危机管理 作者:平川-第15部分
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这是一个很成功的借机反弹的危机管理案例，面对毫无防备的危机，企业不是消极等待负面因素的自然消减，而是利用机会展示企业形象，可以说是一石三鸟：一是树立了企业为消费者负责的良好形象；二是融洽了与政府有关机构、新闻媒体的关系，赢得了他们的支持；三是赢得了消费者的口碑，被安抚的消费者肯定会对企业感恩戴德的，消费者之间的口碑传播效果会让企业受用无穷，这种企业行为的直接与间接效果是无法用金钱来估量的。
翻一下成功企业的历史，我们会发现，几乎每一家都曾经历过大大小小的危机，可以说，每一个成功的企业都是伴随着危机长大的。雀巢是一个经典的例子。
20世纪70年代，美国爆发了一场著名的〃抵制雀巢产品〃的运动，当时，雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到新闻媒体更猛烈的抨击。整个危机持续了10年，直到1984年，雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关法规，才摆平了危机。2002年5月，雀巢公司又遇到了几乎同样的危机，这一次，雀巢公司快速启动危机公关管理机制，调配社会资源，与媒体紧密沟通，对消费者做出解释，以最快的速度做出了正面反应，在很短的时间内将危机潜在的巨大风险消除在萌芽状态。
可以肯定地说，雀巢可以在第二次危机中迅速找准方向，与第一次危机的教训是分不开的。
企业危机的面孔
市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的直接危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机；非直接关联性危机有媒体危机、工作事故危机、天灾人祸危机、诉讼危机等。在这些危机当中，直接危机是我们企业最需要关注的。
人力资源危机
案例一：2004年4月19日，所有的供应商都收到一封发自欧倍德中国区总部的传真，通知其华东区采购中心10多名员工集体〃离职〃，欧倍德和这些供应商业务上的往来都将不再通过这些员工来完成。事实上华东区采购中心全部员工人总数也就20余人。值得关注的是，仅仅在45天前，这家全球第三大建材超市连锁商，曾公布了其中国区总裁李凤江被德国总部解职的消息，有人猜测，这次人事变故与其有直接关系。
案例二：2003年春节过后，广东华润万佳在原总经理徐刚宣布辞职近百天以后，原人力资源部总经理、原采购部助理总经理、原广州公司副总经理、原华源万佳的财务部副总经理、原华东财务经理相继辞职，引起华润万佳内部激烈的管理震荡。
很明显，以上两个企业发生了人力资源危机。在企业危机中，这种危机的重要程度应该排在首位，特别是企业中、高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式，拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
行业危机
为了更好地解释行业危机，我们先对造纸行业在2003年～2004年的行业状态作个分析。
2003年年底，造纸原材料大幅涨价，最高涨幅超过5成，当时，每吨纸价格已攀升到6000元。成本不断上涨，各大生产厂都感到有些吃不消，但几大生产厂却不敢提价。纸业人士都表示，虽然大家都想提价，但由于市场竞争激烈，提价可能丧失市场，谁也不敢冒这个风险，只有硬挺着。大厂咬牙坚持不提价，一部分小厂自然无法提价，最后，由于实在无法消化高价原材料，只好限产或者转向。
从上述描述中，我们可以看出造纸行业由原料资源危机引发了行业危机，这个危机只是演绎了行业危机一个普遍的规律：行业危机的危害是整体性的；有时不论你是大厂还是小厂。
导致行业危机的因素是很多的，综合起来，主要有以下几种：
产品原材料出现问题。如上述的纸业原材料紧缺，价格上涨就是其中一种。又如禽畜发生大范围的病灾，那么与此相关联的产业就将会受到危害。
行业标准和专利权悬于别人之手。这在我国的电信产业和电脑行业体现的尤为明显。如微软控制着计算机的桌面系统，高通公司在电信网络的架构上拥有绝对的决定权，如果你要想在这方面发展必然受到他们的限制。他们如果想治裁你，你的生存将变得很艰难。
