党史商鉴-第25部分

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功的榜样。
　　海尔著名的OEC管理法（即“日事日毕、日清日高”）就是在美国目标管理学派大师彼得·德鲁克的思想启发而创造的。而海尔另一个著名的管理理念——SST市场链体系则是受哈佛商学院教授迈克尔·波特的“价值链”理论的启发，“SST”是索酬、索赔、跳闸等3个词的汉语拼音之第一个字母，其主旨是在计算机辅助管理之下使企业中的每个人都与市场相联系。在SST法则之下，要求企业把工作分解到每个人的每一天，并且做到指标的合理性、数据的真实性、激励的公正性、让每一个员工参与、创立即时激励机制。…第八章　创业的智慧（7）…
　　运行机制方面
　　毛泽东在“三湾改编”中以“支部建在连上”的制度创新（详见本书第三章）有效防止了当时社会中普遍存在的“官僚主义”和“军阀主义”两种危害。
　　我们不妨用“易位思考”的办法来进行一番有趣的推想：如果今天的经理们处在毛泽东当时的位置上，会对这支不足1000人的小小队伍进行“三湾改编”吗？或者说，会在这支队伍中“把支部建在连上”吗？还会在这支主要由农民组成的队伍中实行“官兵平等”的民主制度吗？
　　我们首先假设经理们也能拥有与当年毛泽东一样的“创新能力”——能够创造出“支部建在连上”等一系列的制度。这个推想的关键在于探讨经理们如果处于当时的情境中，是否会赞同毛泽东的一系列做法。
　　相信一定会有相当多的人持如下观点：
　　1．此时的当务之急是为部队寻找安身立命之所，毛泽东此举是轻重不分、主次不明，是务虚不务实；
　　2．区区1000人的部队，用传统方式就可以管理，不值得如此大动干戈——等到队伍壮大之后再行整编也不迟；
　　3．当时的所有部队都是在“将贵智，兵贵愚”的理念之下，用恩威并举、以威为主的手段进行管理的；如果官兵平等了，长官没有了绝对权力，还如何指挥打仗？
　　实际上，当年的毛泽东在红军内部采取一系列“新政”时，确实遇到了与上述观点（尤其是第3种）类似的抵触态度，甚至是当时的高级干部也大多不理解毛泽东的观点。如果没有在红军队伍中厉行毛泽东在“三湾改编”时提出的一系列制度，那么，红军也不可能得到迅速壮大，并在壮大之后成为既忠诚于革命事业，又无坚不摧的虎狼之师。
　　我们不妨再从另外的角度来做一番推想：上述的3种观点在今天的企业中会是什么样的版本？
　　1．当企业遭遇挫折的时候，更需要的是尽快赚钱而不是对企业本身进行改革。
　　——如果不在组织身上找到病因并根除之，一味梦想尽快“扭亏为盈”，难道不是缘木求鱼之举吗？但是，那种混淆问题的表象与本质，头痛医头脚痛医脚的行为常常会被冠以“务实”的美名；而那些从问题本质着手的行为则往往会被误以为是“务虚”。为什么呢？因为更多的人们只能看到问题的表象而不能看到问题的本质，因此也会认为从问题本质着手的行为是“无的放矢”。
　　2．现在是创业时期，企业的规模还很小，没有必要如此苦心设计运行机制，经理的命令就是最有效的机制。
　　——如果不在企业初创时期培育一个良好的“传统”，等到另一种机制（比如“命令—执行”机制）或传统自发地形成，恐怕就很难再改变。正如一个中年人试图改变青少年时期形成的恶习，谈何容易？
　　在组织规模还不大的时候植入新思想、新理念或新机制，往往是相对容易的，待到人员数量和业务复杂性增加之后，要想再进行变革，则需要付出数倍的代价和风险。
　　3．第3种观点在今天的某些经理心中，几乎没有任何改变。本书前面的章节中已经多次从不同角度剖析过，故不再赘述。
　　通过这些看似“荒谬”的推想，相信我们便不再难于理解毛泽东当年的孤独与寂寞。
　　但无论如何，高瞻远瞩的领导人总会力排众议，在尽可能早的时期内为组织的长远发展奠定坚实的运行机制的基础。
　　王石就是一位这样的领导人。他早年在万科推行“规范化经营”的运行机制时，“就面临着要不要选择、要不要规范的问题，”但“这个决定（进行规范化经营——引注）在当时引起了公司管理层很大的反对，他们认为其他的新型企业都不规范，我们独自来做规范的事情，无疑是束缚了自己的手脚，等于是坐以待毙。现在看来这种想法是可以理解的，因为当时按照规范，很多事情都不能做，但你不做人家做了，别人赚钱了，你怎么办？当时公司管理层这种观点是占上风的，但我坚持自己的看法，一定要规范。我的理由讲得很清楚：我们今天要做的，是对将来有好处的事情。即使我们现在吃亏，将来我们会处于主动地位。为什么？因为大家都讲规范，而万科是走在前面的，就是说你不但能适应社会，而且会有很多企业向你学习，这是我当时的观点，而且我们也这样做了。”
　　人力资源方面
　　在井冈山根据地基础上发展起来的中央苏区，无疑也是共产党阵营内的人力资源宝库。这里藏龙卧虎，精英荟萃，仅在建国后受衔的军事人才（还有相当一部分军事干部没有受衔）就有9位元帅、7位大将、34位上将、106位中将、440位少将。其间最富于传奇色彩的莫过于对林彪军事才干的发现和重用，以及在解放战争中才开始初露锋芒的粟裕。这支名庞大的精英队伍成为共产党革命事业的中坚力量。
　　同样不难发现，成功企业的“领军人物”也大都在创业时期就加盟进来，并与企业共同成长，比如海尔的杨绵绵和联想的杨元庆、郭为。联想的创始人柳传志曾经深有感触地说，一个能干的人，就是一个有效的阿拉伯数字，它后面加一个零，就是一个十位数字，加两个零就是一个百位数字，加三个零就是千位数字。…第八章　创业的智慧（8）…
　　但是，并非每一位创业者都能有柳传志的远见和气度，正如绝非每一个企业都能取得如同联想一般的成就。
　　由于企业在创业时期通常会为获取足够的“生存物资”而焦虑；或者说正好相反，会因为碰上好得令人手足无措的市场机会（赚钱太容易）而使企业沉迷于机会主义式（详见本书第十一章）的急功近利之中。总而言之，由于企业通常会在创业时期被获得“生存物资”的压力或动力遮挡了视线，并进一步陷入“觅食式生存”的陷阱之中。正如本章前文所述，觅食式生存必然导致企业在人力资源中采取交易型的人际取向，如果没有很强的道德自律意识，甚至还会进一步导致企业与员工之间的诚信危机。
　　这些都是企业在创业时期最容易犯的错误，也是创业的大敌。如果不保持高度的理性和自觉，这样的毛病不但难于被发现，更难于被克服。但是，此非癣疥之疾，而是一旦染上就难脱其害的顽症。****************第五部分　领袖篇***************
　　“领袖”是一个中性词，是组织内部客观存在的角色。领袖的基础是权力，而权力的本质是影响力。如果没有强势权力的支撑，组织领袖将无所作为；如果没有强势权力的呵护，组织变革必然胎死腹中。…第九章　领袖论…领袖的“角色”
　　本书所说的“领袖”是指客观存在于组织中的如下三种特殊“领袖角色”之总称：
　　第一种角色是对组织精神穹宇的缔造、诠释和演绎。当然，这种角度有可能是由“官方”主导的，也有可能是“民间”自发形成的。无论哪一种形式，本书都称之为“精神领袖”。需要说明的是，后者即是在“非苖即草”的原理（详见本书第二章）下产生的“民间的”精神领袖。
　　第二种角色是对组织的内部控制权——本书称之为“内权”的行使。本书称之为“组织领袖”或“法定领袖”，它们拥有组织赋予的法定权力。
　　第三种角色是行使某种特殊的权力，做出相应的判断和决策，影响组织的对外行为和前进方向——本书称之为“外权”。本书称之“外权领袖”。外权领袖通常是内权领袖的延伸，也有可能是根据内权领袖的特殊授权，如智囊或幕僚。
　　人们通常所说的“领袖”是相对于“追随者”的一个概念。本书中“领袖”一词的概念与“追随者”无关。
　　必须强调的是，作为特定“角色”的“领袖”是一种客观的和必然的存在。如果组织官方无人能有效地扮演这三种角色，那么总会有人自然和自发地成为其中的一种或两种——全部或部分地实际充当着民间的领袖。但是，自发形成的民间领袖完全有可能产生背离组织本身的意志和利益的影响力。
　　最为理想的状态是组织的管理者集精神领袖、内权领袖和外权领袖为一身——“三位一体”。
（完）