24只胡萝卜的管理-第4部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


1月6日，纪念耶稣显灵的节日）后联系我们访问，突显出员工赏识机制对企业的战略
重要。　

“到了发奖金的时间了”，一位领导和新上任的财务总监坐在一起商讨发放问
题，财务总监有一张员工名单，把他们从第一名至第六名按顺序排列着。

这位领导问道：”你为什么这样排列？”

总监说，“嗯，苏珊为第一，她以最快的时间整理了业务信息账务，现在的账
目非常清晰明了。”

这位领导想了片刻，问．“谁以最具有开创性的方式做到了这一点？谁给我们做
了最好的账昵？”

总监喃喃地说，“嗯，那应该是克里斯。”

你们猜猜，克里斯排第几？倒数第一！这位领导对我们说，“我能同意按这样的
顺序发奖金吗？当然不能。我们嘉奖克里斯，他的工作更有效率。我们要把最丰厚
的一份奖金送给最富有创造力并取得了最好成绩的人”

这位领导最后告诉我们，“如果我们按照原定的方案发放奖金，那还有什么公
正可言？还能真工地调动员工的积极性吗？所以，不能这样做！如果，让克里斯这样
头脑清晰、做事周全麻利的员工知道了我们的奖励原则是如此的荒唐，我们就不仅
仅是失去一个员工，而是扼杀了创造性。我们也就不会再有机会去奖赏那些真正为
公司带来效益的员工了”

15　


　第二篇ID2002　

没有确定目标一一或者是错误的对象……的胡萝卜管理文化，永远不可能成功
地调动起员工的最佳状态和效能。从这个企业领导的经验中，我们知道不能搞错业
绩的直正创造者。当赏识和激励机制运用在正确人选和事情上时，就会给企业带来
巨大的收获。人们也会在正确的抉择判断中受到鼓舞。调动起普遍的工作积极性激
励的管理战略能否成功，完全取决于决策是否正确，取决于真正地善待员工。对员
工越仁义，员工对客户和工作就越尽职，道理就这么简单。

小结：　

仔细思考你要嘉奖你的团队的哪些方面。在你下次的会议上，嘉奖
一位具有这些方面成绩的员工。一直保留这种嘉奖方式并形成传统：每
次会议表扬一位员工，鼓励你的员工相信自己的个人目标和价值与公司
的目标和价值是相吻合的。　

16　



第三篇ID2002　

胡萝卜的故事　第三篇

万克斯回到办公室后有些犯难，不知怎样嘉奖与感谢阿韦克和藤特所作的努力。
他可以用加薪和奖金的方式嘉奖他们。但好像没有什么创意，而且显得俗气；他也
能够犒赏他们一些假期。但手续有些麻烦，不是他个人能够控制和决定的；他还可
以等到年底综合评估的时候再奖励他们，但那还要等好几个月。这些都不行，他需
要找到适合他们的嘉奖，既很快见效，又使他们每个人都感到很有意义。

万克斯知道，找到合适的方式并不容易。他从早到晚，一整天都在思考，但还
是没有想到好办法，于是不得不去花点时间和他的下属聊一聊。他需要去认识他们，
了解他们的价值观。

第二天，万克斯在快餐厅吃午餐时，遇到了阿韦克，就坐在了她的身边。万克
斯主动与她打招呼，随后便聊了起来。、

“好天气啊！”万范斯说。　

“是的”，阿韦克柔和的声音刚好让队长听到。

“你认为今天会有风吗？”万克斯问。

她说：“我看不会，低压已经转移到南部啦！”

万克斯说：“嗯。你应该是知道的。你是专家嘛！”

听到这话，阿韦克害羞地笑了笑。他们谈了半个小时，万克斯知道了她是在遥
远的的瓜达康纳岛的一个农场长大的。

第三天，万克斯去维修间拜访了藤特。一进门，万克斯便很有礼貌地向他向他
问好：“我可以进来吗？”

滕特正在卡车下面仰面躺着。“嗯，我想过来看看你是否需要一些东西”，队
长有点不自在地说道。

藤特从车底下爬出来，惊奇地看着万克斯，然后回道：“你问我需要什么？”　

“是的。”　

17　


第三篇ID2002　

”嗯，我最想要些食品。我们食堂需要一些新的食品。我一想到那些人工合成
的食物就恶心。”

“可以。就这一点吗？”

“是。”藤特说完，又钻到了汽车底下。　

第四天早晨，万克斯队长修整了从土里冒出的胡萝卜的嫩芽。第一批的种子已
经破土发芽啦！他仍然在想一个完美的办法，来嘉奖害羞的阿韦克和脾气暴躁的藤
特。当站在这块新田地上，他突然想到了答案——答案就在他的脚下，用来嘉奖他
的员工的最好的东西就是胡萝卜——真正种植的新鲜蔬菜！

