修炼-我的职场十年 谢耘著-第11部分

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　　基于上述的认识，在QDI北京研发中心建立伊始，贺志强便要求刘晨晖建立一个市场部门，专门为产品研发把握方向，了解市场的反应。他在研发中心里设立市场部的做法，我当时感到挺新鲜。他曾多次给我讲解他在研发上的体会和其他公司的经验。多年的思考和探索，使他认为，只有把研发和市场部门放在一起，才能保证研发与市场有机的结合。

　　他的这种做法，把产品与市场结合的问题和压力完全交给了我，促使我开始力图超越技术管理的角色，来理解如何有效地做产品定位，进而开始思考和分析企业为社会有效地创造价值的过程的运行机制。


我的职场十年（二十五）
作者：　谢耘　｜　2005年04月13日09时34分
【内容提要】技术战略不仅可以支撑企业内部自己的产品战略，它也能够独立的面对技术市场，将技术成果而非产品提供给相应的用户，支撑其它企业的产品战略，从而形成企业中一个新的业务主线。

　　为了保证我们的产品投放市场后，为客户较好地接受，我们采取了各种措施争取产品定位的合理。大家内部不停地讨论，费尽心思地搜集国内外同类产品的信息和样品，在全国范围内作了一些市场的调研，并同我们的合作伙伴不断进行深入地探讨。同时，我还专门向飞利浦、微软和索尼等公司的人员请教他们是如何做产品定位的。

　　在产品投放市场后，我们投入了相当的精力跟踪客户的反应。设立了专门的电话服务热线。

　　为了保证我们的产品投放市场后，为客户较好地接受，我们采取了各种措施争取产品定位的合理。大家内部不停地讨论，费尽心思地搜集国内外同类产品的信息和样品，在全国范围内作了一些市场的调研，并同我们的合作伙伴不断进行深入地探讨。同时，我还专门向飞利浦、微软和索尼等公司的人员请教他们是如何做产品定位的。

　　在产品投放市场后，我们投入了相当的精力跟踪客户的反应。设立了专门的电话服务热线。

　　两年的尝试、探索和总结，我形成了一个粗略的关于如何管理以自主研发产品为核心的业务的思路，成文为《技术创新型产品的战略》（略）。这样，在贺志强的引导下，我逐步开始理解企业战略管理领域中的问题。

　　后来的经历证明，这对我是一个非常重要的收获。正是因为有了这段经历和思考，在联想拆分后，我先后受命做了神州数码的战略定位和神州数码软件服务业务的战略规划。并且在后来主管神州数码软件有限公司。

　　在对产品战略进行探索的时候，我还对科学技术工作自身的规律，进行了一些战略层面的思考。这些想法成文后先寄给了《IT经理世界》。后来发现，此文被改换标题后；被多个杂志转载。

　　技术战略基础…面向产品科研开发的三个层次及相互关系


　　科研开发的三个层次：抛开科学探索不谈，仅从与公司产品有关的科研开发活动来看，技术工作可以按工作内容，技术特征和管理特点来分为三个层次。

　　一．技术推动层次原理研究：

　　人员称谓：从事这部分工作的人员可以称为“科学家”。

　　工作特征和职责—创新：从宏观认识和把握整个领域的发展；个人或个人指导下的研究人员的工作，对某些技术领域中的具体微观关键技术有原理性和实质性创新。

　　评价考核：其工作带来的具体突破应该能够推动一个领域宏观的变化（这也是评价其工作成绩的主要标准），对整个领域的发展能够提出方向性建议。

　　人员要求和培养：科学家工作的两个层面微观和宏观一般是不可分开的。一个人只有将这两部分有机的结合在一起，才能真正起到“科学家”的作用。当然，如何从微观上升到宏观，这需要胸怀和境界。科学家不是学校培养出来的。从技术专家到科学家，靠的主要是自己的努力和悟性。

　　工作价值：科学家的工作，将对企业的战略发展起到决定性作用，并为企业的产品的实质性更新换代，保持长期技术优势奠定基础。

　　管理特点：对科学家，在工作中硬性的规范性管理较少，个人发挥自由度较大。由于其权威性，他们自己已经拥有相当大的发展空间。

　　二．技术实现层次—实用研究：

　　人员称谓：从事这部分工作的人员可以称为“技术专家”。

　　工作特征和职责…攻关：对局部领域的某项技术有透彻的理解和掌握，可以灵活的应用来创造新的实用功能，即功能创新；并能解决在技术应用中碰到的问题。他们一般不直接参与或较浅的参与技术风险很小的产品的设计，而是为产品提供所必须的局部功能设计如模块原型。如果有技术风险较大的产品开发任务（如高技术军品，大型并行处理计算机等含有较多的没有充分证明或把握的新技术的产品。），这些人员可按横向组成产品开发队伍，进行原型机的开发，即实行矩阵式管理。这些产品通常是单件研制，而不是作为产品系列滚动开发。国家项目通常属于这一类。

