管理100-第14部分

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　　通过业务外包方式，许多高科技公司（IBM、HP等）保持了自己的核心竞争力，将精力聚焦于不断创新，不断开发新技术、新产品，保持技术领先的优势，击败对手的同时又获取了新产品带来的高额回报。再通过不断将生命周期走向成熟的产品外包出去，又可大大降低营运成本和固定资产投入，轻装上阵，使资源得到最大化利用，生产效率获得最大化提高。
　　虽然业务外包有许多好处，成为企业获得竞争力的一种有效手段，但也存在着陷阱。如果企业未认清自己的核心竞争力，就盲目实施外包，要想获得利润几乎是不可能的。所以，企业在实施业务外包时，应进行企业诊断，通过EFE和IFE分析，以及竞争态势分析，挖掘竞争对手难以获得并难以复制的资源和优势，将其演变为企业独有的核心竞争力。只有在清晰地明确了自己的核心竞争力，做到扬长避短，再实施业务外包，才能使企业获得真正的效益。
　　第8节　执行力
　　只要稍微关注一下，就能发现那些正在成长的企业最缺乏的是执行力基础，也就是说，现有执行力基础可能已经难以支撑起其未来发展的规模了。夯实执行力的基础已经成为公司能否持续发展的关键所在。
　　无论从哪个角度来看，已经锁定了的有效战略，所依赖的关键执行力是中层经理人。因而必须把责任核心点全部下落到中间层经理人的肩上。让他们真正成为实现其发展战略的支柱，而不是配合者，服从者，更不是旁观者。不能因为他们暂时不成熟而减少必要的压力，更不能因为某种不信任而忽视他们的存在。公司中间管理层往往在真正的压力和充分的信任之下逐步形成强有力的执行力基础的。一位来自德国西门子公司的高级经理在和我交流时说：“中国有很多企业强在老板一个人身上，而我们的企业很明显地在注力于做强中间层，给他们很大的能动空间，让他们去充分想象，使他们成为实现公司战略的真正动力源泉。”
　　执行力的力度在于专业化。面对市场国际化、现代化的激烈竞争格局，公司内部管理的纵深化、精细化、信息数字化将需要一大批各擅一行的专门人才的专业打理。比如ERP的管理、现代物流的运作、市场营销以及市场链的可控模式的创新等等。不难看到，一些企业能够蓬蓬勃勃的起步创业，但不能稳稳当当地进步发展，其关键要素之一就是缺乏必要的专门人才在各个岗位上起到专业的打理作用。这也是本土企业和国际著名企业的重要差别之一。当看到某些企业里依然存在外行挡道的现象，不能不说这是一个未来竞争的致命缺陷。
　　执行力需要整体效应，动力无限源于合力。一个真正有效的执行力基础的体现，不仅仅在中间管理层，也不仅仅在于员工底层，更不能仅仅懒于领导层，而是需要上下左右所产生的贯通合力。实现这一合力效应应有三要素：
　　战略目标必须清晰，成为全体员工的共识；
　　中层经理人真正在负责任，推动各项工作有序到位；
　　着眼于培育健康的企业执行文化，逐步使员工在执行具体任务的过程中形成自觉、能动的自主创新意识。
　　第9节　风险投资
　　风险投资是由职业金融家投入到新兴的、迅速发展的、有巨大活力的中小型企业中的一种权益资本。它不同于传统的银行业务，传统的银行业务是采用提供服务，赚取服务费。而风险投资是采取购买企业资产，并参与管理使资产增值，最后通过出售所持有的资产（如：股票）从而赚取利润。
　　风险投资的特点是高风险、高收益。风险投资存在高风险，这是因为：
　　风险投资选择的主要投资对象是处于发展早期阶段的中小型高科技企业（包括企业的种子期、导入期、成长期），这些企业存在较多风险因素。
　　风险投资是长期投资，投资的回收期一般在4…7年，而且资金的流动性也很差。
　　风险投资是个连续投资，资金需求量可能很大，而且在投资初期很难准确估计。
　　风险投资又会获得高收益，这是这因为：
　　风险投资公司的投资项目是由非常专业化的风险投资家，经过严格的程序选择而获得的。选择的投资对象是一些潜在市场规模大、高风险、高成长、高收益的新创事业或投资计划。其中，大多数的风险投资对象是处于信息技术、生物工程等高增长领域的高技术企业，这些企业一旦成功，就会为投资者带来少则几倍，多则几百倍甚至上千倍的投资收益。
　　由于处于发展初期的小企业很难从银行等传统金融机构获得资金，风险投资家对它们投入的资金非常重要，因而，风险投资家也能获得较多的股份。
　　风险投资家丰富的管理经验弥补了一些创业家管理经验的不足，保证了企业能够迅速的取得成功。
　　风险投资会通过企业上市的方式，从成功的投资中退出，从而获得超额的资本利得的收益。
　　风险投资对高科技产业的发展有巨大的推动作用　现代高科技产业的发展离不开风险投资。据美国商业部统计，二战以来95％的科技发明与创新来自于小型的新兴企业，小企业有天生的创新动力是高科技不竭的源泉。但是这些小企业在发展初期，由于投资风险高，而且也没有有效的投资评估手段，从传统的融资渠道难以获得发展所需资金，资金成为了小企业发展的瓶颈。但是它们潜在的高增长性却吸引了风险投资家的介入，风险投资与高科技自然的结合在一起。统计表明，70％的风险资本投在了高科技企业。风险投资大大加快了科技成果向生产力的转化速度，推动了高科技企业的发展。可以说风险投资对高新技术产业的发展起着举足轻重的作用。
　　第10章　管理100特别奉献14大管理
　　对于企业管理中的具体问题，一方面需要站在战略的高度来实施，同时也需要给出具体的实施方法，以及实施标准。本着这样的考量，我们总结出14种管理方法工具。
　　可以说管理方法工具是近两年来国内管理界讨论最多的问题，也是企业管理中急需的利器。
　　第1节　现金流量管理
　　作为一个资源转化增值链的企业，从产品的市场调研到售后服务的整个工作流程，任何环节都与企业的现金流交织在一起。现金流管理得好与坏，决定着企业的生存和未来的发展。
　　现金循环有两种表现：一是短期现金循环，另一种是长期现金循环。无论哪一种，当产品价值实现而产生现金流入时，都要重新在新一轮循环中参与不同性质的非现金转化。由于存在这样的过程，企业现金流往往是不平衡的。
　　清华科技园建设股份有限公司是清华科技园空间建设的主体，这类以建设科技园为主的房地产企业，现金流幅度大，回报时间长，追求最大限度现金流的平衡，难度大。结合这类型企业的特点，如何管好现金流，把握两个核心要素就相当重要：
　　一是控制。现金流量控制是管理一个企业现金收入、企业内各部门间现金转帐，及企业现金支出的技术，它需要一个强有力的部门来控制，和一个强有力的实施计划。公司设财务部只是一方面，还要有预算审核部来把成本关。即从一个项目开始，就进行策划，定位，然后从总量、分项进行控制，这种控制是实时控制。
　　二是预测。现金流量预测的重要性是，确保企业在需要时，以可接受的成本筹集到足够的现金。这就要求财务部门要对企业的全面的经营活动要有了解，要参与，要作出与预测相关的计划和资金使用情况说明。然后对企业的整个支出，还要有否决权，同时这个预算也要动态地反馈给各使用部门。
　　但常令房地产企业深感头痛的问题是，现金流出现聚然的波峰与波谷。企业要尽量把这个波峰与波谷消掉，当然又不可能把这个波峰波谷全消。这时就需要现金流的稳定，有这样几项工作值得注意：
　　各部门之间要加强信息沟通。通过各种沟通渠道，让财务管理部门了解你的资金情况。
　　尽可能是现金零库存，保证资金的低成本。要求在现金流的收入与支出的对接上，不能断，也不要搭接，或减少搭接。做到这点，必须要非常准确地了解公司的动向，和把握公司宏观的资金计划。
　　对现金流量需求进行预测与计划要维持平衡，并力求准确。保持平衡要不停地调整，就像走钢丝一样，在资金的库存、银行和使用部门三者之间，去寻找这个平衡。而且要有一个全盘的信息。
　　实际上，现金流与水流是一样的，不能干，也不能溢，要追求一个平衡。现金流操作得好，就得有真正切实可行的措施。在企业内：要有全面的预算，让企业全面的工作计划与现金流要相衔接。想入非非是不行的，如果你没有那么大的实力，做那么大的事，你肯定会把现金流拉断。公司内部，沟通也好，管理也好，制度必须是明确与强制的。
　　对外来讲，企业必须准确编制预算，这个预算要保证现金流的渠道畅通，企业必须搭建这个渠道，特别是把银行的作用发挥出来，把企业的需求与银行紧密沟通起来。
　　行业不同，企业不同，现金流量要求是不同的。但管理是相通的，很多做法也值得其他企业参考或借鉴。
　　第2节　客户关系管理
