管理100-第6部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
它能够把ERP、CRM、SCM三者用互联网有机结合起来，成为电子商务的有机组合。
CPC的实施总体上分三步走，一是明确目标；二是动员，统一认识；三是实施，上线。其中最大的误区是企业在上线之后就放松了，以为是到了具体实施了，问题没什么大不了的。可实际上，CPC的实施难度最大是在上线之后，你要让工作真正产生实效。但人的习惯很难改变，而且他们对工具的理念、运作、操作等都不熟悉，这就会面临巨大的挑战。这一阶段中，要有培训，要对之进行实施辅导，还要有建立奖惩制度来配合。
协同商务比较适合制造业，比如在航空、汽车、家电、房地产等行业都在运用。实施协同商务一般分两类情况，这可根据企业的情况而定：一是全盘性的，即先做企业流程再造，之后再实施CPC，这种方式操作难度很大；二是不管企业现有流程如何，就遵守目前的流程来实施。但协同商务把事件当作项目来看待，所以工程项目同样也可使用CPC，像广州地铁工程项目，就采用它来作项目施工管理。
在产品设计日益复杂和全球化趋势的条件下，企业可以通过协同商务迅速跟进竞争对手的步伐，同步推出新产品。尤其对中国制造企业来说更重要，通过协同商务可学习对手的研发，从而加快本企业新产品的推出。只有这样，我们才能迅速反应，迎合市场的要求。
很多大型生产制造企业如美国波音、韩国三星、德国西门子都已经开始使用这种方案。PTC公司的全球统计数据表明，使用CPC能使整个研发周期平均缩短40％，根据企业生产产品的不同，平均节省的费用可能会达到上百万美元。在国内，一汽集团、华为、联想、中兴、洛阳光电技术发展中心都已经在他们的某些项目中部分采用了CPC技术。然而，目前中国大陆部门级的CPC使用虽相当多，但仅有不到100家企业在使用企业级的CPC。中国已加入WTO，随着中国大陆逐渐成为全球的制造中心，协同商务的运用将会更加广泛。
协同商务未来的发展是基于web的，它与ERP密切相联，是并行的互补关系。
第3节 组织扁平化
如何适应快速多变的外部决策环境，强化企业的核心能力，以保持竞争优势，是企业决策者面临的基本生存问题。包括许多大企业都尝试重新设计它们的组织，以获取小规模组织的弹性，并同时保持大公司的规模经济。于是，组织出现了扁平化趋势。
但是，目前许多的企业内部过度强调扁平化，致使实际执行的结果是，不但企业未受其精减人员而提升效率之利，反使公司受人心涣散权责不分之苦。所以企业在实施组织扁平化时，需要更多的具有领导者的素质的经理人，他在组织中应该扮演引导及教练的角色，更多的是帮助而不是命令得到授权的员工完成他们的任务。
要更好地推进组织扁平化的进程，企业要做到：
1 转变观念，改造企业文化。必须注意的是，企业文化不是短时间内形成的，因此改造企业文化必须经过长时间才能见效，因此也是组织设计中的一项重点工作。
2 借助外部（如管理咨询公司）的力量。组织扁平化涉及到企业自身的全体员工和庞大的业务集合，为了使其真正能够取得成效，再造过程中必须体现出专业的管理科学思想，同时要借助必要的管理工具和分析手段。
3 借助信息技术。
4 首先选取最关键的流程（能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，满足竞争需求）作为改造的突破口，这样可以取得以点带面，最后全面突破的效果。
组织扁平化是未来管理向领导者、从事人力资源管理工作者提出的挑战。现代领导者只有不断提高自身素质，才能适应时代的要求，承担起新的责任。
第4节 数位神经系统
在高度信息化的商业社会里，企业必须能迅速有效地组织员工，快速地应对市场和环境的变化，企业经理人可以充分利用数位神经系统，作为一个竞争武器达到这些目的，以提高其企业的长久竞争力。
中国企业建设数位神经系统通常需经历如下六个步骤：
1 明确企业业务和经营战略，分析企业管理现状；
2 优化规范企业的管理体系，管理和业务过程（通常所说的业务流程重组）；
3 确定符合企业战略的信息化目标；
