危机管理 作者:平川-第9部分
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大，头特别小。事实上应该反过来的，从一些西方国家的经验来看，宏观机制比较大，主脑体制能够非常迅速地进行调控，然后到下面的细节部分，地方部分应该是各归其主，受宏观机制的指挥。
在建立预警机制这一点上，中国的另一个大城市上海是超过北京的。从2002年12月3号开始，上海市政府就颁布了一个叫〃上海市灾害性天气预警信号发布施行规定〃，从这个规定颁布以后，中国内地第一次开始按照国际惯例来制定并发布气象预报。根据这个规定，灾难性的天气被分成五类：暴雨、台风、高温、低温以及大雾天气，根据这五类不同的天气分别用红色、黄色和黑色三种不同的颜色进行预警。在上海的外滩，有一个信号塔悬挂着风球用来预报天气情况。
由于政府的努力，中国的危机预警体系正在建立和健全，但不可否认，面对随时而来的、不可预知的危机，中国的政府危机管理还任重而道远。
强生的〃泰莱诺尔〃与雀巢的〃奶粉〃
◎强生的五板救命大斧
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用美国强生公司生产的含氰化物〃泰莱诺尔〃药片而中毒死亡的事故。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。可随着各种消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，其影响迅速扩散到全美各地，调查显示有94％的消费者知道泰诺中毒事件。这对强生公司来说，危机真正来临了。
危机事件发生后，由首席执行官吉姆·伯克为首的七人危机管理委员会，果断地砍出了〃五板斧〃，这五板斧环环相扣，招招命中要害。第20节：莫要〃我行我素〃
第一板斧：抽调大批人马立即对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，并非象消息所传的250人。
第二板斧：虽然受污染的药品只有极少数，但强生公司仍然按照公司最高危机原则，即〃在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益〃。强生公司在全国范围内立即收回全部价值近1亿美元的〃泰诺〃止痛胶囊。并投入50万美元利用各种渠道和媒体通知医院、诊所、药店、医生停止销售此药。
第三板斧：以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息，还是不利的消息，他们都毫不隐瞒。
第四板斧：积极配合美国医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并立即向公众公布检查结果。
第五板斧：为〃泰诺〃止痛药设计防污染的新式包装，以美国政府发布新的药品包装规定为契机，重返市场。1982年11月11日，强生公司举行大规模的新闻发布会。会议由公司董事长伯克先生亲自主持。在此次会议上，他首先感谢新闻界公正地对待〃泰诺〃事件，然后介绍该公司率先实施〃药品安全包装新规定〃，推出〃泰诺〃止痛胶囊防污染新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。美国各电视网、地方电视台、电台和报刊就〃泰诺〃胶囊重返市场的消息进行了广泛报道，公众也给予了积极的回应。
事后查明，在中毒事件中回收的800万粒胶囊，只有75粒受氰化物的污染，而且是人为破坏。公司虽然为回收付出了一亿美元的代价，但其毅然回收的决策表明了强生公司在坚守自己的信条：〃公众和顾客的利益第一〃。这一决策受到舆论的广泛赞扬，其中《华尔街周刊》曾评论说：〃强生公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。〃
正是由于强生公司在〃泰诺〃事件发生后采取了一系列有条不紊的危机公关，从而赢得了公众和舆论的支持与理解。在一年的时间内，〃泰诺〃止痛药又重振山河，占据了市场的领先地位，再次赢得了公众的信任，树立了强生公司为社会和公众负责的企业形象。
由于其出色的危机管理，强生公司获得了美国公关协会授予的最高奖银砧奖。
在美国企业发展史上，还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理〃泰莱诺尔〃中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。对药品的全部回收是一个深谋远虑的营销决策。当今盛行的市场营销做法，是把利润与消费者的利益联系在一起，而不是过去的把利润仅看成是销售的结果。不幸的是，大多数公司仍将销售和获取利润的活动作为营销战略，雀巢的〃奶粉〃危机事件的失败可以说是最经典的例证。
◎雀巢的十年之痛
雀巢公司是全球规模最大的跨国食品公司，具有120多年的发展历史。它所生产的食品，尤其是速溶咖啡，时下人见人爱，风靡全球，是其拳头产品之一。然而，就是这样一个饮誉世界的雀巢帝国，在20世纪70年代却险些信誉扫地，〃一命呜呼〃。
危机事件起于上世纪70年代末80年代初，当时世界上出现了一种舆论，说雀巢食品的竞销，导致了发展中国家母乳哺育率下降，从而导致了婴儿死亡率的上升。由于当时雀巢的决策者拒绝考虑舆论的批评，依旧我行我素，加上竞争对手的煽风点火，1977年，一场著名的〃抵制雀巢产品〃运动在美国爆发了。美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买〃雀巢〃产品，并批评这家瑞士公司在发展中国家有不道德的商业行为，对此雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到了新闻媒介更为猛烈的抨击。整个危机持续了10年之久，正如美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹所言，〃抵制雀巢产品〃运动是〃有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗〃。直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。
如今，我们回过头来看一下，其实这场产品抵制运动是完全可以避免的，问题出在雀巢公司未能尽早地注意到社会公众的合法要求，与社会上那些有影响的决策人物的传播沟通工作也做得不好。更为不幸的是，它不能正确地对待社会活动家的批评建议，雀巢公司甚至对一些教会领袖所提出的严肃的道德问题也采取了冷漠的态度，一味强调所谓的科学性和合法性，结果非但没令人感到公司关心社会公众提出的问题，相反还给人留下了公司不肯让步的坏印象。显然，这样的传播沟通是失败的。
当婴儿奶制品问题在1970年第一次被提出来时，雀巢公司试图把它作为营养健康问题予以处理，公司提供不少科学和有关的数据分析，但问题并没得到根本解决，这种处理方法给公众的感觉就是到雀巢公司忽视了他们合法和严肃的要求，从而使得他们对雀巢公司敌意倍增。
当瑞士的一个不大的社会活动组织指责雀巢产品〃杀婴〃时，雀巢公司以〃诽谤罪〃起诉该组织且打赢了官司。但那份长长的公开判决书使得这场法律上的胜利变成了公司的一起危机事件，因为它直接导致了公众对其产品的抵制运动。当时，一些政治活动家号召大家抵制雀巢产品时，教会领袖和一些社会团体加入了进来。他们中的一些人把雀巢公司的问题看成是严重的社会政治问题，并认为以盈利为目的的企业只关心赚钱，而不管人们的死活。如同现代许多社会政治运动一样，抵制雀巢产品运动在美国开展得尤为轰轰烈烈。虽然雀巢公司在美国既不生产也不销售婴儿奶制品，利益上没有受到太大的冲击，但其美国分公司却因抵制运动而蒙受巨大损失。
雀巢公司作为第三世界婴儿奶制品的最大供应商，成了当时社会活动家批判商业社会的靶子，成了〃以剥削来赚利润〃的反面企业典型。第21节：将危害降低到最小程度
那些抵制运动的团体希望雀巢公司能在饱尝抵制运动给其带来的直接和间接后果后，最终了解企业应承担相应的社会责任。他们希望雀巢公司能改变其漠视社会的态度。随着对话的不断进行，情形确实发生了变化，相互的理解沟通对各跨国公司的行为都产生了积极的影响。
从上面的叙述，我们可以看到，与强生公司相比，雀巢公司在〃毒奶粉〃危机事件管理上失败的根源就在于雀巢公司以大企业、老品牌自居，拒绝接受公众的意见。另外，由于雀巢公司的推销活动，对公众是保密的。这使得雀巢公司与公众之间的信息交流不通。所有这一切，都犯了危机管理的大忌，也就难怪误解、谣传遍起。
南京冠生园的〃陈馅〃与红牛的〃安全风暴〃
◎南京冠生园毁于一旦
2001年9月，南京冠生园被揭露使用陈馅做月饼，受到当地媒体与公众的批评。面对即将掀起的产品危机，南京冠生园这家一向有着良好品牌形象的老字号企业，做出了让人不可思议的反应：不是主动与媒体和公众进行善意沟通、坦承错误、赢得主动，把危机制止在萌芽阶段，反而振振有词地宣称〃使用陈馅做月饼是行业普遍的做法〃。这种不负责任的言词，激起公众一片喧哗。一时间，谴责、批评、起诉、退货、索赔接踵而来，有着八十八年历史的南京冠生园宛如惊涛骇浪中的一叶扁舟，不久就葬身商海。
许多人至今仍觉得难以理解：为什么一家有着八十多年历史、良好品牌形象的老企业，竟然毫无抵抗力地被一场小危机轻易击倒了呢？
表面看，击倒南京冠生园的直接原因是产品质量问题。但是细究事件的深层原因不难发现，真正把南京冠生园致于死地的不是陈年老馅，而是冠生园脆弱的危机管理意识。
对于企业来讲，危机管理意识就像拦洪大坝一样，可以在对企业不利消息如汹涌澎湃的洪水席卷而来之时，有效地进行疏导分流，将危害降低到最小程度。南京冠生园缺乏的恰恰是这种危机公关处理能力，百年基业也因此一夜间毁于一旦。
南京冠生园的企业领导者在整个事件中的表现，也让我们看到他们对危机管理无知到了可悲的地步。
事情发生后，南京冠生园总经理始终强调两点：一，使用陈陷这种做法在行业内〃非常普遍〃。这种说法非但与己无利，还引发了行业危机，可谓害人害己。二，在卫生管理法规上，对月饼有保质期的要求，但对馅料并没有时间要求。言下之意，用陈陷并不违规，而是消费者和媒体小题大作了。还说中央电视台的报道是〃刻意扭曲〃、〃误导消费者〃，却始终没有向消费者作任何道歉。
企业的百般抵赖不仅令消费者更加寒心，也进一步将自身信誉丧失殆尽。2002年3月6日，南京冠生园食品公司以经营不善、长期亏本等理由申请宣告破产。2004年1月30日被拍卖，812万元成了它在人们心目中最后一次评价。
同样是遭遇安全风暴，有成熟危机管理的企业则是另一种结果。
◎〃红牛〃在中国的转危为安
〃红牛〃是30多年前在泰国推出的一种功能性饮料品牌，是我国乃至世界功能饮料中的领导品牌，拥有美国65％的功能饮料市场占有率，在我国南方的同类产品中，市场份额也高达90％。红牛饮料之所以具有独特的功能效用，主要是其中含有维生素、氨基酸、咖啡因等成分。不过，也正是因为含有咖啡因等成分给红牛招来了一些麻烦，2001年的一场风波更是将红牛乃至功能饮料行业拖入了一场危机之中。
红牛危机来源于瑞典的一份官方报告，人们怀疑3名瑞典青年因喝了红牛饮料而导致死亡。据调查，这3名瑞典人中有2人是在喝过掺有酒的红牛饮料后死亡的，而另一个人是在繁重工作后，连喝了数罐红牛饮料之后因肾衰竭而死亡的。
瑞典的这则报告引起了一些国家卫生部门的重视，许多国家开始对红牛饮料采取限制措施。一些医生开始评估红牛饮料对人体健康的影响，有营养学家发出警告，红牛饮料与酒混合饮用会引起脱水，损害肝脏和肾，而且喝这种混合饮料会让人处于持续亢奋状态，会导致更多的危险。
2001年7月20日，我国许多媒体报道了这一事件，从而引发了〃红牛〃在我国的一场产品安全危机。
红牛中国公司对危机事件极为关注，在一开始就作出了比较积极的反应，其产品推广负责人向媒体表示，公司正在加紧与泰国总部联系，了解有关事件的来龙去脉。同时，该负责人还强调，〃红牛〃产品在不同的国家都会根据当地的食品和医药卫生标准生产，并作适当的调整和修改，中国市场上的〃红牛〃仅仅在中国境内销售，和其他国家的〃红牛〃产品虽然使用的是同一个牌子，但成分上是有区别的。
7月24日下午，红牛公司在北京与新闻媒体恳谈，对〃瑞典红牛风波〃做出回应：
一，强调公司的经营宗旨。
公司宣称，对消费者负责是红牛公司的一贯宗旨，公司会置消费者利益于首位。过去，〃红牛〃从未发生过任何质量问题，今后也将更加严把质量关。将来一旦有任何质量问题，红牛公司将负完全责任。
二，强调迄今中国方面未收到正式报告。
公司发言人说，红牛事件发生后，中国公司多方咨询泰国总部和其他海外机构得知，迄今为止，未收到瑞典官方任何通知，亦未收到任何扣压和禁止市场销售的正式文本。值得一提的是，有关红牛饮料致人死亡的这个报道是由美国ABC公司报道的，但是红牛进入美国4年多，美国食品与医药管理局（FDA）从未收到任何相关的投诉，红牛饮料仍然照常发售。另外，红牛只是死者生前使用的食品之一，报道是建立在假设基础之上的，因此具有不确定性。第22节：绝不能〃无为而治〃
就有就红牛的外包装过去印有〃孕妇及儿童禁忌〃，现在印有〃成人饮用〃字样一事提出疑问，红牛公司解释说：〃红牛本身不存在禁忌问题，这