　　CRM源于关系营销，最先由Gartner　Group咨询公司提出，即通过持续不断的对企业经营理念、组织机构、业务过程的重组，来实现以客户为中心的自动化管理。如今；CRM的思想已经被CRM厂家通过模型设计集成为管理软件系统——CRM管理软件，来为企业提供解决方案。
　　CRM软件的基本功能包括客户管理、联系人管理、时间管理、潜在客户管理、销售管理、电话销售、营销管理、电话营销、客户服务等，有的软件还包括了呼叫中心、合作伙伴关系管理、商业智能、知识管理、电子商务等。
　　CRM为什么吸引众多企业的目光？今年9月份金蝶软件公司邀请著名营销专家米尔顿·科特勒到中国讲学时，米尔顿·菲利浦就CRM说过一句话：“你能承担起你的竞争对手使用CRM管理他的客户，而你没有使用CRM来管理你客户的风险吗？”
　　对企业而言，客户资源就是最重要的战略资源，你的眼睛必须永远盯着你的客户。　CRM给企业的效益主要是改善了企业与客户的关系，你可以把与客户之间的服务行为记录下来，以做好个性化服务；另外就是可以改善企业的销售管理。实施CRM可以全面提升企业的销售管理能力，并引起销售管理模式的新变化，向多样化、自动化和知识化的方向发展。
　　企业在实施CRM通常会遇到这些问题：
　　对CRM期望值过高，以为CRM能解决所有问题，实际上CRM只是个工具；
　　员工素质低，思想转变难；
　　经营管理仍然处于低级的经验型管理，不是科学化管理；
　　路修好，也有车，但没人愿意开。因为CRM每天的信息都在变化，很多人觉得麻烦，习惯很改变。
　　企业的信息化程度太低。
　　实施费用占总投入的比例低。国外的软件投入与实施费用的比例是1∶5，而我国则是：1∶0。3，企业的观念亟需改变。
　　要成功实施CRM，你首先保证你的客户关系管理的战略，要符合企业的整体战略和企业现状。然后是建立可测量的商业目标，如“降低服务回应次数19％”，而不是一般的愿望性要求，如“改善客户服务”。第三是在选型阶段，要选择合适的解决方案供应商。第四是分阶段实施。另外，企业要知道实施CRM一个工程，需要各种服务，所以必须获得高层的支持。
　　企业会有大小，但客户关系管理是同等重要的，所有企业都应该运用CRM这个管理思想工具，当然，有的企业因规模大小不一定现在就要用CRM管理软件。
　　运用CRM这个工具，你可以更好地巩固你的客户群，然后能腾出手来挖竞争对手的客户群。你可以通过分析客户信息寻找新商机；你可以保护客户资源，有些企业的客户资源是掌握在销售人员的手里，实施CRM就可以让你能管理所有的客户资源。
　　第3节　知识管理
　　面对知识经济时代的企业竞争对手，您有没有想到：企业的核心竞争力越来越多地来源于员工和组织部门发现问题、分析问题、解决问题的能力，以及不断创新、提高效率和效果、降低风险的手段和方法。为了塑造及持续提升企业竞争力，采用系统化的方法对“机构知识资源”进行管理变得日益重要。
　　假如您的竞争对手有效地展开了机构知识管理，它们可以做到：
　　决策资讯及时捕捉和报告，总结归纳的最佳分析手段随时可供选用；
　　决策和管理体系不断吸收内部及外部的经验和教训而得以完善；
　　企业管理层和员工在学习型企业文化中不断提高专业水平；
　　丰富而有序的知识内容、专家渠道和知识渠道随时应用于工作实践。
　　您的企业团队同样需要以上的资源、手段、文化氛围等，以获得速度、精准和安全，同时：
　　建立企业核心竞争力的基础　—　机构知识资源；
　　建立学习型的企业文化氛围、团队合作精神和企业凝聚力；
　　降低由于人员流失所造成的风险。
　　知识管理不是目标，仅是手段、工具、营养品和助跑器。知识管理的目标在于“知识化管理”　——每个决策和操作均拥有辅助的知识资源。
　　第4节　目标管理
　　目标管理在企业中扮演着推进器和领航标的角色，它提倡企业以公司员工为中心，人人参与管理，实现员工的自我控制，将公司利益与个人利益有机结合，从而保证企业目标与员工个人目标的一致性。
　　目标管理的核心要素有四个部分：
　　建立完整的目标体系：从整个企业的总目标开始，各部门、各岗位、各员工要围绕着总目标层层分解，由上而下的逐级确定目标，最终形成一种链式的完整目标体系。
　　制定目标：有了目标体系后，上