4 分析企业信息化现状，找出与目标的差距；
5 制定企业IT战略规划，确定企业信息化方案；
6 从技术上实施企业信息化方案。
现实是，中国企业在企业信息化（尤其是在管理系统实施） 方面极低的成功率这一事实尽人皆知。企业在建筑和利用数位神经系统时必须注意以下几点：
明确数位神经系统建设的目的，即为盈利。
充份认识到神经数位系统的建设是一个管理和技术工程，而不单是一个技术工程。需要管理、管理变革、项目管理和技术等多方面的技能，企业领导必须充分认识到该系统工程的复杂性，并领导和组织内部资源、以及有效地利用外力才是成功的关键。
必须结合企业实际状况，采用合适的技术平台和分步实施的方案。数位神经系统的有效使用取决于企业信息化状况和条件，如员工理念和计算机水平等。而不是追求最先进的技术。
数字神经系统是否能为企业带来效益和竞争优势取决于市场和环境、技术发展、企业业务特点与信息化条件，以及文化环境等因素。但至少在短期内，这些条件对中国企业建立完整的数位神经系统还不成熟。所以大多数中国企业应该采取分步建设的策略。
第5节 企业文化
管理从最初的他律的规章、守则发展到人的自律规范，其中起主导作用的是一种文化认同。这种观念上的转变，文化力量的潜移默化是至关重要的。
现实是，一些企业在企业文化建设中满以为喊喊口号，多竖几个标牌就是企业文化。全体人员没有统一的文化价值理念，一切都是空洞的，只是没有执行力的口号而已。
解决这个问题，让企业文化成为企业发展的动力，就要不断学习，并要做到下面两点：
1 从企业领导到普通员工中的任何一个人，都要认识到目前存在问题（认识的转变），不断寻求新的解决问题的途径和技巧。
2 当获得了新的知识和技能之后，企业领导和员工会对企业和对世界的看法要有所改观。当这种改观积累到一定程度便影响到企业文化。这样就要悟出企业文化中好的东西，想办法使它尽快运转起来；同时也会发现那些僵化的东西，找到企业“痼疾”的根本原因，然后剔除它或加以改进，从而激活企业文化。
上面两点是循环反复、不断更新的过程，没有边界的。企业领导和员工只有亲历这样的学习过程，企业文化才能成为真正推动企业发展的动力和轴心。
要完成这一过程，还需要发展三种能力：
热情和渴望反思；
对话的能力；
理解复杂事物的能力。
即使在未来，企业文化依然是企业的核心竞争力。其在创建中要注意两点：一是企业文化的创建过程需要员工的参与和互动，二是经常的审视企业文化，不断丰富它的内容。
第6节 高效团队
现代社会，个人力量如果不能在一个“团队”中发挥出来，恐怕难成大事。
目前国内很多企业都意识到了团队，尤其是高层管理团队的重要性。但有的公司认为仅仅通过一些集体活动，或者户外运动式的团队培训，就可以达到建设高效团队的目标。这实际上只是表面的工作，要做得更深入，应当使团队具备以下条件：
合适的人员组合；
共同的目标；
明确的分工；
相互信任，开放式的沟通；
对于团队工作行为规范的共同理解。
以上五条中，前四条不言而喻，最后一条就不那么简单了。工作行为规范可以使用“资质模型（petency Model）”来定义。资质是能够区分在特定的工作岗位和组织环境中工作业绩水平的个人特征。好的资质模型将每一种资质按照水平的高低分为不同的等级，可以用于衡量团队中每个成员目前的资质水平，同时又可以为每一个成员指出发展的方向。例如我们为一家客户所作的“团队合作”资质可以分为以下五个等级：
第一级：做好自己份内的工作，与他人共事；
第二级：对团队及其成员抱有积极的心态；
第三级：向他人求教；
第四级：真诚地鼓励同伴；
第五级：采取各种措施增强团队凝聚力。
任何一个团队成员，他的资质至少需要达到第三级才算合格；但是一个团队的领导者，资质必须达到第五级，否则，“高效团队”只是一句空话。
第7节 创新
“创新”在经理人成为行业领导者的过程中扮演着“灵魂”的角色，其他一切的工具和方法都必须在它的指导之下。任何企业的使命都离不开： 永续存在、不断发展，企业在发展过程中会遇到各种各样的变化，创新则是企业能够永续存在，不断发展的唯一原动力。
创新的核心要素是：贵在行动，不同于以往。创新可分为三个步骤：
1 发现创新的机会。首先应确定最需要创新的点，即常说的“瓶颈”。中国企业在谈创新的机会时，经常是将创新=技术创新，其实很多时候管理创新、市场创新更为重要。
2 进行创新的过程。创新并更多的是学习和借鉴，向同事、客户、竞争对手学习，通过请教、观察、阅读等各种手段。学习过后应抓住一切机会进行积极的创新实践。这方面，我国企业一般会陷于两种误区： 很多企业一谈到学习，就是去所谓先进企业考察，盲从心理，别人学海尔，他就学海尔。没有依据自己的需要，针对性地寻找标杆； 学习停留在口头上，创新体现在文件上，没有在日常的一点一滴、一言一行中贯彻创新。
3 检验创新的效果。经理人要进行创新效果的检验，检验的标准就是，“是否提高了企业运营效率，是否降低了成本，是否提高了企业的市场竞争力等”。
在WTO后的中国，创新的一个很重要的趋势是，经理人将从注重自己本身具体工作的创新，转向注重建立一个有助于创新的机制，即建立学习型组织。
第8节 流程再造
传统的业务流程在新经济的环境下，已经不堪重负了。流程改造能提高管理水平，更能即期提高公司的经营业绩。
流程再造的核心是对客户的高度关注和负责，是对企业传统经营理念的创新。表面上是针对业务流程。实质上，流程再造是变革企业的组织结构、绩效考核和激励机制以及企业文化。
但对于多数的中国企业，目前由于管理基础薄弱，并缺乏企业变革的经验和承受能力，无法实施“彻底的”的变革，以实现“戏剧性”的改善效果，基本上是对业务流程进行梳理和局部优化。
在流程改造的过程中，有三点关键因素必须注意：
1 人的因素最重要，却易被忽略。流程再造的风险主要在于人，你可能设计了最好的流程和组织结构，但是如果不能得到核心员工的认可和支持，失败是在所难免的。企业不是机器，而是由人组成的有机体，你可以通过再造业务流程提升企业业绩，但是你不能指望像调整数控程序那样简单地调控你的企业。
2 重视信息技术所扮演的角色，脱离信息技术的纯粹的流程再造，往往是纸上谈兵。
3 企业要加强与咨询公司的相互学习和信任，彼此宽容，共同努力才能实现流程再造的价值。
随着企业变革的深入，流程再造将进一步发展为业务模式的重组；行业领导者首先通过业务模式重组，确立新的战略格局，然后通过流程再造，细化和固化新的业务流程。
第9节 电子化
在加入WTO的今天，中国企业需要与时间赛跑。赢得这场赛跑的关键，需要用电子化手段对业务流程进行整合，更需要以电子化的角度来重新拟定企业的经营策略。
但目前大多数的中国企业在电子化过程中，其系统设计较少以目前的经济状况、科技发展、竞争优势，及顾客导向为出发点，结果做了很多ｅ化表面工作。其实，充分整合的ｅ化才是最有价值的ｅ化。
以下的几项是企业而不只是经理人，在建构电子化企业时需重点考虑的：
顾客的选择——你所要服务的顾客有哪些？
所给顾客和企业内部员工的特别价值——顾客为何向你购买？内部员工为何要要为你工作？
盈利模式——你如何赚钱？
差异化——你如何保障自我的盈利及顾客与自己的关系？
企业系统——你能创造怎样的企业架构及文化？
电子化工具——你如何创造及管理电子化系统的智慧？
企业E化的两大步聚是：
1 规划阶段，向下分析：确立系统目标→了解企业组织→营运流程→营运资料→确认系统架构。这个阶段主要由高层经理人共同参与规划。
2 设计与执行阶段，向上构建：系统架构→资料库设计→应用系统设计→营运资输入测试→达成系统目标。这个阶段主要由各系统需求人共同参与细节规划与测试，相关高层应出席指导。
在未来，E化将会是移转全球商业交易流程的主要趋势及力量，也是企业对企业的竞争方式中移动最快且不得不选择的策略。
第10节 电子商务
电子商务是一个被过分“标签化”的概念，随着网络泡沫的破灭，企业管理者要认真思考，什么是企业的电子商务？我的企业究竟要不要电子商务？
电子商务主要由三部分构成：
1 信息传输系统，即硬件基础设施，这是由不同的网络一起提供的信息传输路线；
2 在这一系统中传输的信息（软件）；
3 接收、加工以及重新生产信息的经营活动。
这三大要素之中，最核心和关键的仍然是企业的经营活动。只�
