蓝海战略-第12部分
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经过研究发现，三个兵种的飞行器中，成本最高的两个部件是一样的：电子设备和发动机。共享这些部件将会大大降低成本。此外，尽管每个兵种都列出了长长的个性化需求，但飞机大都履行相同的任务。
联合战斗机小组开始了解在这些个性化的特征中，有多少会对兵种的购买形成决定性影响。有趣的是，海军的答案并未有过多的不可动摇的因素，只有两点是必需的：耐用和易于维护。由于飞行器停留在距离维修机库千里迢迢的航空母舰之上，海军希望战斗机易于维护；并且要象麦克卡车一样经久耐用，能够缓冲航母降落的冲击和承受经常暴露于高盐分空气中的腐蚀影响。正是由于担心这两项要求会在陆战队和空军采购时被忽视，海军才决定自行购买飞行器的。
海军陆战队的要求与其他兵种也有很多不同，但最重要的自行采购原因也只有两条：短距/垂直起降和强对抗能力。为向远距离的、处于恶劣条件下的部队提供支持，海军陆战队需要飞机既有战斗机一样的表现，又能象直升机一样盘旋滞空。此外，由于执行任务时需要低空、长途飞行，容易成为地面部队的目标，海军陆战队要求他们的飞机装备多种对抗设备——如，闪光弹，电子干扰设备等——用以躲避敌军地空导弹的袭击。
空军的任务是在全球范围内保持空中优势，因而需要有比所有敌军飞机飞得更快，更具作战灵活性的飞机。空军还需要隐形飞机，通过采用吸收雷达波的材料和结构，避免暴露在雷达面前，以躲避敌方导弹和战斗机的攻击。由于另外两个兵种都没有这两种飞机，因此空军从未考虑过共同购买。
这些对非客户的了解使得联合战斗机计划具备了可行性。该计划的目标就是，整合关键因素，减少和去除那些各兵种认为理所当然，但并无太大实际用途的因素，以及那些仅为攀比而过度设计的因素，从而为三个兵种制造同一种飞机，如图5－2所示，来自三个兵种的大约20项因素被剔除或简化。
图5－2：国防航空业的关键比较因素
（除阴影框格外，联合战斗机剔除和简化其他所有比较因素）
空军
海军
海军陆战队
设计特殊要求
重量要轻
双发动机
短距起飞/垂直着陆
综合电子设备
双座位
重量轻
隐身
大翼
短翼
超级巡航发动机
耐用
对抗性强
长距飞行
长距飞行
灵活性强
易于维护
空对空武器
大型/灵活性武器有效载荷
大型/灵活性武器有效载荷
武器特殊要求
固定内挂武器载荷
空对空/空对地武器
空对地武器
电子对抗
承担所有任务
承担所有任务
承担所有任务
任务特殊要求
如此一来，联合战斗机计划就得以制造出一种三个兵种都能使用的飞行器。结果就是成本的急剧降低，当然，飞行器的价格也大幅下降。而对三个兵种而言，飞机性能也大幅度提高。具体来说，联合战斗机计划将飞行器的单机成本从当时的1。9亿美元降到3300万美元，同时，联合战斗机（现在称为F…35）的性能也将超过三个兵种所有最出色的飞机：空军的F…22，海军陆战队的AV…8B和海军的F…18。图5－3充分展示了这一点。（图例：1、价格；2、设计特殊要求；3、武器特殊要求；4、任务特殊要求；5、灵活性；6、隐身性；7、易于维护性；8、耐久性；9、对抗性；10、短距起飞/垂直起降）
如图所示，F…35在大致保留了F…22的明显优点——灵活性和隐身性——的同时，还具有更好的易于维护性、耐久性、对抗性和短距起飞/垂直起降等海军和陆战队所要求的主要优点。这些优点是空军从未想过能够拥有的。关注这些因素而排除其他特殊要求（即设计特殊要求、任务特殊要求、武器特殊要求），联合战斗机计划才能以更低的成本制造出性能更加优越的战斗机。
通过突破现有客户的范围，将市场扩展到三个军事部门，联合战斗机计划汇聚了之前分散的需求。2001年秋天，洛克希德·马丁公司获得了有史以来最大的一笔订单，超过了波音公司。价值2000亿美元的F…35中的第一批计划于2010年交货。目前，五角大楼相信这个项目是一个成功，不仅因为它创造了价值，同样重要的是，项目得到了三个国防部门的共同支持。
