危机管理 作者:平川-第2部分
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1997年起，三株集团和湖南常德消费者打了长达两年的官司，虽然胜诉，但年销售额直线下降；
2001年，美国9·11恐怖事件及其余波，使如日中天的美国经济如履薄冰，也让自以为安全的美国乃至世界上所有的人都强烈地感受到：危险就在身边；
2003年，一场SARS让全世界的人再次领略到危机到来时的恐慌；
2004年4月19日，麦当劳前掌门人吉姆·坎塔卢波因心脏病发作去世。20日，就在他尸骨未寒之时，已经有人开始批评麦当劳，并表示坎塔卢波的猝死就是因为食用太多汉堡包、薯条的结果，不用说，麦当劳又要经受新一轮人事危机和产品危机的考验。
……
所有这些危机都是在人们事先毫无警觉的情况下发生的，当人们知道的时候，危机已经侵入了它要危害的机体政府、企业和个人，而且还在迅速地吞噬他们生存的机会。
能有什么比威胁生存更可怕的吗？正是因为危机有很大的危害，每当谈及华为的管理时，任正非总是说〃活下去才行〃。每年华为都把〃活下去〃作为部门管理人员日常危机管理的前提；把〃活下去〃作为每一位员工的工作目标这也是任正非总裁对每个华为人的要求，他经常说：〃我们今年可能活不成了，对手的研发队伍可能已经掌握了比我们更好的技术；对手的新产品可能已经在发往商家的途中了；对手的销售队伍可能已经和我们的老客户在商议挤掉我们的产品……，你们必须要这样想，时时刻刻要这样想，只有这样想，你们才会知道接下来该干什么了。〃
不仅是华为，任何一个有远见的领导者都会把危机感作为生存的第一意识。因为竞争太激烈了，环境变化太快了，消费者愈加地注重自己所获得的权利了，如果你还想看到明天的太阳，就不得不这样做。
国人大多数是在经历了2003年SARS后，才真切地感受到政府也同样面临着不可预知的危机。
〃SARS〃疫情的凶猛促使我们静下心来梳理近年来爆发的社会危机：东南亚金融危机、美国9·11事件、日本阪神大地震、莫斯科轴承厂剧院劫持人质事件、北京沙尘暴、长江洪灾、〃5·7〃空难、发生在世界各地的一起起恐怖事件……一次又一次的重大社会危机，不禁让我们每一个人惊呼：这个世界怎么了？第3节：没有危机感是最大的危机
与企业一样，一个成功运转的政府也要时刻拥有危机意识。美国无论在科技能力，还是在经济实力上，在世界上都无疑是最强大的，但是我们常常发现，美国人总是不断强调自己在某某方面又落后了，强调又遇到什么威胁，不断发表警告性文章，如《幸福》杂志就曾分析过上个世纪八十年代的美国，说它因为机器设备老化，劳动力成本高等原因，使得美国的产品竞争不过日本、德国的产品，结果很多美国的本土资本家不愿在国内投资，把钱花到国外去，于是形成了老化的机器越发不能更新换代的恶性循环。《幸福》杂志于是惊呼，美国正在发生〃空心病〃，如果再找不到有效的措施，就有沦为二等强国的危险。美国的古德基金会也曾大声疾呼：〃美国是敢做敢为地去占领新技术革命前沿，还是心甘情愿地维持旧有阵地而眼看日本人表演、欧洲人复兴？现在是该做出回答的时候了。〃
毫无疑问，在美国短暂的发展历史上，它的这种危机意识无疑为它的强大埋下了伏笔。
这种有益的危机意识不仅仅体现在强大的美国身上，西欧的一些国家同样具有深刻的危机感。他们惊呼西欧到处是后退的潮水，并且提出了很多具有警报性的报告，这些呼吁加剧了人们的危机感，于是欧洲国家纷纷成立〃欧洲风险资本协会〃、〃技术风险公司〃。并协调各国的高技术研究工作，提出了尤里卡计划，摆出了重振昔日雄风，在世界舞台上再决雌雄的架势。除了欧洲以外，世界经济强国日本也深深懂得自己缺少资源的薄弱性。可以说日本是危机感最强烈的国家，这也正是日本经济发展迅速，在竞争中不断取胜的因素。他们把技术和贸易的争夺称为〃智战〃、〃商战〃，象真正打仗一样，用破釜沉舟、鱼死网破的气势去拼搏。例如，日本精工商社即使在自己领先的情况下也不放松研究对手。它给科技情报部门规定的任务，就是要如实反映情况，要制造危机感、使整个组织在危机中就象一个上紧了发条的钟表。
上面我们一直在讲危机意识对组织的重要性，其实，拥有危机意识对个人同样重要。未来是不可预测的，而人也不是天天走好运的，正是因为这样，我们才要有危机意识，在心理上及实际行动上有所准备，好应付突如其来的变化。如果没有准备，不要谈应变，光是心理受到的冲击就会让你手足无措。有危机意识，或许不能把问题消弥，但却能够把损害降低，为自己找到生路。
中国有句格言叫〃生于忧患，死于安乐〃，用在本书中，就是要有〃危机意识〃。
到目前为止，我们的观点已经非常明确了，一个国家如果没有危机意识，迟早会出问题，一个企业如果没有危机意识，迟早会垮掉，一个人如果没有危机意识，必会遭到不可测的横逆。在后面的章节中，我们会用大量的事例来说明这个道理。
没有危机感是最大的危机
美国康乃大学曾经作过一个有名的〃青蛙试验〃。试验人员把一只健壮的青蛙投入热水锅中，青蛙马上就感到了危险，拼命一纵便跳出了锅子。试验人员又把该青蛙投入冷水锅中，然后开始慢慢加热水锅。开始时，青蛙自然悠哉游哉，毫无戒备。一段时间以后，锅里水的温度逐渐升高，而青蛙在缓慢的变化中却没有感受到危险，最后，一只活蹦乱跳的健壮的青蛙竟活活地给煮死了。
〃蛙未死于沸水而灭顶于温水〃的情况不仅发生在动物界，类似的情况也常常发生在我们人类身上。
上世纪50年代末期，在美国的汽车制造商身上就曾发生过这样的失败案例。当时，在底特律的汽车制造商眼中，买外国车的只不过是一些爱表现的名校大学生而已。因而，美国的汽车制造商们依旧闭门造车，轻视外国车的设计、制造品质以及对消费者的吸引力。而这时他们的竞争对手，却通过自己的创新，不断壮大，开创了汽车行业的新格局。为此底特律丧失了汽车业的盟主宝座。现在看来，当时美国汽车工业的命运和温水中的青蛙没有什么两样。
又如，当年上海的〃上菱〃冰箱销售得红红火火，上海市民为能购得一台〃上菱〃冰箱而幸庆，所以，当青岛的〃海尔〃开始登陆上海滩时，上菱冰箱厂并不把它放在眼里，但没过多久，上海的冰箱就被〃海尔〃彻底打败。又如，上海生产的空调在全国起步较早，牌子老，信誉也不错，但由于它缺乏应有的市场敏感性，没过几年就被地处泰州的春兰空调把它的领地给占领了。
〃蛙死温水〃现象和上面的两个例子道出缺少危机感的危害性，说明了在一种渐变的环境中，即使你已经很成功，已经很强大，但如果不能保持清醒的头脑和敏锐的感知力且对新变化做出快速的反映，而是贪图享受，安逸于成功的现状，那么当你感觉到环境的变化已经使得自己不得不有所行动时，你也许会发现，行动的最佳时机早已错过了，所有的行动只是徒劳，等待你的只是悲哀、遗憾和无法估计的损失。
道理虽然这么说，但在现实生活中，令人感到悲哀的是，〃青蛙〃的悲剧依旧在不断上演，而且还有逐步加剧的可能。
据调查，在世界500强企业名录中，每过10年，就会有1/3以上的企业从这个名录中消失，或落魄、或破产，在总结这些企业衰落的原因时，人们发现，春风得意之时正是这些企业衰落的开始，因为正是在这个时候，他们忽视了危机的存在，忘记了产品开发以及经营管理的超前性。第4节：丧失了对抗风险的能力
反观在500强中长期站住脚的企业，则对危机意识有着另一种认识。百事可乐公司的负责人韦瑟鲁普在公司蒸蒸日上的时候，反而提出了〃末日管理〃理论，他经常以大量令人信服的信息让员工体会到危机真的会来临，〃末日〃似乎不远，以此激发员工不断积极向上的斗志，并要求公司的年经济增长率必须保持在15％以上。近几年百事可乐快速追赶并超过可口可乐的业绩充分说明〃末日理论〃的实用性。比尔·盖茨同样是个危机感很强的人。当微软利润超过20％的时候，他强调利润可能会下降；当利润达到22％时，他还是说会下降；到了今天的水平，他仍然说会下降。他认为这种危机意识是微软发展的原动力。微软著名的口号〃不论你的产品多棒，你距离失败永远只有18个月〃，正是这种危机意识的体现。
在我国，这种危机意识也在不断被企业家们所重视，但是和西方的一些大企业相比，我们仍然稍逊一筹。〃好三年，坏三年，缝缝补补又三年〃正是对一些体制不健全的国有企业无危机意识的写照。之所以会这样，一部分原因是现有的体制导致经营者没有盖茨的〃恐惧〃心理，没有热水中青蛙的危机观念。现在不得不承认，在我们企业中，有着一点陶醉，一点懒散，一点无所谓想法的人很多，一再强调居安思危，反而让有些人多了一份漠然。
不过，无论思危也罢，不思危也罢，危机就真真切切地存在于我们身边。应该说，外界的危机并不是最可怕的，可怕的是我们对这种危机的麻木不仁和茫然无知。这样，我们会在已经开始走下坡路的时候还陶醉于以往的一点点成绩，当危机临头时已丧失了对抗风险的能力。
坚固的防御是最好的进攻
据说春秋末年，伍子胥在辅佐吴国整军时，不是先练怎样打胜仗，而是先练打败仗后如何处置，因此在多次大战中获胜。可见，古人早就知道一个道理，防患于未然远胜于一味的进攻。
2004年欧洲足球锦标赛中，希腊队夺冠让很多球迷感到意外，因为，从希腊队的整体水平来看，并没有什么特别优秀的球员，就算卡拉贡尼斯是一个，也只是在国际米兰连主力都打不上的替补而已，更不用说默默无闻的其他队员。或许正是因为队员们不是超级巨星，很多队伍都没拿希腊当回事，至少没有很好的去了解、研究希腊的战术打法，从而被打了个措手不及。细究起来，希腊队取胜的法宝很简单，只不过是希腊主帅雷格哈尔尊重每一场比赛，仔细分析每一个队伍的战略，使希腊踏实地一步步前进，最终笑到了最后。
从希腊第一场和葡萄牙比赛开始，大家就可以明显看出，雷格哈尔要求希腊队不以进球为首要任务，而是跟敌人耗耐心，比耐力，等到对手攻的不耐烦的时候，再以突袭出奇制胜，这场比赛中希腊进的两个球都是在防守反击中攻进的。同法国和捷克的比赛更是把这种战术发挥得淋漓尽致，希腊不仅冻结了法国的超级前锋亨利和特雷泽盖以及捷克的前锋巴罗什和高大的中锋科勒，而且在中场一次又一次地瓦解了对方强大的攻势，一次次严重削弱了对手的进攻欲望和耐心，两场比赛的致胜球都是在对方几乎失去耐心的时候取得的。
如果严格的谈论进攻，希腊绝对算不上很强，至少比进入四强的其他队伍都要弱。可为什么希腊走的最远，关键就是其出色的防守。雷格哈尔再一次用〃防守〃给现代足球上了一课，出色防守和进攻一样重要，甚至更重要，希腊队创造的神话就是最有说服力的事实。
之所以要写这么长的引子来作为本节的开场白，只是想说明一个问题：即在某些时候，甚至是绝大多数时候，决定危机管理成败的关键是危机来临前的战略防守，而不是危机到来后的战术决策或者是一些具体的措施、办法。战术只是一个表象，战略才是致胜的法宝。不战而屈人之兵才是上之上策。
历史上我们熟悉的以守为攻，大获全胜的出色案例还有不少，比如三国时期诸葛亮的〃空城计〃就是经典的防守战例。二战中著名的斯大林格勒保卫战是军事史上又一个精彩的防守战例，它成了欧洲战场的转折点。
危机上的防守就是我们常说的危机预防，像足球比赛中对方的进攻一样，我们常常会受到来自〃危机〃的偷袭，如果事前没有充分的防御措施，它们一旦偷袭成功，我们便会遭受巨大的损失。但与足球有一点不同的是，在踢球时我们可以用进攻去代替防守，用凌厉的攻势突破敌人的防线。但在危机没有爆发之前，我们没有可以进攻的地方，防守实质就是去预防。只要我们预防成功了，也就等于胜利了。
1998年古井贡酒面对山西假酒案，未雨绸缪，在可能发生的行业危机来临前积极防御，得以安然度过危机，此种做法可算是成功预防危机的典范。
1998年年初，正值春节白酒市场销售的黄金季节，在山西朔州发生了〃l·26〃假酒中毒案，不法商人用致命的工业酒精勾兑为白酒进行销售，此事一经揭露，举国震惊，造成了恶劣的社会影响。
当时山西汾酒集团没有立即意识到近邻的不法行为将会殃及池鱼，舍不得投入一笔公关费来以正视听，结果是谣言四起，以至汾酒在全国遭受了被封存、拒售及出口订货量大幅度下降的厄运，此时的汾酒集团切实感受到消费者〃恨屋及乌〃的残酷。直到1998年4月中旬，国家技术监督局正式公布针对汾酒、竹叶青酒的产品质量专项调查结果，才为其洗却了不白之冤，但汾酒彻底恢复元气还是花费很长一段时间。第5节：眼光长短决定你前进的距离
面对同样的山西假酒案曝光事件，远在千里之外的安徽古井贡酒却做出了与汾酒集团截然不同的反应。他们敏感地意识到，山西假酒案公之于天下必然会引起公众的恐慌。为了打消人们的顾虑，古井贡酒公司积极防御，在全国各大媒体刊登了《古井贡酒公司致全国消费者的公开信》，在信中除了表明自己的立场，还宣布无偿为假酒案中的死难者家属提供抚恤金。此举不