龙头企业进行自相残杀式的洗牌活动。如我国彩电大王〃长虹〃为了夺取市场，曾经大幅下调彩电的价格，从而引发了彩电行业的震动，很多小彩电厂在这场震动中都壮烈〃牺牲〃了。
技术更新和消费者观念的改变。如曾经风光一时的VCD行业就受到DVD产品的冲击，有许多VCD厂家还来不及更新技术就被市场淘汰了。
大的社会事件。如〃9。11〃就造成了美国甚至是世界各个行业格局的重新调整。
对于行业危机，企业尤其不可小觑，它的出现有时不仅仅依靠自身的实力就可解决的。所以，预防最重要，其次是在预防的前提下努力更新产品技术、加快产品转型、开发新的行业领域等等。
产品和服务危机第35节：危机产生的信号
2003年2月份，南京的个别消费者发现自己购买的中电通信CECT928手机屏幕上出现一句特别的问候语〃HelloChow〃，翻译成中文意思是〃你好，中国种的狗〃，消费者随即向新闻媒体反映。此事经媒体曝光后，立刻掀起轩然大波。许多人认为这是对民族尊严的伤害，是对中国人的侮辱，众多此手机的用户利用网络、电话和报纸等媒体一致向厂家表达自己的激愤之情。中电通信知道此事后，立即向消费者解释说，这句英文实际表达的是另外的意思，即〃可爱的宠物狗〃，没想到引起了消费者的误解。澄清事实后，他们停止了此种手机的销售，并给已经购买该手机的顾客重新改变了问候语，这场风波才渐告平息。事实上，这句问候语是一句俚语，分不同的场合具有上述的两个意思，但厂家没有意识到消费者的心是敏感的，他们不可能按厂家的思路去走。中电通信这一疏忽几乎一下子断送CECT928手机的市场前景，就是事实澄清后，CECT928也从火爆的销售状态逐渐沦落为市场的弃儿。
我们再来看一则案例：
娃哈哈在中国儿童饮料市场纵横驰骋了18年，连续四年排名中国饮料企业第一名，长期以来雄居中国儿童饮料行业霸主的地位，在儿童饮料市场有着难以撼动的品牌地位和影响力。2002年8月，娃哈哈突然大力宣传上马童装，并宣称要在2002年年底在全国将专卖店开到2000家，以增强娃哈哈童装在国内市场的竞争实力。可是市场是残酷的，不会仅仅为了谁的豪言壮语就实现他的心愿。娃哈哈进军童装的第一炮并没有打响，其专卖店最终只开设了800家，距离娃哈哈集团的最初战略目标差了一大截。而且，更令娃哈哈集团的管理层感到沮丧的是，尽管他们随后展开了一系列的产品宣传和市场公关活动，可是其〃健康童装〃品牌对市场依旧未形成杀伤力，不但消费者漫不经心，就连经销商也显得有些三心二意。
以上两个厂家都是出现了产品和服务危机。产品和服务是企业的灵魂，当企业出现产品和服务危机时，如果处理不当，往往还会引发媒体危机、客户危机、经济抵制、索赔、诉讼等诸多危机。如果处理得当，则有助于企业的技术创新、知名度和美誉度的进一步提升。
通过上面对危机种类的论述来看，引发企业危机的因素大致包括外部环境和内部环境两个方面。企业要生存发展，首先必然要适应外部环境的变化。但如果外部环境的变化是突发性、致命性的，企业就会措手不及，还来不及做出反应就已经陷入危机。有时即使有时间做出反应，但由于受管理机制和自身条件的限制无法做出正确的反应，结果也会使企业陷入危机。
不过，外部环境的变化不一定必然导致危机。因为一个企业作为有组织生命体，如果具有有效的企业管理，本身就具有反馈和应变机能。出色的企业管理可以预测和监控危机的产生和发展，使濒临绝境的企业起死回生，但是无能的管理面对危机则会束手无策，即使是前途无量的企业也会被断送掉。美国的Dunhe和Bradstreet在一份报告中曾对美国1969年以后的破产企业作了统计分析，结果显示：由于管理无能（表现为管理思想落后，管理体制不健全；决策失误，扩张过度引起的资产结构比例失调；扩张不力、技术工艺落后，产品品种、质量都不适应市场需求，竞争力很弱；存货过多，资金运转调度失灵等）而破产的企业数量几乎占到美国总破产企业的90％。所以无论是人力资源危机、行业危机，还是服务和产品危机，从本质上讲都是一种企业内部经营管理的危机，是企业内部管理出现了问题。只是通过不同形式的外在形式表现出来而已。
危机产生的信号
危机管理中有一条〃海恩法则〃，大意是指，在每一次危机发生之前，必然有数十次轻微事故和若干起未遂先兆，如果能及早洞察和读懂这些征兆，就有可能避免最终的危机。这就相当于在大地震降临之前一样，会出现许多异常的情况，如井水喷出地面、天空闪过蓝光、动物发出哀鸣，其实这些都是在地震、山崩等自然灾难之前，大自然以它的语言传递出的某些信号。
一般来说，危机在出现前，会发出以下几种危机信号：
企业管理者成为热点新闻人物，开始被媒体竞相追逐；
企业被媒体频繁做负面报道；企业高管人员大量流失；
企业扩张速度长期超过销售增长速度；
企业负债过高长期依赖银行贷款；
企业销售额连续下降；
企业连续发不出工资；
企业连续5年以上亏损；
企业受到大客户倒闭的牵连。
危机征兆一旦出现了，它的危害会慢慢释放出来，将一个欣欣向荣的企业拖入衰退的境地。我国保健品行业的龙头企业海王就是因为没有发现危机来临前的征兆而陷入这种境地。
1999年年中，海王生物的税后利润是2700万元，到2001年年中形成4200万的高峰后，2002年年中一下子跌到了1200万，幅度之大令人惊诧。
海王2002年的税后利润下降得那么厉害是突然发生的吗？显然不是，其实从2001年度起，海王的经营危机苗头就已经凸现了，为什么这么说呢？我们对海王的内外部环境稍作分析便可知晓。
在内部环境上，海王的2000年主营业务收入比1999年增长125。11％，主营业务利润比上年度增长130。85％。到了2001年度，海王的生产规模比上一年几乎翻了一番，它的主营业务收入比上年增长284。49％，主营业务利润也比上年度增长235。89％，但这只是整体利润，并不是净利润。事实上，虽然海王生物2000～2001年度主营业务的发展非常迅速，但2001年的净利润只比上年增长29。72％。第36节：不要继续在歧路上奔跑
净利润增长比率没有能够按照规模扩大的比率相应增长，反而下跌明显。这就说明了主营业务的增长不是企业销售率的增长，而是主要依赖生产规模的扩大。通过这番分析我们已经可以得知，海王已经出现了上述危机信号当中的一个：企业扩张速度长期超过销售增长速度。
此外，海王的净资产收益率也是一年不如一年，首先是因为从1999年到2001年净资产由每股1。25元上升到2001的每股7。5元，极大地稀释掉了它的净资产收益率，到2002年第三季度结束，虽然每股净资产下降到了4。9元左右，但净资产收益率却没能够相应地跟上来，只有1。22％，这比起2001年每股7。5元净资产的时候4。79％的收益率，还是呈下降趋势。因此，尽管2002年的资产总额比2001年增加了，但从整体效益来看，在2001年中海王的规模增长并没有带来利润上的增长，这表明企业的销售率没有上涨。现在看来，这其实也是海王内部经营上第二次发出〃企业扩张速度长期超过销售增长速度〃的信号。
2001年期间还出现了另一种危机信号。
2000年，和以往许多以广告轰炸一夜声名鼎沸的企业一样，海王凭借着大规模生产和大面积的广告轰炸，使海王的市场声誉徒然上升，如果满分100，它绝对在90分以上，而且基本没有什么糟糕的市场舆论。
但自2001年年报出来以后，海王的市场声誉值就几乎开始直线下降了。某报刊上的一篇名为《海王生物，欺诈成就未来》的文章更是一石激起千层浪，别的报纸相继发表了相关的评论。在当时，种种质疑、指责，蜂拥而至，不一而足，有说它弄虚作假的，有说它关联交易太多的，也有说它是只会〃讲故事〃骗人的骗子，一时间，〃海王靠什么成就未来〃倒比它的广告〃健康成就未来〃更火，传播率更高了；随即证监会对它立案调查，更是当头一棒。海王的声誉开始打起了折扣，而且这个折扣是越打越大。就当时来说，它的声誉至少掉到了50分以下。至于海王是否真的作了假，有欺诈或者违规行为，证监会自然会作定论。但就危机而言，这其实就是海王经营危机的第二种信号：企业管理者成为热点新闻人物，开始被媒体竞相追逐。
从对海王经营危机的分析也让我们明白，很多企业危机的出现是有〃信号〃可查的，一旦企业危机信号产生了，聪明的企业会立即着手危机的解决，而愚蠢的企业总是浑然无知，继续在歧路上奔跑，结果栽了大跟头。
认识自身的危机管理能力
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