企业家的梦想与痴醉:强者-第21部分

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的机会。罗恩愤然辞职。　
　　罗恩一派的倒势，元老派并没有获得机会。山姆·沃尔顿早有伏兵。经营、人事、财务、分销和商品部执行副总裁统统换上了新人。那些受够了无休止的轮岗，想过一些安稳生活的元老们，也只好被迫辞职。这的确是一次“大出走”，估计高级管理层中走了三分之一的人。最后山姆如愿以偿地坐收了渔人之利。　
　　经理层的荒唐，使山姆不敢再去轻易相信任何一个高管———他们随时可以凭借已经积累起来的资本挂靴而去。为了与一线员工分享信息，山姆不惜驾驶飞机巡视，不惜建立企业自己的全球卫星网络系统，以供他过一过每个月倾听全体沃尔玛员工演讲的瘾。一定要让每一个一线员工知道他的所思所想。他的这个想法，后来被韦尔奇概括为深潜。　
　　韦尔奇的深潜　
　　做企业就是做细节。一个企业的高层管理者，如果陷入企业运作的细节之中，肯定是一个不合格的领导。而细节，对最高层把握企业运作，又是必不可少的东西。这两者之间如何平衡？韦尔奇把高级领导对细节的关注称为“深潜”，他还戏称“中间层会比较公正地称此为‘捣乱’”。　
　　韦尔奇在他登顶后的管理生涯中，不计其数地做着深潜。与一线员工的直接交流，直接催生并推广好想法，会形成很强大的压力，迫使中层管理人员更多地深入实际，会荡涤官僚习气，从而保持团队的竞争力。深潜，从来都是进入角色、掌握企业运作的不二法门。而且，通过一次次的深潜，韦尔奇也识别提拔了一大批人才，捕捉把握了一系列商机。　
　　李东生没有掌握深潜的要义，也就失去了对公司运行的把握。一个聪明的老板，要敢于对那些高层管理人员说“不”，说“我并不倚重你们，我倚重一线员工！”也只有这样，老板才能掌控局面，才会有真正的凝聚力，才能把背叛和欺骗降低到最低限度。而且，通过一次次的深潜，韦尔奇还识别提拔了一大批人才，捕捉把握了一系列商机。　
　　李东生没有自觉利用深潜，也就无法把握公司运行。同时他还缺点“明知不仁也要强为”的强悍。山姆·沃尔顿与韦尔奇等表面上的那种果决，实际上经历了硬撑下去的隐忍反复！他们在孤立无援的境地中获得了新的力量。一如马基雅弗利在《君主论》中概括意大利城邦君主的德性：“他如果善良，就要灭亡；他必须狡猾如狐狸，凶猛象狮子。”　
　　一把手干什么？　
　　李东生的系列反思，有一个基本的要害问题，始终一带而过，没有落到实处。这就是一个公司的一把手到底有什么权责？从许多优秀的中外企业家身上，我观察到一个公司老板的核心职责就是“格物致知，择人任势”。　
　　一把手，无论有多么崇高的理想、多么雄伟的抱负、多么渊博的知识、多么至善至美至真的德性，倘若不肯花费心思去理解周边人的喜怒哀乐，不能使群体的潜能释放，不肯推究事物发展的究竟，就不可能成为一个有效管理者。一把手的存在价值，说穿了，就是因为他能破疑释惑、解读事象，从而为做具体工作的人在立场、观点、方法上提供亮点。这是管理者的全部自尊。在那个位置上，不能为干具体事的人提供省察问题的亮点，就是渎职。　
　　兵圣孙子说：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”善于经营的大师，无不依靠有利的态势取胜，从不苟求于部属，因而选择合适的人在合适的位置上，是一把手的首要职责。把握历史性机会，建立起经久的商业体系，这是任何一个大公司一把手所必须承担的责任。要做到这两条，没有对人性的尊重和入微的把握是无法做到的。　
　　经营管理大师沃伦·巴菲特发现了同样的秘诀。他说：“自己怎样挥舞球棒并不重要，重要的是场上有人能将球棒挥动得恰到好处。”要保障场上的人挥球恰到好处，离不开场外指导敏锐的神经与随时随地的考评。这种考评的依据，就是企业的价值之榜。企业的价值之榜，不能只停留在精神层面，在物质层面必须有具体的落实。不如此，任何企业文化建设都是徒劳的。　
　　老板要对外求索人性，以把握方向；老板要对内求索人性，以保障战略实施。消费类电子行业贵在以客户生活方式的变动来促成公司长久战略。不能说你授权了，却把公司格物致知的责任一并交了出去。老板管什么？管战略，管战略实施，管考评。战略靠考评，考评在求索人。求索人就能求索商业世界。没有“活力曲线”，没有随时随地的评估，你这个老板在干什么？还有什么存在价值？　
　　李东生的反思缺了点老板心态。战略没有推进只能是老板的责任，跟主管们无关。因为老板的工作不是开大会“秀”一下就完了。最要不得的是过去几年了，才来论是非长短。TCL虽然已经完成了整体上市的改造，李东生个人虽然已经持有了12％的股份，但是从TCL这几年的路程和李东生的反思看，基本上还缺乏一种老板心态。而三星的李健熙们却是一家之主，他敢于果决地宣誓：“除了老婆孩子其它都可以变。”说明他们取得了完全的控制权，因此就有了包容。一位知名的中国企业家也曾经很经典地概括说：“我有权威，因为我正确；我正确因为我犯错就改！”　
做企业是强者的领地（4）　
　　我们的这个观察或许有一般的认识论价值。当一把手处在不可动摇的位置上，对公司事业或可能会意诚心正，会对真实完全敞开胸怀，不断否定自己以开发事物的潜能。而当一把手还没有取得绝对优势地位，他的意见和思想，最大的出发点不是对公司如何发展有利，而是对巩固自己的位置如何有利。这就是逻辑。　
　　“对后来者的诅咒”考验着李东生　
　　可见，李东生的系列反思，固然有情真意切的自省，但是在一些基本的经营管理问题上还留下了缺憾。或许这也是美国经济学家提及的“对后来者的诅咒”吧。　
　　在李东生的《鹰的重生》系列反思中，其思维的跳跃与摇摆，是他自己在在企业经营管理的一系列基本问题的理解出现了偏差。他强调了他曾经说过的话，但是他从来不提他还没来得及说的话，与还不情愿说出的话。李东生的系列反思，始终没有提及困扰TCL的公司治理结构，让我有点诧异。公司治理结构，这个看上去简单容易的问题，却隐藏着全部企业管理的秘密。　
　　在TCL新一届董事会成员中，共有17名董事，其中13位为TCL高管，4位为独立董事。一色的老面孔，一色的老董事。缺乏新鲜血液，成为TCL一大制约。这样的董事会构成，无疑为贯彻TCL管理层战略决策提供了便利。但是公司却像一个独眼龙，只能固执地从一个视角看问题。一旦这个独眼龙又不能专注，而是在政治、社交、企业之间晃悠来晃悠去，在全球市场上与武装到牙齿的一流跨国公司竞争时，不落下风才怪？！　
　　现代公司本来是具备双重视野：经营管理团队的战略把握与深耕细经视野，董事会的战略经营与观察考评视野。双重视野的重叠与互补，是一个现代公司制胜的关键。是人就可能犯错误，关键是在犯了错误后要出现及时地修复机制，不能让错误滑向深渊后再醒悟。　
　　1997年已经死过一回的三星，一般的评论是抓住了自主知识产权的企业思维，重新塑造了辉煌。而实际上当李健熙经过许多个不眠之夜的痛苦反思，他敏锐地注意到了庞大的三星的董事会，当时董事会成员有100多人，都是清一色的高管，这些被感恩心态所统摄了的董事，渐渐形成了一种愚忠。李健熙痛苦地发现，他的这个家族公司，他这个大股东的利益，单纯靠他的那些生死弟兄不行，还必须补充新鲜血液，组成一个强健有力而又相对独立的董事会，来把握公司的方向。于是，三星董事会由原来的100多人清一色的高管，调整到后来的24人、20人、14人，现在为13人，其中7位为外部独立董事。　
　　索尼的出井伸之1995年上任之初，就想彻底变革董事会，让外部独立董事占绝多数席，但是由于有垂帘听政的大贺典雄阻挡，一直没有成功。直到去年，出井伸之不惜自己隐退，才把14个高管一起带离董事会，给他选定的接班人一个崭新的工作环境。深入公司内部的组织改革都将是痛苦的。公司制度变革的始作俑者与最终承受者，常常合二为一。正是有那些甘愿以最终承受者身份出现的始作俑者，痛苦的变革才能成功。也只有公司出现了像李建煦、出井伸之这样的当家人，超越了控制权所带来的尊贵和便益，才可以全力推动一场针对既得利益的根本变革。　
　　TCL正是蒙受“对后来者诅咒”而一时难于自拔的一个样板。只是李东生为代表的中国企业家现在怕失去控制而不敢采取那样的措施。　
　　站着说话腰不疼　
　　当我在清华大学2006年领导力论坛上剖析TCL案例时，能够引发在场大多数企业家的共鸣。也有一位资深专家提醒我：“你是不是有点站着说话不腰疼？对一家大公司品头论足容易，理解其内在逻辑却难。”专家的提示让我猛然醒悟。在我们站着说话不腰疼的评论中，是不是无视现实的困难，以一种理想化的形态和标尺来衡量我们那些以头拱地的企业家了？　
　　TCL是一个有25年历史的一个中国公司，在众多公司安享国内太平与繁荣的关口，TCL率先走出国门，接连收购西方跨国公司。一如挫折和失败是一个人的真正财富，先行者的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。　
　　企业家不是神人，他们许多人都是空想家与急性子的混合体，拥有的是一种创造新事物的热情和一种百折不挠的倔强。他们往往能把人们认为办不成的事给办成。在压顶的困难之中，义无反顾，很有点以头撞墙的倔强。没有一个人能够保证不出错，真正缺乏的是这种义无反顾的探索劲头。而在事情成功之后，周边都是崇敬的目光，他们却心生倦意，办事过程中那些道貌岸然的贪婪让他们齿冷和厌倦。大凡这样的人，都有点脾气，也不擅长管理和行政事务。他们与中高层一直处于一种紧张的对立之中。而中国公司又缺乏一种制度建设，帮助企业家克服个人的局限，于是一次次地被卷进公司的危机之中。李东生正是遭遇这样的难题。在一个封闭的圈子里，有一些问题可能永远触及不到实质。正因为如此，李东生才跳过中间层，直接把反思《鹰的重生》系列挂在了内部员工论坛上。在既定战略实施发生困难的时候，李东生需要更多人来思考公司面临的困境。　
　　我们的关注与评论，也可能是李东生所期待的一种关切。没有人作践中国公司，我们富有中国公司挺进世界一流的热情。做过企业的我，常常能够设身处地思考企业家行为所遇到的独特难题和根由。这种分析或许可能谬误连连，但这是一种思考的角度。对企业来说，这也是可以启用的外部智力资源。不一定准确，但能够提供思考统一问题的新角度，就是有价值的。想通了这点，尽管要我去做一个跨国公司怕100％要倒闭，但是我们仍要独具个性地思考，这样对TCL无疑是有益处的。当然，也有可能越过某些关键细节，发生惊险的跳跃而不自知。　
做企业是强者的领地（5）　
　　失败经过遮掩可能会导致彻底的失败；失败经过深刻反省会成为一笔真正的财富。今年是TCL成立25周年，《鹰的重生》与我们对此的评论，期望能够成为对TCL25周年庆典的最好祝福。TCL的国际化探索，不只是TCL一个公司的事，而是众多不得不踏上全球化经营的中国公司的事。一如挫折和失败对一个人成功的价值，仔细检索先行者的每一步，都是中国公司可以共享的宝典。　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
一道感恩的彩虹（1）　
　　6月10日下午，带着不到2岁半的女儿去登香山。有个10岁的小女孩跟着她爸爸，走走停停，吸引着女儿较着劲一路前行。女儿走几步，就喊：“累了、累了，爸爸抱。”30斤的体重压在身上，不一会儿我就大汗淋漓了。我说：“爸爸累了。”她赶快回应：“爸爸不累。”我听不到“体谅”的话，索性把她放下来，让她自己走。几个反复，女儿学乖了。抱一会儿，她就说“爸爸累了”，用小手给我擦擦汗，挣扎着要下来走。其实我怎么舍得让高高的台阶伤她的膝盖呢？我抱着她走完了99。9％的山路。女儿的真诚，不只俘获了我，似乎还打动了上苍。在我们从山顶下到山底的时候，下起了小雨。我们刚好在视野开阔的东大门躲雨。雨停了。一道巨大的彩虹成一个大大的半圆，横亘在眼前。女儿惊奇地睁大眼睛，指着彩虹喊：“彩虹像个大大的月亮！”　
　　这是道感恩的彩虹。女儿眼中的爸爸总是最强壮的。起初她想象不到爸爸也“累”。后来，她有了感觉，还替我擦汗，激发起我的潜能，一路上超越了那个小女孩，以至于我们在最恰当的时间、来到了最恰当的地方，看到了“大大的月亮”。这么粗壮清晰的彩虹，20多年前在老家胶东半岛领教过。女儿帮我复活了这久违的记忆。一如这个“大大的月亮”，我的新书《强者———企业家的梦想与痴醉》，是仰仗许多人的启迪与相助才得以成形。　
　　要感谢的人很多。三位知名企业家宁高宁、田源、朱继民，在各自的行业都是响当当的领军人物。他们正好是我迄今人生三阶段求学、宏观研究、做企业的主要见证人。百忙之中，他们用自己不凡的视野与见识，开掘着企业家的主题。朱继民的“求索人，就可以求索世界”，一下子抓住了商业世界的主宰精神，点亮了浩瀚海洋中的灯塔；宁高宁的“梦想与痴醉是可以改变世界的”，更是一语道破天机，让我毫不含糊地把原书副标题“企业家的梦与醉”改为“企业家的梦想与痴醉”；田源的“为民族精神山脉添把土”，无疑给我提出了更高的期许。