格兰仕精神-第4部分
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里存的是三五年实现经理人价值的急功近利的想法，不容易带着感情工作，因此格兰仕把“三年才能做点事情，十年才能有所作为”作为育人基尺，因为一个人“十年才能真正融入到一个企业”，才能对企业有深厚感情，才会有群众基础。
可是有很多人不以为然，尤其是具备较高学历的人，认为只要专业知识过关就不怕找不到工作，于是他们频频更换工作，受不得一点委屈，大有“此处不留爷自有留爷处”的豪迈，有的求职者，甚至纵横驰骋，游走于多个大城市之间，但是魅力城市不“魅力，”都没能让他们停住脚步，依然是打短工，但他们找工作时的态度倒是契而不舍，一份工作不行，再找另一份，再另一份。
在员工忠诚度较高的企业里，下级对上级忠诚，可以增强老板的成就感和自信心，可以增强集体的竞争力，从而使公司呈现出兴旺发达的局面。对于老板来说，一个忠诚的人十分难得，一个既忠诚又有能力的人更难求，但是，毕竟在工作中，就员工而言，需要用智慧来做出决策的大事很少，需要用行动来落实的小事甚多。所以对有忠诚品质的人，无论能力大小，老板都会重用，相反，能力再强，但老板知道你不会对其忠诚，那么他宁愿不用。
那些没有忠诚度的员工会给公司带来损害，但归根结底伤到自己最深。
因为报有长期生存的公司，他一直都在寻找能跟他一路成长的忠诚员工，所以公司在使用你的同时，他更愿意培养对她忠诚的员工。对一家公司的经营，老板要冒很大的风险。前期的资金投入，员工的管理，压力之大可想而知。一旦公司倒闭了，公司老板将走投无路，而员工则还可以更换新的工作。所以，公司老板必须时刻检验员工的忠诚度，万一哪天公司经营不善，危机重重，他身边还有很多对他忠诚的人跟他站在一起，鼓励他、支持他，与他同舟共济、共同进退。这样他还能找回自信心，还可以东山再起。所以，你要明白，老板不停地“折腾”你，这是他对你的格外器重，他正在考验你对他是否真正的忠诚。
惠普公司就是这种公司的典型：它素以“不仅用你，而且培养你”蓍称。并且还有一个著名的“向日葵计划”。这是一个超常规发展的计划，帮助中层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。员工进入惠普，一般要经历四个成长阶段：第一个阶段，自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；第二个阶段是自我管理阶段，做好应该做的事，即本职工作，加强专业技能；第三个阶段，是自我激励阶段，不仅做好本职工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无崖，随时随地都能找到学习的机会。人的心中都有两个自我，积极和消极，团队内部相互激励，是互相克服消极自我的最好方法。团队需要共有的知识圈，在这个知识圈中，团队成员养成了共享知识的习惯，每个人都可以从团队中获得知识，力量和勇气。只有这样，团队才能形成一股合力，才能使每一个人得到更快的发展。
世界上很多公司都很注重对员工的培养，IBM公司总部的大楼上写着“学无止境”，公司每年花费十多亿美元进行130万人次的职业教育和培训。IBM对每个员工进行“苦行僧”式的培训——“心力交瘁”课程，在培训过程中，紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学员熬到半夜。
同样，在艰苦的市场打拼中，在长时间的激励竞争中，格兰仕人的苦行僧文化逐渐炼成，但是没有人抱怨。
旋风劲吹中，格兰仕还创立了“别动队”，目的是“组建一支永远忠于本企业的队伍”，可视之为“格兰仕卫队”。别动队员的首要标准就是“忠诚”，从第一线最勤快、最能吃苦的年轻人中挑选，本科以上学历：自己申请，公司高层考察审批，并由高管亲自培养。
不言而喻，“别动队”就是格兰仕管理层的第三梯队，其成员可没有叫苦畏难的资格，最难啃的骨头都是由他们去啃，公司指哪打哪——当然不是自己单打独斗，是要把经销商、促销员组织培养成一支能打硬仗的劲旅。
