当你们梦想伟大成功的时候，你有没有刻苦的准备？当你们有野心做领袖的时候，你有没有服务于人的谦恭？我们常常都想有所获得，但我们有没有付出的情操？我们都希望别人听到自己的说话，我们有没有耐性聆听别人？每一个人都希望自己快乐，我们对失落、悲伤的人有没有怜悯？每一个人都希望站在人前，但我们是否知道什么时候甘为人后？你们都知道自己追求什么，你们知道自己需要什么吗？我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？每一个人都懂得批判别人，但不是每一个人都知道怎样自我反省。大家都看重面子，butdoyouknowhonor？大家都希望拥有财富，但你知道财富的意义吗？各位同学，相信你们都有各种激情，但你知不知道什么是爱？”
李嘉诚还在继续思索着他如何成为一个强者的主题。在2005年9月25日，李嘉诚进一步阐发着他的理想与信念。他说：“我相信有理想的人富有傲骨和诚信，而愚昧的人往往被傲慢和假象所蒙蔽。强者的有为，关键在我们能否凭仗自己的意志坚持我们正确的理想和原则；凭仗我们的毅力实践信念、责任和义务，运用我们的知识创造丰盛精神和富足的家园；我们能否将自己生命的智慧和力量，融入我们的文化，使它在瞬息万变的世界中能历久弥新；我们能否贡献于我们深爱的民族，为她缔造更大的快乐、福祉、繁荣和非凡的未来。”
已届耄耋之年的李嘉诚，仍然真诚地投入了建构一国精神山脉的工程之中。他知道，当我们的心灵强大时，我们便可以创造一切，享受一切。
盛田昭夫：阴柔的张狂（1）
人心理欺骗的顶点在于，某人按照自以为是的善、智、力、贵的偏见，认为自己就是初始和自在。因为，这里根本没有考虑到全部的原因性，而任何善、任何智慧、任何权力则正是因此而生存，并且从而取得价值的。
——尼采
日本人总是为“名分”所规定的义务所驱使。每一种“名分”，就是一种道德。从一个极端转向另一个极端并不会感到心理上的苦恼，只要行为发轫于“名分”所规定的义务。日本人酷爱影视作品中的那种主人公，他在竭尽全力完成其肩负的某种义务时，忽视或违背了其他义务，最后无法调和，只好以一死了之的方式，与所忽视的“世界”进行彻底清算。男人和女人、婆婆和媳妇、掌门人和门徒、公司老板和打工仔，都有着各自多样化的“名分”。一个人，能够在一个巨大的“名分”网络中找到并恪守立身之“名分”所规定的义务，就是日本人的典范。
商人榜样原来一直戴着面具
作为20世纪的商人典范，盛田昭夫无疑是最善于在复杂的“名分”网络中把握自己方位的人。
盛田昭夫成长于一个传统的日本家庭，在家里对所有的事情都要毫无保留地去理解，彼此之间的交流不得不模棱两可或含糊委婉。作为九作工门的嫡传长子，他从小形成的思维习惯和做事方式锤炼了他能够透过一个眼神或是含混其词，抓住特定时间该当恪守的“名分”。及至索尼公司开拓美国市场时，碰到的完全是另外一种语境：美国人更喜欢直言不讳和当面锣对面鼓地说“Yes”或“No”。起初，美国人的坦率直言和正面交锋，常常触犯盛田昭夫作为一个日本人的敏感。
美日文化差异导致的最直接的冲突发生在索尼公司在美国上市的问题上。索尼美国成立不到一年，盛田就提出公司上市计划。他亲自领导索尼小组负责满足证券交易委员会的要求。美国律师不安地发现，许多索尼的合同中都包含了这样一项条款：它详细说明双方将就任何影响一方或另一方履行协议能力的变化进行讨论。怎么会有这样的合同？盛田却竭力通过翻译来解释日本的社会习俗，反复强调说明，在日本一个男人的承诺代表了对“名分”所派生义务的恪守，比有约束力的条文更重要；背负“名分”的义务，一个日本男人将无从立足。解释无法消除美国律师的疑虑，盛田昭夫感觉人格受到了污辱。一次，他忍无可忍，宣布计划结束并冲出房间。经由这件事后，盛田意识到掩饰自己情感的重要性，以至于后来，克制和隐藏不良情绪，已经成了他的呼吸和饮食。这种善于克制和隐藏情绪的功夫得到了回报，盛田被誉为20世纪日本现代化的典范。
亨利·基辛格这样评价盛田昭夫：“我感到日本人不太容易沟通。他们一旦走出自己的圈子，需要与其他文化交流时，沟通起来很困难，因为他们觉得自己不具有独立做出决定的权力。盛田昭夫是个例外。尽管他是个非常爱国的日本人，一个坚定的日本观念捍卫者，但他能够以一个非日本人的方式进行交流……他可能是我所见过的最具外交能力的日本人。”
盛田征服了世界，却没能征服儿子。盛田家族的嫡传长子秀夫说，他父亲始终都是一个技艺高超的演员，不管是外国人还是日本人，抑或是井深大或是家里人，没有一个人看过不戴面具的他———“他必须‘表演’，他不得不扮演日本最受世界理解的企业家。他不得不这样表演，直到他中风为止。他竭尽全力地工作和学习，为的是扮演好这个角色。对此我敬佩不已。但那从来不是真的。他永远不可能演好任何一个角色，包括为人之夫，为人之父！”
在家中，盛田是一个不折不扣的君主。当他需要夫人在身边衬托社交气氛的时候，就希望她到前边来，而在另外的时候，则希望她呆在后面，他坚信她属于那里。对于儿子，盛田是一个强权的父亲，他需要绝对的顺从和服从。什么倾听、换位思考等他在社交场合熟练运用的技巧，在家庭关系中都不复存在。在这里他需要其他人无条件地理解、琢磨他的意愿，并且不打折扣地去贯彻执行他的意志———可以比照的是拿破仑。在拿破仑成为独裁者后，一句悄悄话道出了他独裁者的心态：“我要求人们服从我，哪怕是幻想也得服从。人们应该毫不费力就找到我的幻想，找到我专注于这种或那种娱乐之时的幻想。”
或许，唯有在家里，盛田昭夫才卸掉一切伪装，才获得一种本能的释放。长子的话主观色彩或许太过浓烈，却也真实地显露出盛田昭夫的另一面。这个层面在盛田后期的索尼也有体现。
颐指气使下的微妙舞蹈
索尼公司从一开始就是各种社会关系缠绕在一起的产物。由社会有影响的人物撑起公司的董事会，一直是弱小索尼的独门武器。在索尼的早期历史中，盛田表现出一种卓越的倾听客户、市场以及公司董事会声音的能力。当盛田昭夫把索尼带进全新的国际市场，由社会名流担当的公司董事会元老越来越不适应，最后干脆悉数退出索尼舞台，董事会按着盛田昭夫的意志进行了彻底改革———由此奠定了盛田昭夫在索尼的君主地位———到1989年批准索尼收购哥伦比亚公司的那个董事会，已经沦为盛田昭夫的“部下”。当时30位董事，清一色的索尼公司雇员。26位上层董事是在索尼公司行政阶梯上层的行政人员。这样的董事会基本上只起一个橡皮图章的作用，只能认可盛田昭夫的意向。
盛田昭夫：阴柔的张狂（2）
这就是当时索尼公司独特的语境：在盛田明确表态之前，什么事也不会被决定或有结果；董事长盛田与总裁大贺之间的信号和呼应，成了索尼公司高管们一种微妙的舞蹈，一门必修课。
1989年8月，索尼召开了一次决定是否收购哥伦比亚的董事会会议。会议由盛田董事长与大贺总裁之间的对话所支配。当时，盛田以一个问题作为会议开场白：鉴于大贺的健康状况，索尼再进入一个自己一无所知的事业领域是否还是明智之举？在此刻以前，大贺一直坚决拥护收购哥伦比亚，特别是因为它的电影知识产权的积累。现在经盛田提醒，他对自己健康的信心严重动摇了。紧跟着他应盛田的要求表达了自己的担忧：价格一直高得不合情理，对方好像把价格锁定在30美元不愿退让；此外他对好莱坞一无所知。……大贺的试探性发言之后是会议休息。然后，盛田说话了：在这种情况下，看来当前的明智做法是取消收购，这就是现在他提议要做的事。在会议记录中写道：“通过董事长提议，放弃哥伦比亚并购。”
本来到此为止了。可在那天晚上与委员们一起吃饭时，盛田放下装着绿茶的杯子，有点落寞地说：“真是太糟糕了。我一直都在梦想着拥有一家好莱坞的电影厂。”沉默。没人插话。当董事会再开会时，大贺宣布，经过慎重考虑，他现在强烈地感觉到，也经过董事长的同意，索尼还是应该实施收购。盛田拍板同意。先前的记录被修改为：“经过董事长同意，索尼将继续实施这次并购。”
盛田在长远问题上一意孤行，可能比任何战略性考虑和权威机构的咨询意见更有决定性作用。商业活动，往往有一种情绪化的力量促使交易做成。这种力量一旦爆发，就什么也挡不住，这笔生意非做成不可。“无非是个死！”“就是死了也要做！”没有什么挡得住这股力量。索尼并购哥伦比亚，5年造成31亿美元，亏损。不断攀升的成本可能一点儿也没让他心烦。盛田直觉到在未来的商业争霸战中，好莱坞的知识产权、民众情感的汇集、创造性世界发源地、信息产业的带头羊和软件资源，都将是极具战略意义的。在其他人局限于经济算计的框框，表现出极大的短视时，盛田已经洞见了21世纪索尼赖以存活的根基———视听娱乐。
时间判断力的公正性在21世纪再一次显示了威力。沿着盛田昭夫直觉到的方向，出井伸之统领索尼10年经历了一个时代，把索尼的消费电子产品引入“客厅”，更一举奠定了索尼称雄数字娱乐业的霸主地位。2005年索尼又斥资35亿美元，收购美国电影公司米高梅，还聘请有深厚影视文化背景的英裔美国人出任索尼公司董事长和CEO，更坚定地向着文化内容产业和娱乐行业转型。这一切都源于那场丧失理智的并购！
“两栖动物”独特的紧张与压力
颐指气使是日本当家人的一种常态，也可以说是把他自己的生命全部交托给家族的补偿或代价。但是这种做派，与全球化市场的运作大相径庭。盛田昭夫当然知道这种矛盾，更知道一个成功的日本商人为摆平这种矛盾所必须忍受的东西。1971年，他在一次乘车时突然在英语字典上偶然看到两栖动物（amphi）这个词，他的神经被触动了，切身的感触突然得到了释放：这个名词最形象地表征出日本商人的特征。在两种文化中穿梭的盛田，通常面对着两个世界、两种世界观带来的压力：一方面是日本，它有一套根植于本土传统的文化价值和行为方式，不容许你偏离传统；另一方面是西方世界，在那里整个世界观与习俗都是开放的，没有个性的张扬将没有生存的空间。
当时，他正在筹建一个男人俱乐部，专门召集日