这时．好像有一个声音划过他的大脑，说：

用心挑选你的胡萝卜

用心挑选你的胡萝卜　

凯斯·法瑞斯走出大学校门后，就职于一家银行。刚开始她在基层工作，仅是
一个接线员，但是她在一个共有基金项目的销售上，却给银行带来了1　2O0万美元的
丰厚收益．　

“但他们给了我什么？”凯斯自问“一只杯子！”　

凯斯无可奈何地摇了摇头，说道“一只杯子。我的回报就是一只杯子。你问问
银行的其他任何一位同事再做过共有基金的销售吗？当然没有。”

显然，胡萝卜没有起到应有的作用。　

在一些情况下一个杯子可能是对相对容易执行的工作不错的奖励。它确实会使
一件附加价值较小的事情焕发出更大的能量。还记得吗，我们上小学时，是多么渴
望得到一面小红旗或者一张证书，小红旗本身好像没有价值。但它给了你和同学们
很大的鼓励。那么同样，难道你不会因为得到老板的亲笔表扬信而自豪吗？我们在北
美看到过，成百上千个小卧室和办公室的墙上，张贴着员工们上层领导的亲笔表扬
信及贺卡。因为嘉奖是有价值的，因为它需要用努力去赢得。

从凯斯这件事中，我们可以明显地看出：杯于并不是对她所做的出色业绩、以
及本人内心期望的褒奖所应有的恰当激励方式。她希望得到的是，足以彰显自已的
卓越表现，并激励自己更加扬鞭备进的嘉奖！

18　



第三篇ID2002　

很遗憾，现实中，我们听到的例子绝非仅此一个。就在这个蹩脚杯子的奖励事
件后，曾被《财富》杂志评为全美100强企业中的一家公司约我们面谈。希望我们警
醒和督促他们不要有类似的失误。　

这家制药业的巨无霸刚刚获得了一项评审极其严格的质量产品奖。广大的员工
废寝忘食，牺牲了个人的正常生活，通过半年多的努力最终赢得了这个奖项。当宣
读获得这个奖项的人员及公司的名称时，大家都兴奋不已。公司领导很快就召集全
体员工开庆祝会。这之前他们先召开了会议，会议并没有宣布嘉奖事宜；然后，他
们把员工召集到自助餐厅开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感谢，宣布这个奖项
对公司的意义。他总结性地说道“为了庆祝这次巨大的成功，大家都会得到一份很
有意义的礼物”

此时，从后面传来一句：“现在就发吧！”

大家都笑了，那时大家的心情就像过节一样。

CE0点了点头，示意公关部经理揭开了罩在神秘礼物上的帷幕。啊，竟是一个由
无数塑料杯子搭建起的金字塔造型。会场上先是死一般的寂静，接着爆发出震耳欲
聋的喊声。员工们几乎被这个场面所震晕，就像他们看到的是一个巨大的发了霉的
圣诞水果蛋糕一样。

后来，大家排着队，陆续领走了自己的杯子。在员工摇着头，苦笑着领取奖品
时，可怜的CEO好像只剩下最后一点呼吸了，其他员工的表情也让他心凉，随后的几
个星期里，杯子就成了公司新的（令人日嘲讽和挖苦的）质量的象征品了。

当企业主管沮丧地讲完了这个事件之后，我们必须承认，及时公开地召集亲庆
功仪式的创意是好的。通过演讲来赏识和激励员工的努力也是成功的，准备具有纪
念意义的奖品的初衷也是无可厚非的。但比起几个月中员工们的投入、尽心和卓越
的工作表现和取得的佳绩而言，最终实施的结果确实令人遗憾。

这个事例的启示就是：要想达到预期的效果，奖品的价值需要和员工的努力以
及所带来的效益成正比，要能够成为真正体现出员工价值的激励象征。记住，价值
并不仅仅是一个有效奖励的取向，重要的是：这份回报应该是有形的和实在的，并
且是有纪念意义的。胡萝卜的管理文化必须有着表彰鼓励个性需求的内涵，用洋葱
类的替代品掩饰没有胡萝卜的尴尬，只会给员工留下食之无味的不良口感，使所谓
的奖励变得没有意义，甚至起到适得其反的作用。

这里还有一个给对恐惧飞行的人奖励贵宾机票的故事。　

有一次，我们应约去一家公司。他们的总裁想开展销售比赛，奖品是价值昂贵
的一张机票（去国外旅行）。后来，我们发现那个夺冠者并没有去旅行。我们问他为

19



第三篇ID2002　

什么不去享受这次浪漫旅行。

“我害怕飞行”，他嗫嚅着回答。　

其实许多时候，你只要不断地到部门走动走动，细心地观察，并聆听员工的心
声，就可以避免上述问题的发生。如果你正困惑于不知怎样才是合适的奖励方式时，
你就去问，问员工的配偶，问他的同事，问员工本人。

较之冥思苦想，动起来会更容易些，你只要看看办公室周围，也许就会想起自
己曾经的耀煌时刻；看看你的亲密战友和你曾经工作过的地方，也许就有某件东西
触动你的灵感，还有，在工作中我们也可以获得信息，我们要珍视这些。我们总想
让员工向我们主动提出要求，但最好的办法还是自己亲自去问，这样做一定会物有
所值的。因为这样做的次数多了，员工就会更加重视每次给予他的回报，会对公司
更加忠诚。　

实际上，在2000年的调查中，63％的北美公司的雇员都承认，如果雇主采取了
提倡员工选择回报方式的奖励制度，那么他们对公司的忠诚就有增无减。

这是一个很好的例子。

在龙·约翰·西沃的自助餐厅连锁店中，员工流失率已经处在危险的报警边缘。
一般，饮食服务业的员工年流失率会达到20O％，甚至比这还高。坦白地讲，公司领
导很难控制一线基层服务员的流动，他们大多是16岁到21岁的年轻人，工作热情很
高，但缺乏稳定性；而他们的表现却又决定着公司的效益。这家公司的领导通过分
析，发现适合这些的胡萝卜奖励相对来说很简单——只要员工表现不错，他们就会
得到一块“金币”。实际上，这只是一个黄色的塑料片。但员工都能领会它的含义：
如果员工得到足够的“金币”，就可以换成钱去购物。

结果如何呢？约克希尔全球饭店总公司的主管林达·尼斯特说：“餐厅地面就
像打上了蜡似的，特别亮，因为他们的员工经常抹擦”当林达下来视察员工反应时，
许多年轻人都说：“虽然我在麦当劳工作每小时能多挣到25美分，但我想通过足够
的表现去换取那条项链。”

林达讲起这样一什事，“有一个年轻人，我一辈子也不会忘记。我见到他时，
他正在擦地。他告诉我，他希望攒更多的‘金币’来为他两岁的儿子买一个篮球”

通过奖励“金币”这样的举措，员工们开始知道，公司最重要的是清洁、热情、
准确等等。　

还有一个很好的案例，是在一个更高层面上发生的故事。还记得前面提到的出
版商吗？他打算奖励一位给公司赚得百万美元的员工。那位出版商说：”我给罗戈的

20　



第三篇ID2002　

妻子打过电话，得知他很想要一只布瑞兹名表。”

“所以你就给了他一块是吗？”我们有些怀疑地问。

“不，不是给，是作为礼物送给他的。上面还特意刻上了具有特别意义的文字。
他接受它时像孩子一样哭了。”

出版商笑了笑，然后说：“我可以给他3500美元的奖金，但那样做，他会感动
得流泪吗？你好好想想，这样的一块手表将会产生什么样的影响和效果呢？”

第二个月，出版商让罗戈接手一个几乎没有可能完成的工作项目。你猜罗戈的
反应是什么？“那很容易”_可以说，罗戈可以为他的老扳赴汤蹈火了。每当罗戈看
到这块表时（大多教人，一般每天看表40次左右），他的脑子里会想到谁呢？

毋庸置疑，找到合适的回报方式作为有效的嘉奖．可以让你赢得更多的时间。
时间就是争钱。只要管理者能领会到这一点，那么他在这方面花的时间是完全值得
的。

胡萝卜管理文化的精髓就是在提升员工的忠诚度、奉献心、士气以及明确工作
动机中，发挥出比金钱本身更有价值的激励效果。

每周一次　

工作约五天中，要想让你的身体始终保持最佳状态，需要摄取足够的水果与蔬
菜。同样，为了让你的员工拥有积极的工作态度．每周也需要给予他们具有营养价
值的褒奖，赏识和激励其实比艾际的营养撮取来得更加容易。这可以让你的团队保
持在顶峰的工作状态。这样看来，好像有许多嘉奖的方式，但它也不是容易到一眼
就可以看出来。我们与北美成百上千家公司打过交道，积累了许多经验，挖掘出了
许多具有新意的嘉奖方案，你尽管挑选出适合你雇员的。这样的回报与嘉奖方法，
应当是切实可行的。

有一些回报方式非常简单，也有一些非常复杂，我们在作调查时，总会问到这
样一个问题：怎样看待“员工做出了突出的成绩，而公司只用很简单的东西作为回
报，就像赠送一张电影票”这样的事，回答是：“这要看具体情况而定，要看你所
在部门和公司的整体目标，要看这位员工的具体贡献，也许他们没有做出轰轰烈烈
的大事，但他们是公司的核心力量，每天兢兢业业地为公司效力，没有任何差错，
公司就需要这样的员工，肯定会嘉奖这样的员工，但回报他们的方式有所不同。”。

实际上，最终