　　工作价值：技术专家的工作，一方面是从技术的角度来推动新的市场需求的产生，另一方面是用现有的技术满足由市场提出的功能需求，保证企业在产品技术上的领先地位。

　　人员要求和培养：技术专家一般应该受过严格系统的专业训练和培养，应该具有较高的学历，或在实践中获得了相应的能力。一个优秀的技术专家，应该能够在其专业范围内解决别人解决不了的问题，做别人做不到的事情。在企业中一旦产品出问题，相应的技术专家将到场，而且他们必须要负责将问题解决。

　　评价考核：对技术专家的管理和考核，主要是纵向的即按专业技术领域进行。工作的评价主要看其是否能够利用成熟或新技术创造出新的功能或应用，并解决产品设计中出现的复杂技术难题，还包括其在专业领域获得认可的程度。其工作成果的评价，更多的是从实用的角度，进行严格的定量的技术性能测试。

　　管理特点：技术专家的工作过程，已具有较强的可规范性（内容和时间），其管理模式纵向多于横向，有矩阵特征。管理者要为他们在其专业技术领域保持领先创造各种条件，如国际学术交流等。

　　三．技术转化层次…产品开发：

　　人员称谓：从事这部分工作的人员可以称为“产品设计师”。

　　工作特征和职责…创造财富：利用多种已经成熟的技术，功能模块或原理样机（通常只针对技术风险大的产品而言），开发出符合产品定义要求的产品及完成生产工艺的设计，可能但不止包括功能，成本，造型，可生产性，国家标准的符合等方面的工作。其产品的开发，通常是以滚动方式进行，形成产品系列。他们的工作，在许多领域被称为“系统集成”，他们是社会物质财富的直接创造者。

　　工作价值：企业产品的直接设计者；从技术的角度提出新的产品建议，由技术推动市场。

　　人员要求和培养：产品设计师并不要求一定有高于本科的学历，因为他们需要的能力和知识结构，许多并非是学校可以培养和提供的。

　　知识结构：产品计师不一定需要在某个技术领域有很深的造诣（有自然更好），他需要的是横跨多个技术及非技术领域的知识结构，快速接受掌握相应领域新技术和系统设计综合能力，即用不同的成熟的技术组合出需要的产品（实现功能）；

　　工作作风：他们必须受过严格的训练（这是保证产品功能可靠稳定的主要条件）。精益求精…不只要会做事情；更重要的是按照产品设计的要求要做好—包括所有的细枝末节等看上去似乎是不重要的小事。设计师的个性，不是表现在其对产品定义自以为是的突破上；而是体现在在产品要求的范围内；尽最大的努力做得最好—你做过的事情；换成任何其他人来做；在同样的条件下也只能到这个程度；开发计划的制定和有效（包括效率/效果）的实施推动—做事情要有条理；不只要把该做的事情都做到；而且要在所有细节上按科学的顺序；方式和步骤去做。在产品设计的完整性方面（包括设计文件的完整）方面，也要严格自觉的执行设计规范，理解正规的管理都是以文件为核心的；

　　产品的可生产性的保证：产品设计师要充分了解生产线的工作特点，使产品在设计阶段，即保证在今后能够顺利大批生产；能够进行生产工艺的基本设计，帮助生产技术人员完成产品的生产过渡；

　　成本控制：产品设计师要了解最新的材料和工艺；在保证质量的前提下有效的控制产品与设计有关的成本，如材料成本，加工工艺要求等；

　　高度的变通能力：产品开发；一定有众多的约束条件；如可用资源；投放市场时间等等。在产品定义明确以后；依然需要产品设计师有高度的变通能力；在现实的约束条件下求得最佳解；而不是只从理想的技术的角度来考虑问题；或抱怨条件不好，而放弃努力。在众多约束条件下的创新，才是真正有价值的，因为你永远逃脱不了外在条件的限制，除非你逃离这个社会。这种创新，体现了一个人，在寻求与外界和谐相处的同时，对环境的突破和超越，是一个社会人的真正价值和水平所在。

　　团队精神：产品设计师要能与各种不同性格的人的有效合作。产品设计是一个综合性很强的工作，需要各种层次，各种部门众多人的努力，才能完成的。产品设计师尤其要有好的合作精神。一般情况下，你是无法挑选你的合作者的。你必须面对现实，通过调整自己的心态，来保证与他人的有效合作—或者辞职。
　　合格乃至优秀的产品设计师，是要由产品开发部门培养的。这是产品开发部门的管理者的一个重要的，不可推卸的职责。一个优秀的产品设计师的素质要求和价值绝不低于一个优秀的技术专家，尽管他在专业领域可能不享有技术专家那样的声誉。产品设计师在专业技术造诣上要求低于技术专家，但是在操作层次上，包括思维和行为的严谨细致，心理的稳定开放等方面的素质要求和训练则是三个层次中最高的。

　　事实上；一个优秀的产品设计师的培养代价；是要用百万甚至千万的金钱来计算的。他们是社会十分宝贵的财富。

　　工作考核评价：对产品设计师应该尽量避免将产品的最终效益作为考核的主要依据，而应明确主要根据其职责考核。在考核中，除开工作质量外，一个相当重要的因素是工作效率。

　　管理特点：这部分工作的管理是三个层次中最复杂的。需要各个层次，各个方面严格的工作规范（从工作内容到工作时间）。研发过程管理的工作量相当大。而且需要对产品设计师进行不断的培训。其管理模式，按产品方向组合，以横向为主。
　
　　三个层次的关系和中国科技人员的尴尬：三个层次的划分不是绝对的，不同层次的工作也会有重叠；有些人可能会同时属于两个甚至三个层次。但这只会是少部分人，对大多数而言，特别是年轻的科技人员，应该对自己有明确的定位，至少起步时是这样。

　　在中国，由于教育，文化传统，社会价值取向和现代高技术企业的幼稚状态以及薪酬待遇等众多的原因，造成了许多受过良好教育，又确实有能力并愿意做技术工作的科技人员不愿意做真正的产品设计师；同时由于缺乏足够的国际交流等必要的科研条件，他们绝大多数又无法成为真正的技术专家。其自身归属的模糊造成了对自身发展的困惑和社会认知的尴尬，形成了整个社会的人才浪费。这导致了产品设计师档次偏低，技术专家能力不够的局面（因而也难以产生真正的科学家）。许多技术人员的情况是；泛泛的谈；什么都能干；一旦认真起来；又什么都不行。其结果是我们的科技人员做了许多既无学术技术水平又无市场价值的工作，只能用来评职称。

　　技术战略，产品战略与中国高技术企业的需求：根据新兴工业化国家和地区的经验，就中国目前企业的普遍水平（个别企业除外）和在国际上所处的地位及经济，管理，生产和市场的能力来看，目前企业需要一大批优秀的产品设计师，为市场提供在功能和价格等方面有特色的，但未必是最先进的产品。不论是从人才培养的角度，还是从物质准备和积累的角度，他们都是产生优秀的技术专家和科学家的基础。他们的工作也为企业成长为国际一流高技术企业创造了条件。

从企业的战略管理来看，技术性企业目前真正需要的是制定和实施产品战略的能力。产品战略的起点是产品研发，终点是产品的销售和服务（参见“技术创新型产品的战略”一文）。其面对的是产品用户市场。当企业真正发展到具有雄厚的资金和产品开发能力，并具有了较强的承担风险的愿望和力量后，企业将逐步建立自己的技术开发体系，由产品开发，上升到功能和技术乃至科学的研究层次。这时企业必须制定自己的技术战略，将科学探索，技术研究，功能开发和产品设计统一在一个规划之下。技术战略和产品战略的结合点是功能开发和产品设计（参见《技术创新型产品的战略》一文）。技术战略不仅可以支撑企业内部自己的产品战略，它也能够独立的面对技术市场，将技术成果而非产品提供给相应的用户，支撑其它企业的产品战略，从而形成企业中一个新的业务主线。在国际上能够做到这一点的企业也不多见。这样的企业一般是一个行业的真正领导者。中国的企业可能还有一段相当长的路要走。在这期间，如果分工配合的好，研究所和高等院校将能够在很大程度上弥补企业的不足。（编辑后发表于《IT经理世界》2000年第五期）

我的职场十年（二十六）
作者：　谢耘　｜　2005年04月14日09时29分
【内容提要】缜密地去关注和分析所有可能的细节，有助于我