谁说大象不能跳舞:ibm董事长郭士纳自传 [美]郭士纳_2-第14部分
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并列举出在来年中为了这3个方面的任务所需要采取的行动。当然，具体的方法分别由他们各自的工作类型来决定，但总的方向要统一。PBC计划是强制实施的有效计划，与这些相应的绩效，将成为员工的考绩工资和活动工资的关键性决定因素。
当然，“采取行动”最终是要落实到个人领导能力上来—个人不仅包括我自己，还包括乐于丢掉旧框框、愿意合作以及希望塑造IBM新文化模式的成千上万的IBM人。他们中的许多人都似乎已经清醒过来，并兴高采烈地从僵化和政治性的体制中脱身。
这其中有一个人特别值得一提：他就是汤姆·布沙尔。在第一次聘请IBM人力资源部负责人失败之后，我遇到布沙尔并聘请他担任这一职务，此前，布沙尔曾经先后在联合技术公司（UnitedTechnologies）和美国西部地区电话公司（U。S。West）担任过人力资源部的高级职员。一想到汤姆，脑海中就会出现“斗牛士”那勇猛倔强的形象：一个聪明、懂事、务实和努力的商界人士。他不属于那种传统的人力资源主管，相反，他是一个严肃稳重的商务人士。布沙尔对IBM所做的贡献中最大的要算是公司的文化变革，因此，他理所当然地成为IBM改革进程中的又一位英雄。
宣布我们的登月计划
你是否曾有过这样的感觉，即过去的东西历久弥新？有人也说过，失去的总是最美好的。我想，说这话的人一定为诸如IBM这样富有传奇色彩的商业帝国式公司工作过。
IBM的黄金时代—其中大部分都是现实的，但至少也有一部分是虚幻的，在一些IBM员工的心目中留下了如此深刻而强烈的印象，以至于在这些人的眼里，现在公司所进行的所有改革都只会使公司变得越来越糟糕。他们总是希望改革能够停止下来，而无视市场和社会变化的现实。
正如事实所证明的那样，促使我们逃离辉煌过去的，就是IBM自己的由盛转衰。然而，我知道，这样的痛苦记忆并不会在人们的头脑中永久保持下去。因此，我决定将公司的危机极端化和中心化—当然不是不负责任的，也不是采取一般性的做法，即以一张快乐的脸出现在大家面前，并乐观地向大家宣布说公司会尽快扭转颓势。我没有在公司中火上浇油，但也不想让人们过早地失去紧迫感。
最后，公司终于结束了这种在生死存亡线上挣扎的时期。对老一套东西幻想的破灭，把IBM从过去的阴影中解救了出来。是什么使我们得以拥抱未来的呢？答案就是：我们的电子商务战略。我已经从战略和运营角度讨论公司整合战略时论述过电子商务问题，但是，对于我来说，电子商务的出现，更大的意义还在于它影响了IBM员工的内心世界。
我决定宣布电子商务为我们的“登月计划”、我们振奋人心的使命和一个新时代的“S/360”。我们把它融入到我们所有的业务领域中去—不仅融入在我们的广告、产品规划、研究计划以及客户会议中，而且也贯穿在我们的交往和运营之中—从我的电子邮件、广播系统以及市政厅访问活动，到我们的内部转型衡量方式。它既给予了我们一种以市场为导向的使命感，也给我们自己的行为和实践提供了一个新的基础—换句话说，是给我们新的公司文化提供了一个基础。
更重要的是，电子商务还能够使我们将关注点转向公司外部。我们不再关注自己内部的小圈子，而是重新开始关注行业中的大事；我们把内部的讨论从“我们到底想成为什么”，转变成“我们到底想做什么”。
不断地自我更新
加盟IBM后不久，我就开始认识到，公司过去和现在的企业文化中有其突出的优势所在—这种优势是任何一个公司都不想失去的。如果我们能够对IBM的公司文化做到去其糟粕和取其精华，那么我们就会重获无敌的竞争优势。
当我在写这些文字的时候，这场公司文化上的去伪存真战争仍在继续。实际上，IBM正在经历着一场巨大的文化变革。“新
IBM”—结合我们的电子商务战略以及对市场中最有成长可能性的机会的关注，正准备开始起飞。IBM员工又恢复了已经久违了的活力、动力和激情。IBM的领导人—尽管与IBM早期的领导人有很大的不同，也在地球上最聪明的30万人心目中留下了深刻的印象。
以后我们将做些什么呢？在未来的5年中，将会发生两件事：
*我们将再次陷入过于自信的陷阱。力争取胜、快速执行和团队精神将会像“基本信仰”一样，成为变味和老套的东西。“高级领导集团”也将会变成IBM昔日的“管理委员会”。
原则性领导（6）
* 另一方面，我们又会发现新的拥有优势和活力的方法。我们能够不断地实践、不断地实现自我更新，还可以将这种不断的自我更新变成公司文化中永恒的一部分。
能够历久弥新的东西并不多。而IBM就因为环境条件、遗产、努力以及运气等综合因素，仍然得以在一个全新的（一个反直觉的）的行业中保持着领先地位。我在给IBM公司股东的最后一个年度报告—2001年年度报告中，对导致IBM得以常胜的这些特点有所介绍：
规模大但动作敏捷、具有创新精神但又有严格的规范制度、曾以科学精神和市场为导向、能够在全世界范围内产生知识资本，并把这些资本转化给消费者。这种新环境会持续不断地孕育学习、变革以及自我更新等。它是务实和专注的—但也是永远欢迎创新的。它奖励成果，最重要的是，它表现出对所做的每件事都有天分和激情。
在积累数十年的经验、知识、阅历以及独有特点的基础上，IBM业已培养出一种处理复杂甚至是明显的内部冲突的能力。我们没有躲避或者抑制矛盾，而是学会应对它甚至利用它。这是在一个企业拥有十分正确的自我感时，才可以达到的一种平衡。
要保持这种平衡是一件艰难的事情，但是我对此持乐观态度。因为，一旦巨人苏醒，就会迸发出无穷的力量。IBM的员工已经重新意识到他们是谁、他们能做什么以及如何去做，他们已经重新拾回尊严并重新燃起了希望。
另外，我们现在赖以生存的市场充满希望—这是有史以来最具有动态性、竞争性和全球性的市场经济（政治、文化和社会环境就更是如此）。只要IBM的员工坚持关注外部，这个世界就将充满生机。
个人领导魅力（1）
我故意将个人领导能力问题放在最后来论述，原因是，在我看来，它是机构变革过程中最为重要的因素。我在本书“文化”部分的章节中曾经提到过：伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的；它们也不是行政过程的结果，而是由那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。
最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化：他们会为自己的组织树立目标要求、制定测量手段，并赋予员工以相应的职责；他们能够发动改革，能够不断地推动自己的组织去采取灵活应变的措施，并领先自己的竞争对手更快地采取行动。
个人领导能力是可见的—机构中的所有的人都可以看得见它。伟大的CEO会卷起他们的衣袖，亲自参与解决问题的活动；他们会身先士卒，而绝不是躲在员工的身后，指挥和主持别人做事；他们的身影每天都会出现在客户、供应商以及商业伙伴面前。
个人领导能力也是关乎战略和运营的事情。如果你告诉我，有一个公司的高层经理并不完全理解他所在行业的财政支撑为何物，那我就会告诉你，赶快卖空你手中所持有的该公司的股票吧。
个人领导能力还是一种沟通、一种开放态度，以及一种经常性并诚实地与自己的读者或听众交谈的意愿和智慧。领导人不会躲在公司的幕后说假话，也不会给别人传播坏消息留下口舌，他们相信自己的员工都理解公司的前进方向。
最重要的还是，个人领导能力也是一种激情。考虑了所有伟大的CEO，包括沃尔玛公司的萨姆·沃尔顿、通用电气公司的杰克·韦尔奇、花旗集团的桑迪·韦尔、戴姆勒…克莱斯勒公司（DaimlerChrysler）的尤尔根·施耐普，以及英特尔公司的安迪·格鲁夫等人之后，我发现，他们都有一个共同的特点，那就是：都对追求成功充满激情。他们希望每天甚至每个小时都能取得成功，而且还鼓励他们的员工取得成功；他们诅咒失败，当他们没有取得成功的时候，他们会采取纠正措施。这不是一种冷酷的、漠然的和空洞的东西，它是个人的一种能力；他们还会十分关注自己所做的是什么、代表的是谁以及如何去完成这些任务。
说到激情，当我还是哈佛商学院的一名学生的时候，我是无论如何也不会想到，激情还会成为个人领导能力中一个最为重要的因素。我甚至都没有在哈佛商学院的课堂上听到过有人提到过这个词。
实际上，我知道，如果不是37年前发生了一件至今让我记忆犹新的事，我是不会对于激情在领导能力中的作用这个问题如此敏感的。在哈佛商学院读书的最后一年，我因为找工作而经历了几次招聘面试，最后，我将主要意向集中在两家公司身上，它们分别是：麦肯锡咨询公司—一家咨询公司，宝洁公司—一家系列日用消费品公司。那时，咨询市场和日用消费品市场被认为是美国MBA学员都梦寐以求的两个热门领域。
那次给我流下深刻印象的事件，就发生在我的最后一次面试过程中—那是一次与宝洁公司的一个非常高层的经理，在俄亥俄州辛辛那提宝洁公司总部所在地进行的一次面试。那时，我只是一个可塑性很强的23岁青年，在面试之前，我还没有见到过如此高职位的公司管理者。
在面试过程中，我想这位高级经理一定是感觉到我的这种没有把握的心态了（的确，那时我所学习的东西都是为做顾问咨询工作而准备的）。他于是说了一些我一生都不会忘记的话：“路，让我们假设现在是星期五晚上，而且假设你现在要离开办公室去取最新的尼尔森报告（尼尔森市场研究组织提供的系列日用消费品市场份额分析数据）。拿到报告后你发现，上个月，公司在肯塔基的市场份额下降了20％，这时候，你会在第二天，也就是星期六，取消所有的原定活动安排，而来到办公室中想出一个应对方案吗？”
我记得我当时是被这个问题给问懵了，而且，尽管当时我并没有直接回答他的这个问题，但我的反应就是：我不知道。于是毕业后我就去了麦肯锡公司，因为我自认为自己或许更适合一个对“智慧”有着更高要求的环境，而很难对某个牙刷品牌在市场中的占有率上升或下降有太多的激情。
我犯了一个多么大的错误！正如我在前文中所说过的，10年后，我又对超然而缺乏责任感的顾问工作感到厌烦了，我希望自己有机会去承担某项责任，去做一些实际的事情并不断地获取成功、成功、成功。宝洁公司的那位高级经理所描述的那种激情，就是一位高级经理所应该具备的获得成功的基本要素。
激情属于每一个人
所有伟大的公司高层管理者—CEO以及他们的管理团队，都应该拥有追求成功的激情，并将这种激情展示出来，以其为生存基础，并且爱它们。现在，不要让我再犯错误了，我已经不是一个肤浅的大学生式狂呼喝彩的乐观主义者，也不是一个过分亲热和热烈的人了。别忘了我对个人领导能力的描述：它是从战略、文化以及沟通交流等方面的努力开始的，内容涉及考量、职责、可见性以及对公司的各个领域活动的积极参与精神等。没有这些，激情就会成为组织领导人的一相情愿式的孤掌难鸣，而整个团队却被竞争对手打得唏里哗啦—犹如体育比赛时教练在边线上大喊加油，但整个篮球队却以0∶63而惨败（在足球比赛中或许就是0∶8）。
个人领导魅力（2）
真正的领导人所表现出来的激情，并不能代替缜密的思考、优秀的员工以及良好的战略执行。相反，激情只是一台品质优良的机器的电源，它可以使这台机器运转、使之活跃起来，并使之愿意更努力和更好地去运转。
将这种追求成功的激情展示出来，是每一个高级经理的管理方式的一部分。谁会愿意为一个悲观主义者工作？谁会愿意为一个总是持悲观态度的管理者工作呢？谁会愿意为一个总是强调公司或组织机构中所存在的缺点的管理者工作？谁会愿意为一个总是喜欢批判和挑刺而很少会给人以激情和希望的人工作？我们都喜欢为成功者工作，并成为成功的一部分。我认为，公司中各个级别的管理者都应该努力培养自己领导技巧中的激情的一面。
我在“文化”部分的前文中，曾经讨论过并列举出IBM的“领导能力”标准。这些标准中有一个就叫做“有追求事业的激情”。当IBM的董事会在考虑由谁来接替我的职位时，他们就把激情作为这个IBM的CEO候选人所必须具备的一个个性特点（IBM的CEO候选人所应该具备的其他条件，将在下文中列举出来）。我的接班人彭明盛，就是一个杰出的执行官—一个多才多艺的天才。然而，如果不是因为他对IBM所代表的是什么、对IBM的未来以及现在所能够做的等问题，拥有一份很深刻的激情，即便他是一个多才多艺的天才，我也不会提名他来接替我担任IBM的新一任CEO。彭明盛是一个充满激情的人，他会24小时关注成功以及获取一个又一个的更高水平的胜利。
IBM的CEO所必须具备的条件
精力
* 超凡的个人精力
* 耐力
* 强烈的行动意识
组织领导能力
* 战略意识
* 带动和鼓舞其他人的能力
* 最大限度发掘公司潜力的激情
* 组建强有力的团队
* 最佳地发挥别人的潜能
市场领导能力
* 杰出的语言表达能力
* 出�
