卡耐基成功全集之三为人处世哲学-第69部分

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　　1。　承　认　自　己　的　长　处　。　2。接受自己，即使你有　缺点　。　3。确　认自　己　的　价值

　　意志力　　　　1。运动、营养2。良好的生活　习惯

　　工艺技巧　　　　1。立即行动

　　2。有勇气

　　3。能随挫折

　　1。鼓励自己

　　2。在生活有目标

　　3。忠诚、充满希望

　　4。有个性

　　不过三者主要在决定我们的行为。在玛莉的个案里，她的负面想法使她　没有自信，并且这两者之间互相牵制，以致她想做好事情的欲望被抑制了。

　　结果她无法如期自我管理。

　　为了管理你自己，你必须能够掌握你的思想、感受与意志。这是相当重　要的。

　　至此，我们已看到自我管理的四方面（健康、技巧、行动、认知），以　及三个内含过程（思想、感受、意志）。

　　我们将它综合概要作成上表，它是取自最近有关有效管理法的特质的研　究。此表显示了如果你想有效地管理自己与他人所需具备的特质。它是本章　中最基本的结论。

　　帮助他人管理让我们回顾一下。或许读者已能自我管理。如果你已能达到你的目标并　排出优先顺序，可以在健康、技巧、行动、认知方面将你的思想、感受、意志力发挥出来，以求生存，保持最佳状况以求发展，那么，很显然你已有所　进步。

　　没有人是个孤立者，我们与别人工作、生活在一起。他们是我们的一部　分，正如同我们也是他们的一部分。在考虑管理时，我们必须投入大部分心力，在如何以各种不同方式自我管理时，将会如何影响这些重要的人。

　　自私是管理中最受批评的。确实，管理者的首要任务是与他人一起工作，　将焦点放在自己身上是自我纵容甚至是自恋。

　　只求自己发展确实是自私的。你只顾你个人的需要、长短处和目标等等。　这就是为什么我们反对自我否定与自私支配这两个传统的主要原因。这两者都不是我们所要的，我们需要的是一个同步思考法。

　　让我们再由传统的“没有自己”的经营方式出发，他们为其工作者负责，　我们也不愿完全抛弃它。然而，如果这种信仰使你无法学习新技能，或者不为你与你的家庭付出足够时间，那么就一个管理者而言，你是失败的。

　　其中的麻烦是当你以自我为考虑中心时，可能又陷入另一传统——只对　自己感兴趣，不论它对别人的价值是如何。因此，在某些人眼中，你可能是自私的。也许，更重要的是，这种做法对那些自认这是我的权利的人，似乎　是自私而且错了。举例来说，“从现在开始，每周我要腾出半天时间来阅读与思考”或说“由于我要外出工作，你与小孩可要自己照顾自己一些”，这　都是需要勇气的。

　　不过与前述凡事以自我为主，完全不顾他人。不同的是，我们是可以不　自私的，可以平衡自我与他人的需求（特别是那些对我们很重要的人，但更理想的是每一个因我们的作为而或多或少受影响的人）。我们接受来自父母　的遗传与幼年期的教养，而得到许多关于行为责任的观念和规则，我们必须拥有自己并与他人分享。年岁稍长，因受到来自周围的人的影响，我们把他　人的需求摆在前头，忘了自身的需求，这样就失去平衡。

　　欲求不自私的主要问题，在于你必须忍耐，你必须忍耐别人不喜欢的事，　忍耐所有因怕烦扰别人而做的事；最糟的是你得忍受无法求新求变。理由很简单，求新求变必须考虑到自身——自己的需求、目标、能力、限制、机会、　状况、白日梦、恐惧、野心、责任、感情、憎爱？？你如何能一直不自私地　想到这些呢？

　　忍耐也是削弱组织生命力的重要问题之一。组织里无效率的主要原因是　我们所要忍耐的人数。忍耐也许使你无法发挥才智，甚至能力、野心和学习都受到限制。我们称之为官僚、无进取心、安于现状、懒惰或许多其它字眼。　无论如何，人们与组织的自我设限至少是互相影响的。容易忍耐是危险的，因为如此必须停止自我管理。　当然，有时忍耐会导致暴力。我们可以压抑我们的需求，直到有一天？？

　　怀着无可控制的情绪、兴奋、灾祸而爆发了，因为长期压抑后，突然发现需　求是会让我们发怒的。而且当我们生气时，我们无法知道我们的能力，并且会伤害、谴责他人。　做为一个成人，复习孩童时代的处事原则是求发展的一部分。并且看看这些原则与目前的情形有多少相关？它们是否空洞？是否避免烦扰那些我害　怕他们生气或我所依赖的人？还是它们确实是有用的？

