我在联想的七年-第6部分
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二是那位领导也属于那次会议中保守派的，或叫主流派的。他根本就反对做什么变革，你打你的，我打我的，为什么非要按照外国人的标准做高科技呢？这种推论在当时的领导层中应有一定代表性。特别是联想的当权者会想到：我们做得很不错呀，为什么非要像IBM一样呢？
三就是历史演绎了。那是当事领导的个人意见，不代表最高层的意见。假设这篇稿子送到杨元庆手上，会是什么命运？只能猜测，有可能获通过。当然，谁也不会去较真，为这点事去那样做。
文章发不发是小事情，有意思的是得到的那些分析结果。其实，联想不属于标准意义上的高科技企业应是事实，当时整个中国IT领域之内可能也没有几家真正意义上的高科技企业。关键在于如何面对这个事实，是自命不凡地自我认定本不属于我们的东西，还是勇敢承认我们的现状，然后赶上去？本来很简单的事，但那是不能挑明的。按照联想标准的企业文化，特别是企业的潜文化，这就是只能意会，不能言传的了。
第3章互联网战略第9节山雨欲来
互联网时代产生了一系列新的问题，每个问题都在撞击着PC厂商的生存基础，任何一个问题都是PC厂商所不愿意看到的。但是毕竟是人算不如天算，历史发展已至此，PC厂商也不得不去应对。联想也不例外，也要想自己在互联网时代的应对之策。
在联想互联网战略中，联想给自己的总定位是：Internet全面产品与服务供应商。在总定位下又分三个角色，技术与产品供应商、应用集成商、信息服务运营商。
那时的感觉真像一场全民运动，FM365成了联想内外人员心中的圣地。如果说维纳斯电脑并没有使联想热起来，FM365可是真的使联想热起来了。这件事让联想真正有了Internet大潮来临的感觉。
联想的Linux战略就是在这样不明不白之下，被糊里糊涂地推进下去了，后果可想而知。一年以后，不但服务器版、嵌入式版没有做出来，就是下功夫最大的客户端Linux也以惨败而告终。据当时统计，所有与PC捆绑的幸福Linux，99％被用户卸载。联想代理倒是各自发明了绝招，有的代理干脆做出了程序，客户说不要，一键就能卸载。
1998年下半年到1999年上半年，一场Internet的巨浪席卷中国大地。这场巨变的始作俑者是一批世界级企业巨头，他们早就对Intel、微软形成的垄断局面严重不满，Internet大潮似乎让他们感到打败“Wintel”集团的时机到了。
1998年底，IBM总裁Gerstner宣称：PC时代已经结束。据IBMPSG副总裁Hester诠释：PC时代的结束并非意味着PC的消亡，而是说PC产业已经不再是信息技术行业的驱动力，它的地位已经降低。未来PC将更多地作为一种接入装置，一种终端出现。IBM提出“PC时代已结束，认为正在进入PvC时代”。PvC（Pervasiveputing）是普遍计算的缩写，意思是计算无所不在。
1999年4月13日，前康柏总裁Pfeiffer在“康柏‘99创新论坛”上声明：康柏，这一全球最大的电脑制造商，已经从一个PC公司转型为全球企业计算公司，并且能够提供手持PC、个人电脑、服务器、关键任务商业应用系统、高质量的服务和技术支持等范围广泛的产品与应用技术解决方案。随后康柏推出NonStopeBusiness计划。其内涵为：在互联网经济中，为客户提供持续的关键任务计算能力。要保证客户能在7天×24小时随时与厂商和供应商进行沟通。该计划是通过康柏提供解决方案，包括必需的硬件、软件和服务来实现的。
优良的服务一直是惠普享誉业界的招牌。1998年，惠普提出了e－Service的理念。e－Service与传统服务的不同处在于：首先，通过网络降低服务成本，解决远程用户出现的问题；其次，由于拉近了与客户的空间距离，无形中提高了服务质量，最大限度地减少了服务过程中的摩擦和损失；最后，e－Service还是个资源库，所有“事件”都是可重复利用的资源。电子服务用低成本承担了高效率工作，使企业和用户双双从传统服务中解脱出来，集中于核心的增值业务。1999年4月，惠普推出“’99风云行动”，大幅降价，打响了惠普在中国市场上与本土品牌价格战的第一枪。
Dell的“直线订购模式”是众所周知的一种直销商业模式。它的特点一是没有第三方；二是提供量体裁衣的个性化产品和服务是Dell的顾问服务实际上从售前开始的，这就最大限度地贴近了市场，实现了与客户的“零距离”。Dell通过“零库存”和“虚拟制造”提供了极为高效的资金流通率，其当时的库存期为6天，相当于一年库存周转61次。
另外几个在互联网经济时代新涌现的企业动态已经引起世人的普遍关注：Amazon是1995年成立的世界最大网上书店，当时读者已遍及160多个国家，读者超过200万人。管理层只有9人，市值已达312亿美元。
Emachines成立于1998年9月，CEOStephenA。Dukker有16年PC销售经验，现有员工20人。该公司采用与ISP捆绑销售模式，以最低价399美元销售PC，创造了前所未有的PC销售业绩，1998年11月到1999年2月，达到美国家用电脑市场第4位。1998年全球排名第15位（当时联想是第16位）。
Free－PC公司更是走到了极端。不但向选择的客户免费提供PC，还提供免费三年上网。
在Internet大潮的冲击下，联想像其他一些IT厂商一样，产生了极大的困惑。归纳起来有这样几点：●新经济理论传统的经济学理论似乎突然在一夜之间失去作用，而时兴的新经济学概念是“注意力”经济。几年前，Intel的Grove就提出过“争夺眼球”的观点。他认为：谁能吸引消费者更多的注意力，谁就能成为下世纪的主宰。当时Amazon的巨大成功，以及Yahoo的成功无不证明这条真理。另一个更典型的案例是ICQ。那是3个以色列裔的美国大学生发明的一种网上聊天的软件，他们没有经营，而是以免费的形式发给大家使用，结果获得了一个巨大的用户群，受到了AOL的注意。AOL说：“没有销售，没有赢利，没关系，给你2。87亿美元现金。”这个举动无疑对传统的生产方式带来了革命性的冲击。后来的事实也证明，这种新颖的商业模式，的确是抓住了用户的心，形成了所谓“KillerApplication”，腾讯就是按照ICQ的模式，做出了中国的QQ，取得了巨大成功。
●PC落入尴尬境地首先是PC的地位下降，沦落成为众多可选的接入设备之一；二是PC已不再是高科技的化身，门槛值很低，任何小企业都可以操作；三是像所有产品的生命周期的规律一样，PC的利润越来越薄；四是服务突然显现出巨大的价值，而各种硬件产品有成为附属品的趋势。已经有些低档PC在以免费赠送的形式推出，此时，低档PC生产商已变成具有先进理念营运商的打工者。
●Wintel架构受到挑战从20世纪80年代中期到90年代后期的十几年里，PC产业是如日中天，发展到了极致。谁也没有想到，以前只有在条件良好的科学实验室使用的计算机，此时已能随便放在家庭的书桌上。英特尔和微软为PC的普及做出了巨大贡献，当然他们同时也使自身的商业利益实现了最大化。到了互联网时代，Wintel架构突然受到前所未有的挑战。最典型的一个论点是：现在的PC已经严重脱离了用户的需求，而在“摩尔定律”下，盲目地追求所谓的高速和多功能。其实一个家庭用户恐怕只能用到现有PC5％的功能，剩下95％功能是没有用到的，但用户却为此付了费。而且大量资源（硬盘、内存）是被庞大的系统所占用，而不是用在用户所需要的实际应用功能上。
这些新产生的问题，每个都在撞击着PC厂商的生存基础，任何一个问题都是PC厂商所不愿意看到的。但毕竟是人算不如天算，历史发展已至此，PC厂商也不得不去应对。联想也不例外，也要想自己在互联网时代的应对之策。
第3章互联网战略第10节研讨与思想的形成过程（1）
1999年6月到9月，是Internet大潮最高峰的时期，无数的各类会议一个接一个，多得都应付不过来。比较典型的像由信息产业部牵头举办的“中国3C联盟”成立大会、有众多大牌企业领衔参加的“电子商务论坛”等等。但是对联想更直接产生影响的应该是两个会：一个是公司总裁室全体参加的“技术与产业研讨会”；另一个是由众多外部专家参与、部分总裁室成员参加的“发展战略研讨会”。这两个会应该对联想形成“互联网战略”产生影响。
1999年8月1日，关于“互联网时代的技术与产业研讨会”在天安门宾馆召开了。天安门宾馆与天安门在地理上没有任何关系，位于北京东北部北苑附近，大概是因为其由天安门管理处修建的而得名。不知从何时开始，杨元庆特别喜欢这个地方，可能是这里比较安静，环境也不错，使得联想几年中很多次重大会议都是在这召开的。在北五环修好前，从公司到这个地方很不方便，要从亚运村绕一大圈，开车40多分钟才能赶到。后来五环修好后，反倒不常在这里开会了。
在这次会议上，我们技术发展处要有个引导发言，即从互联网发展的形势、未来IT业的技术走向、PC厂商面临的重大问题等几个方面展开，希望能引起联想最高层的讨论和思考。
在互联网发展形势方面，基本就是各大国际公司的转型，以及新兴的基于互联网的企业的新的发展模式。未来IT业的技术走向方面主要分析了两大趋势：一是网络发展的趋势，包括中国网络基础设施的建设、三网融合的趋势、多种网络接入的形式（PSTN、ISDN、ADSL、Cable）等等；二是嵌入式设备的飞速发展，包括HPC（PDA）、Pager单／双寻呼机＋各类服务、ScreenPhone通过有线网上网、带屏幕的电话、SmartPhone、AutoPC、STB各种机顶盒等。
在这两大技术趋势下，我们有几点分析：●PC的两极化趋势PC在中国市场将会继续发展，主要是市场还有容量，还有惯性。但要注意中国用户极强的跟随国际潮流的意识。从世界IT厂商的动向看，PC的两极化趋势已经露形。高端往服务器转，低端转向低价PC。特别是低价PC将会有很好的前景。嵌入式技术可能会进入低价PC市场。
但何时转的问题比较复杂，可能一些非技术因素会起作用。如一些能控制市场的厂商的发展动向将能影响技术转变的进程。这方面不乏先例：PC－MAC、MS－OS／2、Intel－Cyrix。联想也已在某种程度上能影响中国IT市场，我们的发展走向可能会导致技术发展进程的加速。
●多样化、个性化的需求决定了未来信息产品的市场走向PC制造者容易进入一种误区，即PC什么都能做，为什么还要信息家电？原因很简单：原来的嵌入式技术没有达到现在的水平，不得不把众多功能搬到PC上实现。其实传统PC的一些功能并不是很人性化的。很难想象用户在炒菜的时候，还得跑到PC上去查做法和配料。信息家电最本质的一点就是专用、易用、符合人性。冰箱上网并不是让用户看科索沃局势，而可能仅仅是订购所需的食品。
●未来在嵌入式领域是多芯片、多操作系统的时代这一点已在IT界达成共识。未来信息产品将有这样一些特点：占用最小资源；快速实时；功能单一；方便易用；价格低廉。技术上任何厂商难以形成垄断，将以专用技术和特定的用户群划分市场。嵌入式OS已不再是不可逾越的难关，通过努力，PC厂商有可能逐渐掌握这项技术。
基于这些分析，我们认为PC厂商在转型期将面对一系列重大问题。
●PC厂商在转型期中的优劣势分析（1）优势。技术上有较强的研发设计能力，有可能通过不断提高产品的技术含量，逐渐改变公司的技术形象，成为适应因特网时代的IT厂商；在IT领域具有强大的销售网和用户对品牌的认可度。
（2）劣势。对Internet时代的一些理念还缺乏足够的认识。我们太习惯于站在PC的立场上看待各种问题；在销售消费类产品时缺乏对这个市场的认识和与其相适应的渠道。
●PC厂商在转型期所面对的两个层面的问题（1）第一层面。现有运营模式面向Internet转变问题。包括经营理念、销售模式、服务模式的转变。这一转变是最能发挥PC厂商原有特长的方式，也是风险最小的一种方式。目前世界级IT厂商正在做这方面的转变。
（2）第二层面。开辟新产品线问题。在重要性上不如第一层面。从世界IT厂商来看，真正转入新产业线的并不多。一般是迈出尝试性的一步，但都在做大量的技术储备。一旦形势明朗，立即转入实际运作。我们也应该做这方面的工作。比如转向Internet（商务、服务），对新产品线方面要做大量的准备工作，对已经看准的产品投入人力、物力。以STB为例：STB我们在做，但在产品定位上要看准，到底是基于电话线上网，还是基于Cable上网。现在对STB普遍不看好，这值得我们重视和研究。
●新时期的技术发展模式“前场”模式到“中场”模式的转变。
（1）前场模式。从众多供应商拿到部件，经加工成为产品，到通过销售网卖出去。
（2）中场模式。在“中场”拿到我们不能生产的必要部件，自己掌握相当的一部分技术，通过精心组织，最后推到前场，打出去。
从市场来说，这是PC厂商提升技术含量的好机会。从技术上来说，技术的发展使这种转变成为可能：一是芯片集成度越来越高，二是嵌入式领域OS越来越小。使得原PC厂商与芯片厂商合作组织生产出新产