格兰仕现任中国市场空调二部部长白海波为首批别动队队员之一，他于2000年大学毕业后进入格兰仕，在企划部实习了二十多天后就赴黑龙江，两个月后调大连开拓市场，微波炉和空调一起做。市场刚铺得差不多，他成为别动队队员，被调到南京营销中心——火炉南京一向是空调销售主市场之一，当时格兰仕空调产量不足，还顾不上国内市场，但作为主市场得把根基打好。他在这里仍是空调和微波炉一起做，而且是全省铺。江苏自古为“天下粮仓”，市场可比大连市场大多了，竞争相当激烈。谁知基础打得才像个样子，广东发现险情，总部一个电话，他立即又上路了……
做人做企业都一样，格兰仕人进入家电行业以后，秉承大禹治水的精神，十年如一日地专注于制造，并通过广泛深入的国际化来不断强化制造环节的优势。
专心专注，做到这一点需要企业有坚定的意志来抵挡各方面的诱惑。创始人老梁总说：“既然我们选择做微波炉，我们就不能这也想想，那也想想，要真正做好一个产品很难，因为碰到一些困难的时候，也就没有很大决心去把这个东西做好。
人的一生就是曲曲折折的一生，可能要走很多曲折的路才能抵达自己最后想要抵达的地方。著名的银行家克拉斯年轻的时候就经常更换工作，但是他至始至终都怀有一个理想，那就是有朝一日能成为一家大银行的负责人。他从事过交易所的工作，也在木料公司上过班，还做过出纳员、收银员等等工作，频繁的更换工作，最后历经千辛万苦才实现了自己的理想。
他说：“一个人要想成功，可能会不可避免地经历很多事情，也可能会在不同的机构工作。当然，能在一个机构学到所有的学问是最好不过的了。”
激情创造效率（1）
愚公，移山。坚韧不拔，不懈奋斗。
格兰仕人以愚公似的敬业激情实干，去拼，才会赢。
1996年春，松下、夏普、惠而浦等世界品牌纷纷拉开阵势，某国外著名企业高层人士甚至在北京公开说：“其它产品没有输给中国人，就微波炉输给一个小小格兰仕。一年亏、两年亏、三年亏都没有问题，一定要把格兰仕打下来！”
格兰仕怎么办？
面对外国的企业，哪一个对格兰仕来说都是巨无霸，巨无霸有钱，中国有人，我用我的第一资本“人”来跟你拼。在格兰仕一次浩浩荡荡的大行动用一个星期就能完成，有的员工一天可以卖100多台微波炉，有的硬是能咬着牙能完成“不可能完成的任务”。
白天，一只兔子在前面跑，一只老虎在后面追；到了晚上，老虎在一棵大树下休息，兔子也在前面休息。第二天天刚亮，老虎又开始追，兔子在前面也马上跑了起来。猫头鹰问兔子：“你为什么跑呢？”“不跑会被老虎吃掉。”猫头鹰又问老虎：“兔子怕被你吃掉而奔跑，你又为什么而奔跑呢？”“吃兔子，不吃它，我就会被饿死呀！”
如果你跑得不快，你就会被吃掉。
以速度取胜，日本企业深得其中奥妙。例如，松下电器公司建立二十三个拥有最新技术的研究室，其主要任务是专门分析竞争对手的新产品，发现不足，找出改进的方法，使产品质量和性能更趋完善，然后迅速投产，在别人的新产品还没有占领市场时，松下的更新产品已投放市场，而且性能更好，价格更低，更容易为消费者所接受。像发明录相技术的索尼公司，在录相机刚投放市场不久，松下公司就在其录相机的基础上，设计出一种能放映更长时间、大容量，体积更小巧的录相系统，性能更可靠，价格也较低廉。结果，后来者居上，松下录相机压倒索尼，占据了日本录相机市场的半壁河山，而投入研制费用却不到索尼公司的一半。
与松下相比，格兰仕的速度多多少少有一点被逼出来的味道。
1992年，决定进军家电业，格兰仕人说干就干，雷厉风行。为引进人才，梁庆德等人五进大上海，以一片真诚感动了上海无线电十八厂的几位微波炉专家前来帮助创业。现任副总经理兼管理者代表的陆荣发就是那时来到格兰仕的。陆荣发回忆起当时的情景依然很感动，“为了尽快拿出产品，格兰仕人争分夺秒，从立项、设备引进，采用国际上最先进、质量最好的零部件，到研制出了第一台以‘格兰仕’命名的微波炉，仅花了几个月的时间。
“自己逼自己”，以此消除一切没有质量、没有效率的活动。
格兰仕在1995年的中国微波炉全年销量近80万台，占25。1％的市场份额，已经算一块“蛋糕”但是，市场情势逼人，格兰仕进行了一次大范围的市场调查，结果发现：仅国内就冒出了80多个微波炉品牌！1996年春，松下、夏普、惠而浦等世界品牌也纷纷拉开阵势。某国外著名企业高层人士甚至在北京公开说：“其他产品没有输给中国人，就微波炉输给一个小小的格兰仕。一年亏、两年亏、三年亏都没问题，一定要把格兰仕打下去！”
格兰仕空前紧张，他们的“全国第一”只是微弱领先，而论实力，随便哪个世界品牌对他们来讲都是巨无霸。怎么办？迅速摧毁行业附加值！降价！让巨无霸们在中国市场上没有高额利润可赚，从而主动退出竞争！
8月下旬的一天晚上，格兰仕所有高层管理人员集中在公司总部，讨论一项关系到公司前途命运的重大决策。
会场里充满了浓浓的火药味。两股意见相持不下，大家望向老梁总，他抹了把脸，开口说的是跟打市场无关的话：“我们要对得起老百姓辛辛苦苦赚来的钱呀。虽然我们没有能力使人们富裕起来，但可以做到让消费者辛勤所得更富有价值。”
全场顿时静得掉根针都能听见。再没有什么话比这更能拨动格兰仕人的心弦，因为格兰仕人他们自己赚的就是辛苦钱，每一分都是辛苦钱。
动了感情思想马上通，在当时，制造业中微波炉属暴利行业，有相当可观的降价空间。另外，也有前车之鉴：比如美国福特汽车公司依靠设计人人都能买得起的标准化大众汽车，从几百家竞争对手中脱颖而出，成为世界第一；德国大众汽车公司通过设计售价500美元一辆的“甲壳虫”汽车，迅速崛起成为欧洲第一，包括中国房地产业的万科，别人是不到30％的利润不做，万科是超过25％的得利润不做……
那么，降多少，几时降？
梁庆德主张一步到位，而且马上就降。
一步到位是多少？顶多千元左右！当即有人跳了起来：“开玩笑！那还有多少利润空间？还马上降！经销商提走的货怎么说？难道跑全国各地去盘点？给他们退钱？”
老梁总说，“跟松下、LG、惠而浦比，我们的技术开发管理水平都没得比，唯一的优势就是人工成本比较低，可是人家也来中国设厂了，如果他们先降价，我们就死定了！跟在别人后头降价没有出路，降少了也不行，别人会比着降价。
反对者动摇了。胡洪昌看了看大家，开口道：“老梁总说的不错，别拖了，给经销商退钱吧。我们要多为消费者想想，我们做企业可不是为了敛财，那不会有好结果。”
很多的人受到了触动，改革开放近二十年，这期间许多企业浮浮沉沉，在顶峰一下子就摔得粉身碎骨的比比皆是，究其根源就是因为把企业获取正常利润畸变成了疯狂的“敛财”。吴晓波在《大败局》中严厉批评一些企业家：“在他们把很低成本的商品以极度夸张的营销和推广方式从消费者那里成功敛财时，当时可能还为这种行为得意，企业暴卒正是对他们的合理回报，上天是公平的！”
凌晨1时，格兰仕作出一个惊人决定：将格兰仕主导产品平均降价40％。
激情创造效率（2）
回首格兰仕的历史，总有一种深深的感动。在那个决定格兰仕未来的激情夜晚，一经拍板以后，大家连夜分工。在直线组织架构下，格兰仕是以军队式的行动速度，第二天一大早业务部门人员便全体奔赴前线，第一项工作：盘点、退款，这是动真格的，一分不少，在当时整个家电业，实为罕见。
让我们来看一看格兰仕人的速度：从盘点、说服商家、发货、商场布置到广告刊发，总共只用了一周时间。广告一刊出，果然在北京引起震动。其他城市同步推进，短短一个星期内，狂飙突进式的大降价全国引爆。以前经销商要想方设法促销，现在变成了“搬运工”，一批批往商场运货就行了——消费者潮水般涌向商场，大肆抢购格兰仕微波炉。
素以精打细算著称的上海人几近疯狂，上海第一百货商场的家电部在地下一层，抢购者从地下一层排到公共汽车站，最高纪录一天销售5000台！这种盛况是继20世纪80年代物质紧缺时期所发生的抢购风潮后再也没有过的现象。
那段时间，各地媒体也如同吃了兴奋剂，纷纷聚焦格兰仕，称之为“格兰仕风暴”；经济管理专家、商学院的学生们也把目光转向格兰仕，热烈讨论“格兰仕现象”。
著名职业经理人、运作大师俞尧昌把这场价格战演绎得极端刺激，富有戏剧化效果，那段时间诸如“烧鹅的味道，豆腐的价格”、“摧毁行业附加值”、“格兰仕举起价格屠刀，引发市场井喷”等煽动性字眼通过格兰仕企划部，频频出现于报端，不断吊起人们的胃口。当时，还在企划部工作的申银凤硬是咬着牙在一个月内搞定了全国100多家媒体，为了完成这个“不可能完成的任务”，她电话打了上万次，并在各地来回奔走，登门拜访。
在中国，很多行业都要经历四个竞争阶段：初级竞争阶段到无序竞争阶段到完全竞争阶段到垄断竞争阶段，格兰仕�
