谁说大象不能跳舞:ibm董事长郭士纳自传 [美]郭士纳_2-第3部分

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　　在午茶时间，我问内德·劳腾巴赫：“这些人当中，哪些人是来旁听而不是参加会议的？”
　　他回答道：“就是那些高级经理的行政助理们。”
　　这就是我在IBM第一天上任参加的第一次会议，它让我看到了等级森严的行政助理制度。IBM中数百名高级主管都有助理协助他们工作，这些助理都是来自最优秀最聪明并崭露头角的经理。他们的任务各不相同，但据我所知，行政助理承担着主要的行政职责，以及在某些时候要做的一些秘书性质的杂事。从总体上说，行政助理负责安排事务、记笔记、观察以及学习，但不和顾客接触，也不学习业务或者开发领导能力。然而，如果一个人想在IBM晋升到高级经理的职位，按照常规，他必须首先做几次行政助理。
　　快到中午的时候，我提前退出会议，来到了阿蒙克总部，与杰克·库恩勒共进午餐。库恩勒是公司总裁、董事会成员和约翰·埃克斯的首席技术官，掌管公司所有关键的技术性决策。在午餐过程中，他愉快地给我提供了帮助。与我和埃克斯的认识一致，显然IBM已经过分关注于将自己在个人电脑行业中所败给英特尔公司和微软公司的市场份额重新夺回来。库恩勒几乎是在狂热地描述着合并PowerPC和OS/2的技术战略—PowerPC和OS/2是IBM开发的两个产品，公司力图凭借这两个产品，夺回被英特尔公司的微处理器以及微软公司的个人电脑软件所占去的市场。这是一个周全的技术战略，十分激动人心，但却没有把握是否可以持续推行。
　　午餐后，我重新回到了“世界贸易”执行分会，以听取我们公司在全世界业务发展前景的报告。总体上说，这些前景报告都很混乱。于是，我驱车前往公司的另一幢办公大楼以会晤一些年轻的高级经理，他们当时正在接受一项重要的培训。随后，我又回到了阿蒙克，给我的雇员留下了口信。接着就是和IBM人力资源部负责人、传奇人物沃尔特·巴尔迪克一起度过了这一天中最后一段工作时间。
　　巴尔迪克在IBM的CEO搜猎行动结束之前就宣布了自己退休的决定，但我还是希望他能够留下来至少帮我渡过难关。IBM人力资源部多年来工作进展和管理都不错，这体现在许多方面，包括开发多样化的招聘、培训以及高级经理培养计划等。巴尔迪克主持人力资源部事务已经长达13年之久了，而且他还有可能成为美国人力资源职业协会主任。
　　或许大家尚不太清楚，巴尔迪克还是一个强有力的幕后操纵者，他是IBM多年来高薪聘请的高级经理，是一个对IBM公司文化的打造和发展具有主导性影响的人物。他感兴趣的主要是制度和程序。实际上，在他离开公司以后，有些人还给我提供了一份我所见到过的最让我吃惊的文件，这份文件大约有60页，标题是《做人力资源、规划和项目副总裁W·E·巴尔迪克的行政助理》。这份文件起草于1975年3月17日，阐明了为什么IBM的公司文化中会有这么多极其压抑的因素，同时也向我们展示了巴尔迪克的行政助理所需要具备的素质，它们是：
　　*　每时每刻都要身着白衬衫和正装外衣。
　　*　随身携带充足的硬币，以应巴尔迪克不在办公楼时打电话之需。
　　*巴尔迪克办公室人员的生日聚会应该是15分钟的“什锦”聚会。生日蛋糕、餐叉、餐巾以及蛋糕刀都由巴尔迪克的秘书执掌。行政助理要坐在距离门口最近的地方，便于接听电话。
　　*　巴尔迪克有3个钟：一个放在办公桌上，一个放在台子上，另一个放在办公室外面的窗台上。3个钟都要天天对时，打电话给9…637…8537以核对准确的时间。
　　呛了几口水（2）
　　*　巴尔迪克喜欢嚼无忧牌薄荷口味无糖口香糖。当他的口香糖盒子空了的时候，你就要将旧盒子放到他办公桌里，然后为他购买一盒新的口香糖。
　　那天我和巴尔迪克待在一起的时候几乎都是在讨论正在进行（在我加盟IBM之前就已进行）的两个关键人员搜猎计划：一个是能取代巴尔迪克职位的人，另一个是一位首席财务官（CFO）。原来的首席财务官弗兰克·梅兹迫于压力于1月份退休了—就是那次要为公司搜猎一位新CEO的董事会会议上做出的决定。我在IBM上任的第一天里，没有什么能比找到这两位人员更重要的了。为一家需要大量流动资金的公司融资650亿美元并令其起死回生，是一项极其艰巨的任务，没有一个优秀的首席财务官和一个人力资源总监是完全不可能的。
　　到下午6点30分，我已经完成了我在IBM第一天的所有工作。我和多年的助理伊莎贝尔·卡明斯坐在一起—尽管她很想退休，但我还是说服她加盟到IBM，伊莎贝尔是一个天赋很高的人，也是我所写的这本书中众多英雄人物之一，如果她再晚一点出生，一定会成为美国公司中的高级女主管，而且是最优秀的一个。然而，在加盟IBM之前，她已经在我的管理班子中工作了15年，是我说服她不要退休的，因为我知道，如果没有她，我自己一个人是不可能顺利度过在IBM的初期阶段的—这也是最艰难的阶段。在IBM第一天最后的时间里，我们坐在一起分享这一天的经历以及最大的感受（伊莎贝尔—这个总是能和我面对面合作的人，发现有9个人，包括几个行政助理和一个组织规划负责人都向她汇报工作）。
　　早期的重中之重
　　接下来的两周中，大大小小的会议接连不断：有与直接向我汇报的主管的，有与首席财务官和人力资源总监候选人进行面试的，还有走访IBM主要分部的。其中最重要的一个会议，发生在我工作的第2天。我已经要求我的哥哥迪克前来公司一趟，并与我讨论一些有关公司的事情。迪克几乎是在大学一毕业就来到了IBM公司，已在IBM公司工作多年，是公司一颗迅速升起的新星。他曾经在公司的欧洲分部工作，并在公司的亚太分部大展才华。我以为他一定早就是公司的一个高级经理—受人尊敬的管理委员会精英中的一员了，但他却因为无法查明的莱姆病，在其事业正如日中天的时候被疾病所困扰。在约翰·埃克斯离任前6个月，他就已经请了病假，但几个高级经理曾要求他重返公司，并为公司做一些顾问工作。他最重要的任务就是协助尼克·多诺弗里奥—时任“大型系统事业部”负责人，以确认如何处理主机业务。
　　我和迪克（或者称其为里奇，家人一般都这样称呼他）儿童时代就很亲密，他是家里的长子，我总是步其后尘—我想，兄弟俩都能做得比较成功，这并不多见。成年以后，我们各自单独生活，但我们总是在家庭聚会中交流彼此对各自公司中一些事务的看法。我从来都没有感觉到，我们俩都有志向在各自的公司中攀爬更高的职位。
　　无论如何，当他走进IBM的CEO办公室，看到我坐在里面，却是一个令人辛酸的时刻，如果不是因为健康原因，现在坐在这里的很有可能是他而不是我了。实际上，迪克是做好了充分准备才到我办公室来的，特别的是，他还强烈反对那种认为电脑主机业务已经没有前途的预言，也反对那种热衷于聚集公司所有资源去打赢个人电脑大战的歇斯底里做法。以下是直接从他给我的报告中引用的话：“我们业已容忍信息产业中赞成这样一种观念模式，即电脑主机是昂贵的、复杂的和不易受影响的，而电脑工作站则是便宜的、易于操作的和对商业需求反应灵敏的。然而，这种观念模式并不正确，这是在容忍我们的竞争对手、自负的领导人以及我们的顾客夸大电脑主机和电脑工作站之间的差异。这样做的结果就是，S/390（电脑主机）的销售量急剧下滑、阿姆达尔公司（Amdahl）和日立公司的信誉急剧上升、电脑主机在主要公司的首席信息官（CIO）心目中的信誉急剧丧失，以及IBM对顾客具有最大的吸引力这种信心也在销售部门中丧失殆尽。
　　“我们应该尽快降低硬件产品的价格，简化软件产品的定价，致力于开发一种简单的、便于实施的和有效的交流项目，以便重新改变电脑主机和电脑工作站之间定位的变化，并突出电脑主机在首席信息官信息源中的重要位置。”
　　如果说真正导致IBM起死回生的重大事件就是那三四件事，那么，重新摆正电脑主机业务在公司所有业务中的位置，就是其中之一。而且在这件事上，没有人能比我哥哥迪克阐释得更及时和清楚明了。
　　迪克还给我提供了一些他称之为“兄弟建议”的建议：
　　*　要在家中和办公室中使用个人电脑，使用内部信息系统。因为你的前任没有这样做，所以你就要这样做，这可以展现你与他的不同之处。
　　*　杜绝短视的建议、拉帮结派以及背后说坏话的行为。这些道理看上去显而易见，但在IBM却是一种取巧的方式。
　　*　要知道，你在公司内外所说的和所做的每一件事都会被人们分析和解释。
　　*　找一个没有私心的私人顾问。
　　*　给母亲打电话。
　　接下来几个月里，我仍然想从迪克那里获得更多的建议，但是，IBM有太多的人都在等着看我是否会提拔迪克，而我却不愿这样做，因为这对他对我都没有好处。我们交谈过几次，但都很简短，而且都没有他第一次与我在公司会晤时所说的话那样，对公司和我有那么大的影响。
　　呛了几口水（3）
　　4月13日，我在纽约的IBM办公室中面试杰里·约克。杰里那时还是克莱斯勒公司的首席财务官，也是我在那周想要面试的两个候选人之一。那是一次真正难忘的面试，杰里来的时候，身穿刻板的白色衬衫和蓝色正装外套，浑身上下都打理得利索而完美—典型的西点军校风格。他不是一个腼腆的人，也不是拐弯抹角的人，所以他直接告诉我他想要这个职位，而且也向我出示了他策划的一系列他认为应该在IBM公司尽快予以实施的财务计划。他的直率、厚道、坦然以及分析能力都给我留下了深刻的印象。显然，他是一个务实—十分务实的人，也正是我所需要的和IBM所缺少的那种人。那周的后几天，我又面试了另一位首席财务官候选人，但我还是认为杰里是最合适的人选，于是，杰里于5月10日加盟IBM公司。
　　我也亲自面试了人力资源部总监候选人格里·查尔内基。格里是一家银行的运营官，但他以前曾有过做人力资源官的职业背景。随后的两周里，我们又联系过几次，有的时候是打电话，有的时候是直接会晤。尽管我喜欢格里精力充沛的模样和直率的性格，但我对他是否已经做好准备出任人力资源部总监还是把握不大。他说：“或许在别的公司会是这样，但在IBM，成为IBM起死回生的一部分，我已经做好了准备。”
　　后来的事实证明，决定录用格里是我在IBM早期的招聘计划中做得不太成功的少数几个案例之一。很快我就发现，格里很难回到他过去做人力资源官时的状态并管理好IBM的人力资源部。在4个月里，他的表现—言行举止，更像是一个副CEO。这倒并不是说格里的想法有问题—实际上，他对公司文化的变革有重大的影响。然而，公司却并不像接受我一样接受格里，不久他就遭到了同事们的反对，并于1年任期届满便离开了IBM。
　　当然，在起初的几周里，我首要的任务就是私下和每一位高级经理会晤。他们有不少人都带来了我在第一次见面会上要求他们准备的10页纸的报告，大多数人都对他们的业务进行了更加专业的分析。在那几周进行的所有会晤中，我都对我的管理班子做出评价，尽量弄清他们所面临的问题，他们对这些问题的解决方法、思维清晰度、执行的程度，以及他们的领导潜能到底怎样等。
　　当时，我最信任的一个人就是保罗·里佐。正如我在前面所说，里佐是退休以后又被董事会反聘回来协助约翰·埃克斯工作的。此前，他已在IBM担任了22年的高级经理。退休以后，他成为了北卡罗来纳大学商学院的系主任，并准备在北卡罗来纳盖一所新房子安家落户。他最需要做的一件事情就是重返IBM，但是他没有，因为他太爱IBM公司了，以至于不忍心看着IBM没落。
　　当我来到IBM的时候，里佐正负责一项联邦主义的项目—将公司拆分为几个独立的单位。这并不是里佐想出来的主意，而是当时公司缺乏首席财务官，他基本上要负责监管公司在美国以外所有的财务问题。他还负责监视所有正在将大量资金抛向公司的大部分部门以供其抢夺的投资银行家们，在这些投资银行家的眼中，美元就是他们在公司各部门插上自己标签的先导。这让我想起了淘金热，每个人都可以看见他所保荐的单位（一个或几个）的股票首次公开上市。我们正将数千万美元用于会计事务，以便产生首次公开上市所需要的簿记，因为IBM的财务制度还不能支持独立单位制度。此外，里佐还要负责筹集额外的资金等财务活动。
　　对于我来说，要求里佐留下来是一件轻而易举的事，而且我对他的所作所为也极为满意。接下来的一年中，他还是一个骨干、一个聪明的导师，以及一个十分有洞察力的战略家和员工的合作伙
　　伴—他是IBM起死回生的又一个英雄人物。
　　就在那4个月的最初几周中，还发生了一件特别的事。一天早晨，我像往常一样早早起床走出房间，当我打开车门时，我突然发现有人坐在我的汽车后座上，他就是小托马斯·J·沃森—IBM前任CEO和IBM创始人的儿子。沃森就住在我家马路对面，但他就在我的汽车里，给了我一个大大的惊喜。他想搭我的车去和我一起工作，虽然他已经79岁了，而且已经于1971年退休。
　　他是一个开朗的人，更是一个精力旺盛的人。他说他对于公司中所发生的一切感到很气愤；他还说，我需要“自上而下”地对公司实行整改，并采取一切必要的措施使公司重新回到正轨上。
　　他答应支持我，并敦促我尽快采取行动，因为从他自己职业生涯的经验，以及特别是他自己所采取