争取最大收益
我们应当在什么时候，关注哪一层次的非客户？对此并没有一个简易、速成的方法。因为不同行业，不同时期，各层次非客户的蓝海规模都会发生变化，所以需要着重寻找的，是在当时能够带来最大收益的客户层。同时还需调查三个层次的非客户之间有无相互重叠的共同点，这样就能够尽可能将潜在的需求释放处理。既然如此，我们就不应只把目光局限在一个层次的非客户上，而应通盘考虑，努力争取收益的最大化。
对许多公司而言，维护现有客户，同时寻求更多细分市场的机会，这是很自然的战略选择，在市场竞争的压力面前更是如此。这对于获得竞争优势、提高市场份额或许有用，但却难以创造新市场、新需求的蓝海。此章的关键并不在于争辩关注现有客户和细分市场对不对，而在于质疑目前那些想当然的战略导向。我们建议：为了尽可能扩大蓝海领域，在制定未来发展战略时，应当跨越现有需求，放眼非客户群体，整合市场机会。
如果在非客户群体中没有发现市场机会，也可以考虑在现有客户中寻找差异化的需求。但必须指出，如此选择的后果，有可能是公司迫降在一个狭小的市场空间。而如果竞争对手成功地进行了价值创新，那么客户会放弃自己的差异化需求，享受价值提升带来的好处，现有客户可能会大量流失。
尽可能扩大蓝海领域是需要的，但还不足够，还必须创造双赢，从而带来持续的利润。下一章将阐述如何构筑一个可行的商业模式，创造和保持蓝海领域的利润增长。
第六章 遵循合理的战略顺序
你已经明白了如何去发现蓝色海洋，也已经制作了战略布局图来清晰地描述未来的蓝海战略。你也已经尝试尽可能汇集购买者群体的需求。接下来的挑战便是如何在蓝海战略的指导下，构建一个强健的商业模式来确保持续盈利。这就牵涉到蓝海战略的第四项原则：遵循合理的战略顺序。
本章探讨如何通过正确的战略顺序，充实和细化蓝海理念，确保其在商业上的成功。只有理解了什么是争取战略顺序，以及如何借助战略顺序中的关键指标来评估蓝海理念，才能有效地减少商业模式的风险。
正确的战略顺序
如图6…1所示，企业应按照购买者的效用、价格、成本、适用性这样的顺序来构建他们的蓝海战略。
图6…1 蓝海战略的顺序
在上图中，起点是购买者效用。你的服务为消费者提供了特别的效用吗？你的产品是否有很强的吸引力来驱使人们购买它？如果缺乏这些，那就没有开创蓝海的机会，要么只能将计划束之高阁，要么就重新思考，直至得到肯定的答案。
产品的效用明确后，接下来就进入第二步：确定合适的战略性价格。记住，一家公司并不想仅仅依靠价格来创造需求。这里的关键问题是：如何通过合理定价来吸引大量的目标客户，让他们愿意为产品和服务买单？如果定价没有吸引力，他们就不会购买，产品与服务就无法制造不可抗拒的市场效果。
前一、二个步骤显示的是商业模式获取收益的一方面。它们确保你能为购买者创造较大的净价值，即购买者获得的效用减去所支付的价格。
要确保利润就引出了第三个因素：成本。你能以目标成本来提供你的服务并获得一个稳健的利润空间吗？你能从战略性定价中获利并且又很容易被广大目标购买者所接受吗？答案是，你不应当以成本来指导定价，也不能因为高成本而妨碍获利，进而减少了提供给消费者的效用。当无法达到目标成本，你要么放弃这一无利可图的创意，要么创新商业模式来达到目标成本。对公司商业模式的运行成本进行控制可以确保它能创造一个较大的价值空间——即产品与服务的价格减去提供其所需的成本。这是效用、战略性定价和目标成本综合产生的结果，它使公司获得了价值创新，也为购买者带来了价值的提升。
最后一个步骤是要解决理念在实施方面存在的障碍。在理念的落实过程中存在的障碍是什么？你事先已经明确了解吗？只有从一开始就了解理念在实施中将面临的各种障碍，才能采取措施确保理念的成功地实施，蓝海战略的设计流程才是完整的。分销商或合伙人可能会抵制理念的实施，这是具体障碍的一个例子。因为蓝海战略与红海战略完全不同，因此能否从一开始就了解实施方面存在的障碍至关重要。
如何评估蓝海战略能否通过四个步骤的每一步？如何提炼你的理念以使其符合每一个环节的要求？不妨先从效用开始探讨。
检验是否有特别的效用
评估购买者从你的服务中获得的效用是必不可少的，这一点无需赘述。然而，由于许多公司因过分迷信它们产品与服务的新颖性，尤其是当采用了大量新技术的时候，这些公司实际上反而忽略了为购买者提供特别的效用。
例如飞利浦的CD…i产品就没能唤起人们的购买欲，成了失败的案例。这款产品因多元化的功能曾被人们称为“富有想象力的机器”。CD…i集视频、音乐、游戏、教学工具于一体，然而，正因为它拥有太多的不同功能，人们不能理解怎么去使用它。另外，它也缺少有吸引力的软件工具。因此，虽然理论上看CD…i几乎无所不能，但实际上它有用的地方却不多。消费者没有必要一定要使用它，因此销量始终难以扩大。
负责CD…i产品的管理人员再次落入了同一个陷阱，他们对新技术过于迷恋，想当然的以为在产品中采用新技术就等于为购买者提供了最先进的效用。而我们的研究发现并非如此。
技术陷阱再次阻碍了飞利浦公司成为最优秀的公司。除非技术能让消费者的生活变得更简单，更方便，更有效率，最没风险，更有趣和更时尚，否则不管得到多少奖也不能吸引大批购买者。试想下面这些公司的例子：星巴克咖啡、太阳马戏团，The Home Depot，西南航空以及Ralph Lauren时装，这些例子告诉我们：价值创新并不等同于技术创新。
正如第二章所述，要想避开这一陷阱，首先需要对战略加以描述，把产品的创新性，与其它产品的差异性，以及产品特别具有吸引力的部分详细地介绍给购买者。接下来，公司要评估这些新产品和新服务在哪些方面，如何地改变了购买者的生活。后一方面的意义在于，产品和服务在技术功能上可能有所减少，但它却可以大大提高购买者的实际效用。
购买者效用图能帮助管理者从正确的视角来分析问题（如图6…2）。它清楚地表明了各种类型的公司给购买者提供的特殊效用，以及购买者使用产品与服务过程中经历的不同阶段。这张图让管理者清楚地判断产品与服务所提供的效用空间的大小。让我们具体地分析一下这张图上的各项。
图6…2 购买者效用图
购买者经历的六个阶段
1。购买 2。配送 3。使用 4。修配 5。保养 6。抛弃
购买者经历的六个阶段
购买者的经历通常被划分为六个阶段，涵盖了从购买到抛弃的全过程。每一个阶段还包括许多特定的环节。例如，购买阶段或许包括浏览e…Bay网页的体验，或在家得宝（The Home Depot）货架前流连的体验等。如图6…3所示，在每一步，企业经理们可以提出一系列问题，以测量购买者体验的质量。。
图6…3 购买者的经历周期
六个效用杠杆
购买者经历的这六个阶段，分别对应六个效用杠杆，即企业为购买者提供的特殊效用。大部分杠杆是显而易见的。操作简单化、有趣、能提供想象、环保，这些效用几乎不需要多少解释顾客就能明白。有些产品可以大大减少消费者经济上、身体上或信誉上的风险，这些理念也不难理解。如果一件产品或服务容易获得、容易使用和处理，那就为顾客提供了方便。最常用到的杠杆是顾客生产率，它通过产品和服务使消费者做起事来更好、更快。
为了检验消费者是否获得了特殊效用，企业通常应先检查它的产品与服务在消费者所经历的这六个阶段中，是否为其排除了获取效用所存在的最大障碍。获取效用所面临的最大障碍所在，通常也就意味着公司为消费者提供特别价值的机会所在。图6…4表明公司是如何探明提供特殊效用的热点何在。在购买者效用图的36个空格中，通过确定你应当努力的方面，就会使得你所提供的新产品与服务不仅创造了与现有产品和服务所不同的效用，而且也为效用的提供扫除了最大的障碍，从而把非客户转变为我们的客户。如果你的服务与其它产品提供的服务处于同样的空格，那么你所面临的机会就不是蓝色海洋战了。
图6…4 发现买方效用障碍
购买
配送
使用
修配
维护
抛弃
消