　　像成人般的自我管理，需要你的意识决定，以过去经验为基础，学习、　发展、应用在目前的情况上。并且决定究竟要忍耐还是要求新求变。我们不抑制需求，而要考虑如何与他人的需求相配合。

　　所以自我管理不是自私。如果我们与组织想要生存、健康的话，自我管　理是必须的。以下是某大公司中层管理者的问题以及她所受到的影响：我们能够求新求变到什么程度？人们在等待，等待领退休金、安全感等　等，因此许多中级主管的压力就由此而生。人们保护、隐藏自己，也许有人教你我以暴力威胁他们，如此会更糟。他们往往是仁慈、善良的，你不能指　责他们工作不力。他们需要帮助，他们往往尽力而为，而我们却无法帮助他　们。

　　为何对某些人与其周围的人而言，生活变得如此痛苦。而其它人在六十　岁时，还能提供良好的模式？？以求自我改变，也帮助别人求新求变。

　　所以，别忍耐！包括自我管理、求生存、维持最佳状况、求发展在内。　这不是自私，而是帮助他人求新求变，在组织、社会里，基本上它是决定于个人的努力——就像其解毒药（热心）一样，忍耐是有传染性的。它感染我　们，我们再感染给别人。当我们自我设限时，我们已让自己与组织忍耐了。

　　在这里我们做个暖身运动，将管理过程视为一种状况来阐明、测量，并　且做一些有益的事情。我们现在想做的是看看你如何从了解到计划并实行。

　　因此，让我们看看下列问题：　评估　一、排定目标的优先顺序。

　　二、推行各种不同的行动方式。　三、评估各种行动的方式。　四、决定以何种方式行动。　行动五、计划你打算做的事——你的第一步。　六、执行第一步——行动。　七、重新检讨并计划下一步。继续重复以上步骤。

　　未执行前，先看看以下这些问题，你可独自思考也可以和他人共同讨论，　但千万别急着下结论。你可能发现必须深思一、两天，或是偶而回过头来温习一番，那将会更好。

　　有关你的行动方式的几个问题一、你如何决定优先顺序？如何选择目标？你考虑哪些因素？你能否想　到其它被你忽视的重要因素？你能否举例？

　　二、你如何推行各种不同的行动方式？在诸多方式中，你如何选择？你　考虑哪些因素？是否有其它可能的因素？

　　三、回想在过去一年中，最难做决定的两三件事，它们为何困难？当时　你如何处理？现在你觉得当时处理得如何？你现在的感受如何？

　　四、你了解你是如何下决定的？有哪种类型？　五、当你遇到挫折，行事不顺利时，感受如何？哪些因素影响你的感受？

　　六、看看以上这些问题的答案，别人认同吗？换句话说，别人与你自身　眼中的你是否一致？你是如何发现的？

　　七、对于以上的问题，你的想法如何？感受如何？想不想有所行动？若　不，为什么？若要，做什么？

　　排定优先顺序，了解自己意向身为管理者，或简单说，作为一个人——在你的生活当中，你面对许多　问题。你必须做决定并付诸行动。有时该由何处开始，是很容易决定的。即使真的是如此，也值得你稍停一下，自问是否能确认自己的决定？优先顺序　是否很清楚？别人同意你吗？你做决定的大前提是什么？

　　虽然，偶而使用同步思考法是有用的，但是第一步还是认知问题。　你所面临的问题是什么？　在此我们是指如果你想求生存、准备最佳状况、求发展时所面临的问题。

　　换句话说，如果你想要有效地管理自己，你必须去做有效的事情。任何人都　会面临许多问题，有许多问题很明显地会困扰我们（虽然在这种情况下，真正的问题可能被隐藏起来）。另外还存在着那些不明显的问题，我们应把它　们寻找出来，而不是等它们来打击我们。

　　也许以例子来说明各种类型的困扰比较有用些。。与工作有关的困扰——例如有些工作需要较好的管理，以自我的角色、　工作为基础，可以预测出某些困扰与以后的自我有关；这类困扰我们应面对　它，而不该逃避。。来自他人的困难——例如由于别人的要求而造成自我的困难。。来自过去的或未来的自身的困扰——必须摆脱过去的负荷与阻碍。往　好的方面想，并且要有前瞻性。寻找机会，向未来的目标挑战。应学会成熟地处理问题，并同时考虑限度与机会。

　　与我的个性有关的困扰——例如健康、技能、认知、管理方式、发展步　骤。

　　阅读完上述各种困难类型，你可能知道如何解决你所面临的困难。若能　如此，真是可喜可贺。然而本章的主旨是检验从明了问题的存在到如何计划、执行的各种方法，这将有助于你推进至执行的阶段。

　　你如何阅读全赖你如何诠释它。你可以此刻就面对问题，若是如此，你　可以立即执行我们即将描述的过程。

　　另一方面，你可能尚未知道问题的所在。若是如此，你可以略去本章不　读，以后再回头来看。或者现在就看完本章，以求得到某些执行过程的主意，这可使你在阅读往后几章时具有验证作用。

　　领域范围这种技巧在整个行动过程中都可使用，所以我们将再次强调，现在，我　们来以前面提到过的人事主管彼德为例子，绘出他的领域范围。这些范围包　括：。与同事相处——彼德带给同事压力；没有机会和他们开玩笑，轻松轻　松。。性情——彼德经常发脾气，在家时更厉害。（孩子们似乎成长很快，　不再信赖他）。　生活方式——他总是来去匆匆，忙碌终日。。健康——头痛？？血压高、风湿症。。从事什么——他怀疑自己所做的每一件事情是否都很重要？

　　决定优先领域　这里所谓的“意向”是指从哪个难题下手？以及你所希望的结果。　你如何选择这个优先领域？当然是由你决定。然而我们可以订下出如规则供你做决定——虽然仍是由你选择。　按你的判断力，你可以决定优先领域为下列之一：。最重要的，是你真正想要或需要处理的；它带给你与他人最大的回馈。。它给与最快的回馈。如果你够幸运的话，你可能得到最快又最大回馈　的决定。不过，通常是速度与效益无法得兼。。它是最急迫的。意即如果不解决它，将会招致最大的灾祸。。它是最容易解决的。让我们从最易得到好　结果之处下手。。它是最难解决的。让我们从最难处下手。

　　如果我们能掌握它，就能掌握任何事情了。。它是关键所在——它与许多其它事情有关联。一旦解决了它，这些相　关联的事情也就相应地有所进展。

　　回到彼德的个案。考虑过后，彼德决定以“生活方式”为第一优先，因　为这是造成某些其他困难的重大因素，例如疾病的警讯、不能够照顾家庭、脾气不好、与同事相处有某种程度的不和谐。其次，他也希望立刻改善健康。　所以这两项是他的“马上办”。

　　评估各种不同的路线，找出解决问题的办法欲实现某一目标，通常有许多不同方式因目标而异，某些目标可能有许　多简单清晰的路线，而其余的可没有那么容易。让我们再来看看彼德，他的短期意向，改善健康，尤其是工作压力症候群，是容易解决的。例如，他可　以：1。看病、吃药。

　　2。运动——如同事们常玩的软式网球。

　　3。作生理上的适当训练。

　　4。作心理上的训练。

　　5。以上某几项的组合。　当然，并非每个难题都能这么容易、清楚。故彼德的长期难题——改变生活方式——没有简单的解决技巧。　像这种较大的难题，可以将它分解成四个概要的策略，以便做个有裨益的选择。　一、改变环境——你与老婆有过节？那么，面对她，要求市场部门给予协助，可促使你的生产部门更能掌握超出的产量。改善补充系统，向理查说　明他可以如何把事情做得更好，告诉他这不是鸡蛋里挑骨头。

　　二、改变自己——也许老婆有她的见解，而你有你的理由。当市场部门　的主管尝试与你讨论事情时，也许你该更放开胸襟。你指责理查时，也许是潜意识里希望他犯错，如此才能显得你聪明。所以你需要自我分析并改变你　的某些行为和态度，从另一个角度来看事物，听听别人的意见，学习新知识、　新技巧。

　　三、离开这个环境——行动时尽可能找出一条积极性、建设性的路子。　也就是说，对你及相关人士而言，都是有益的。最起码也要试着将你的行动的破坏性减至最小。随时提醒自己，当你离开时，小心事情困难度提高的警　讯。

　　四、容忍环境——耸耸肩，告诉自己：“你不可能讨好每一个人。”逆　境中，你可乖乖地顺从也可坚守你的原则。若决定容忍环境，最重要的是你不再怨天尤人，牢骚满腹。你不被环境所左右，环境不会带给你负面的效应。　调整你的心理以适应环境。

　　这就是与别人共事，或在团体里工作的好处。你可将它视为信息的来源，　或视为有声的广告牌、有声的思考、概念的反弹、得到回馈等等。

　　按彼德的生活方式，他不大可能立即想找一个倾吐的对象，他必须靠自　己的想法从事。或者，他的另一困扰是他与家庭的关系。他何不跟妻子佩蒂　谈谈呢