我在联想的七年-第2部分
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缆凵俣嗔耍且惨诰眯б婧椭耙挡偈刂淦胶狻�2004年初，媒体上又一轮关于联想的大论战爆发了，起因是王育琨先生的一篇关于联想与索尼对比的文章。在这一场论战中，经济学家、业界评论家纷纷登台，发表自己的观点。恰逢联想内部的大变动，一时间，再次把联想抛到公众议论的中心。
近年，评论的另一个战场是在网络上，每当联想有什么举动时，你都会从网上消息后面的评论栏目看到如潮的评论，且绝大多数是负面的。不知为什么大家对联想这个话题百谈不厌，很多网友在很不冷静地发表着他们的看法。我不太认同他们的做法，其实我们应该设身处地地想想，如果把你放在杨元庆的位置上，你就一定能把这个企业搞好？联想确实有许多不尽人意之处，它也应该做得更好，但它毕竟做到了一些几十年前中国人想做而做不到的事情。对于联想在发展过程当中出现的一些失误，我不赞成做简单的评论，而主张把它放到中国IT企业发展的大背景下，看看是否在如何做企业上有认识偏差？是否存在战略上的失误？是否在企业发展的大思路上出了问题？是否存在一些诸如文化、基因之类的深层次原因？总之不能一概而论，也不能简单化。
前言序（2）
近年来，联想一直是媒体争论的焦点。往往是什么人的一篇文章就能引起一阵争论，但是比较可惜的是，这些文章或者网上评论要么是缺乏深度的议论，要么是比较盲目的批判。很少有人静下心来，仔细分析一些问题。比如，当年的联想为什么能成功？现在的联想为什么会面临如此困境？再比如，联想到底有没有核心竞争力？如果有，到底是什么？为什么联想不能培养出新的核心竞争力？只有解决这些根本性的问题才有可能帮助联想摆脱困境，才能回答联想还能不能继续突破，以致能否达到它的新战略目标。假如说，联想是患了某种重病而不能健康发展，那么以往联想又一直是处于“有病乱投医”的状态，由于并没有找到真正病根，使得病不但没有减轻，反而有逐渐加重的趋势。这可能是联想目前所处的状态和困境。
联想毕竟还是中国IT企业的一面旗帜，分析好联想的案例，对中国IT产业的发展也是有好处的。最新一轮关于联想的大论战还是有些新意的，开始把联想的问题往企业发展的核心问题上引，这个大方向是对的，也是真正帮助联想以及与联想类似企业深入思考一些问题，这对中国企业的长远发展是件好事。
一个企业要长期发展，必须有敢于发掘自身弱点的勇气，甚至有敢于否定自己的魄力。GE、IBM、Intel、Sony、Sumsong这些企业巨人，在它们遭遇挫折和危机时，哪个不是认真反省自己的失误，找到企业发展的出路，置之死地而后生的？联想在这方面不能不说是很不足，在联想员工的记忆里，很少看到分析公司失败的案例，只是成功案例，光辉历史。记得2001年时，公司曾经倡导以总裁室带头，撰写公司的各方面发展史，一位当时主管公司文化的副总裁曾经建议总结一些失败的案例，以利于汲取历史教训，使联想以后得到更好的发展。但可惜这个好建议不知为何没有被实行，后来做出的产品史、研发史、文化史等等仍然是光明一片，一路凯歌。联想高层可能认为，将反面案例拿出来似乎暴露了阴暗面，不利于鼓舞士气。殊不知，这些案例，首先是掩盖不住的客观存在，与其从小道传播，还不如正面自揭疮疤，正视失误，以利于不再犯类似错误。其实，很可能正是由于联想自身一些根本性的错误认识一直未得到正视，未得到彻底否定，才导致联想目前的停滞不前。这就好像对“文化大革命”的错误认识不被“拨乱反正”，中国的改革和经济就不可能有大发展一样。
联想是中国IT界具有特殊地位的一个企业，它的发展在中国有相当程度的代表性。我从1998年到2003年有幸在联想集团（原联想电脑公司）工作，而且多数时间是在比较核心的部门工作，有较多的机会与联想高层一起共事，亲眼目睹和亲身经历了一些重大事件。比如第一次联想研究院成立时，杨元庆与高文开的会；第二次联想研究院成立前，柳总、元庆、贺志强等小范围的会。我始终希望从一个特殊的视角，把这些鲜活的案例写出来，通过这些案例来研究一个典型企业，既不是简单地去赞扬，也不是简单地去指责，而是客观地解剖与分析，帮助公众理解联想，也希望尽可能多地解释一些真正的“联想为什么”。本书最想达到的目的，是通过剖析联想这个在中国经济发展历史上较特殊的案例，来尝试探讨中国IT企业的基本发展思路，供一切对中国IT企业发展感兴趣的人来研究。本书将以联想的技术发展为主要线索，对联想的总体发展战略加以评述、分析、总结。我在联想工作这些年，经历了太多的事情，为了突出主题，我们只能挑选一些比较典型的事件来分析，尽管有些事件看似与主题关系较小，实际上是从比较细致的地方反映实况。另外，本书还披露了一些联想的内幕事件，有些是外界所不知的，有些是媒体报道过的，只不过细节不够准确。但是我真正的目的和关注点不在于事件本身，而是它后面所反映的问题。可以说所有的事件都是从不同的角度，如企业的基因、文化、领军人物、工作习惯等来分析联想为什么会是这样，又通过联想这些典型案例来反思中国IT企业发展的基本思路。比较庆幸的是我自己在联想这么多年，始终没有完全陷到岗位所限定的狭小圈子里，也没有完全被强势的联想文化所同化（尽管我曾三次“入模子”），还一直能以独立知识分子的批判眼光看待各种问题，并以接受西方教育后的特殊视角来分析问题，不盲目否定，也不盲目肯定。我认为这是我能写成此书所具有的独特优势。
本书参考了麦肯锡关于企业发展战略的一些理论和方法①，也参考了锡恩4C战略框架理论②；我还与汇灵嘉诺培训顾问公司的全体培训师进行了多次研讨，对一些观点的形成大受启发；在本书写作过程中，我还与众多联想的中高层管理人员一起讨论过有关问题。在此对所有支持我完成此书的朋友们一并表示感谢！某种意义上，此书是建立在前人理论框架之上，又在众人的智慧融入下得以完成的。
最后还想说明一点：如果书中某些观点和判断不幸被今后的历史事实所验证，那也许是历史的必然；而如果某些观点能为联想高层所接受，从正面来促进联想的发展，使它将来真正发展成为国际一流企业，那是再好不过的了。
李方2004年11月于北京①程嘉树，欧高敦主编：《麦肯锡高层管理论丛》，北京：经济科学出版社，1997。②姜汝祥：《差距》，北京：机械工业出版社，2003。
第1章初进联想第1节留学
办公司说说容易，做起来难。当我在国外最后冲刺博士学位时，我太太已经在筹备建立公司事宜了。我回国后，很快就坐到总经理的位子上去了。总经理的位子好坐，要把业务做起来可没那么容易了。我和太太都没有做企业的经验，全凭着一股“朴素的阶级感情”办事，像小孩学步一样起步了。
决定不干公司了，就要找新单位。我当时是希望能把公司的骨干整体端到一个新平台上，继续干这项事业。要找当然就找最有名的公司，一下就找到四通、方正、联想等。接触一圈下来，没有什么特别的感觉，其实当时对这些企业也不甚了解，连企业老板是谁都不清楚。但是惟一有点特别的是，与联想的面谈让人感觉比较亲切，这点成了后来去联想的决定性因素。
在联想集团大家庭里，电脑公司一直被公认是最正规的一支部队。做个不太恰当的比喻，LAS就像匪气十足的游击队，联想科技公司（LTL，后来的神州数码）像是杂牌军，而电脑公司才是嫡系的正规军。这在早期联想一年一度的春节联欢会上看得很清楚。那些叼着烟卷、着装随意的准保是LAS的；另一批着装艳丽、打扮入时的女士很可能是LTL的；而那些整齐划一，不论男女都是一片联想蓝的则肯定是电脑公司（LCS）的。
靠在波音747宽体客机的舷窗上，我的眼睛湿润了。这是我在国内短暂停留后，再次飞赴英伦三岛，可是心境是那么不同。1994年3月末的一天，我告别妻儿，只身再赴英国，为的是向博士学位做最后的冲刺，毕竟离那一刻只差一步之遥了。但是此时的心情却很是不平静。离开家人独身闯荡，本身就有强烈的不安定感，再加上论文答辩能否通过还未可知，那种没着没落的感觉尤甚。
看着我熟悉的黄土地在逐渐远去，思绪渐渐回到5年前，那是1989年4月30日，通过不懈的努力，我总算办妥了去英国的一切手续，乘飞机出国了。那好像是我第一次坐飞机，一坐就是国际航班，兴奋的心情难以言表。那时飞英国中间还要在中东停靠一次，全程要十几个小时，但也没觉得累，降落在伦敦机场时仍然是精神抖擞。可这次是那么的不同，身体感觉很不适。这时中英航线早已改成直飞，才九个多小时就到了，可我在快降落时，觉得头晕目眩，实在撑不住，吐了。
这次回国是为了落实创业公司的事，打算回国创业有一年时间了。那时，我在英国读博士已近尾声，由于我一直是工业界资助读学位的，继续工作下去是可能的。可是我必须考虑我太太的情况，她当年为了支持我，在读完伦敦经济学院的硕士后，放弃了已得到的读博的机会。因为当时我们的儿子也在英国，两人同时读书是不太可能的。她是学文科的，在英国很难找工作，原来新华社记者的架子使得她又不屑于做小报记者。这样，回国就是不可避免的了。
20世纪90年代中期，留学生回国并没有形成热潮，而绝大多数国内的人是想着怎么出去，已在海外的想的是怎么留下来。改革开放以来，每年国家花巨资向海外派送留学人员已达几十万人，其中大多数在北美地区，欧洲较少，当时英国大概有1万～2万人。英国的留学生90％以上是公派的，一个原因是欧洲（特别是英、法、德等）是国家教委长年培养留学生的基地，有非常固定的派送渠道和计划；二是英国在接受外国留学生时定有非常苛刻的条件，如果不是公派的，手续上将非常麻烦。这就形成当时在英国主要是公派生的现实。另一个现象是学成回国的人较少。留学人员主要有两部分人组成，一部分是读学位的，另一部分是进修的。前者一般要读4年～5年，而后者时间很短，短到半年，长到一年，这使得后者能留下来的可能性较小。即便这样，这些进修人员也是千方百计地寻找各种机会留下来继续读书，或者找工作。而作为长期读学位的留学生则更是少有考虑回国的。其实当时按照国家的规定，留学生学成之后是应该无条件回国服务的。到20世纪90年代初，甚至有针对性地制定了一些新政策，比如说如果公派学生学成后不回国，应将国家几年花在该学生身上的费用还给国家等等。但是这样一些规定可操作性很差，致使这些限制性条款形同虚设。大多数留学生读完学位，很自然的选择是先做几年博士后，然后找到机会就留校工作或者进入企业工作。按照英国的规定，连续工作4年，即可申请绿卡（长期居留权），再过一两年如果你愿意，可以申请加入国籍。这条路顺理成章地成为绝大多数中国留学生的首选道路。
既然要回国，做什么是要想好的，想来想去决定创办自己的企业。因为那时我是学地理信息系统（GIS）专业的，对于国内，这还是很新的技术。另外一个机遇是：原来GIS系统是需要非常合适的硬件系统支持的，至少是在小型机上运行的，而在20世纪90年代初期，一些GIS软件已经可以在PC机上运行了。我认为这是一个商机，它使得大量潜在客户可以用得起GIS了。当时我的想法特单纯，用所学之长，为祖国建设出力，同时发展自己。这个想法得到了我的好朋友卢建的支持。卢建曾经是中央政府智囊团成员之一，1989年初被派到英国牛津大学进修，我们曾在牛津一起学习，学习之余一起打打零工。此时的卢建已经是中国国际期货公司的总裁了。顺便提一下，我在英国的一些朋友，回国后还有很好的交往。像现在已是科学院自动化所所长的谭铁牛、北大光华管理学院常务副院长张维迎、中和应泰公司董事长金立佐等。
除了中方的支持，我们在英国的一位华裔朋友也愿意做外方股东。这样，一个货真价实的中英合资企业就酝酿成立了。这次回国就是送太太先回去筹备公司，初步有了眉目我就回来完成论文。
当时在英国的留学生活还是比较丰富的。由于在英的中国留学生越来越多，各地自然而然地成立了学生会组织。像我前期在牛津时的学生会有近200人，后期在里丁时的学生会也有100多人。在各地中国学生会的基础上，还有全英学生会，那是由中国使馆教育处直接控制的，由重点大学的学生会负责人和骨干组成。学生会是国家与留学生沟通的很好媒介，为了表示是政府支持的，对于重点地区的学生会，政府都有资金上的支持，再加上每人象征性的会费，就能做很多事。我在里丁读学位时，曾做过一任学生会主席。我们经常组织聚会、郊游、看电影等。由于离伦敦较近，有时还请教育处的官员参加我们的活动。应该说学生会对凝聚中国同学、活跃大家的业余生活起到了很大作用。而对于初来乍到的国人来说，那就是及时雨了。通过学生会，他们可以很快融入中国人的圈子，学会在国外生活的基本常识，甚至找到各种学习、工作的机会等等。
留学生在国外是比较清苦的，对于公派生来说，国家给的那些生活费是比较少的。在英留学生原来是每月260英镑，20世纪90年代初调到310英镑。如果一个人全部用掉不存，可能勉强�
