党史商鉴-第5部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
希望这个案例不会给人以这样错觉：托马斯·Ｊ·沃森的决定是冒险行为，因此公司的重大成功均源自冒险；或董事会需要完全听从总经理或CEO的指使。——从这个角度来理解IBM是天大的误会。
实际上，IBM的这个案例甚至与董事会应该采取什么态度无关，它所暗含的启示应当是：董事会是决策机构，因此应该而且必须具备相应的决策能力，而不仅仅是作为公司所有权人的代表。
“胜任与否”应当是董事们能否真正代表委托人利益的关键性前提。在今天的公司治理中，人们常常考虑到董事们的“利益代表”属性而忽视这个职位的“决策能力”属性。
在我们所观察的52家企业中，只有2家公司在组建董事会时考虑到董事会们的“决策能力”属性。这不能不说是一种令人担忧的现象。
然而大型企业的董事会却存在另一种更为致命的缺陷，即责任感的缺失。这种可怕的缺陷直接表现为董事会的功能失常，从而导致了企业的灭顶之灾。安然（Enron）、GlobalCrossing、Kmart、施乐等世界级企业陨落的轨迹上，无不打上董事会功能失常的烙印，以至于美国《Fortune》杂志将“功能失常的董事会”列为大型公司失败的十大原因之一。
安然公司董事会的特别调查委员会在关于安然倒闭的一份报告中写道：“董事会有义务密切关注后来的交易，却未能做到这点。简而言之，没人在管事。”
施乐公司的一名前高层主管说，“除非形势好得很，我从未向董事会汇报过，你只能带去好消息。一切都经过了美化。”宝洁公司的前CEO，曾任通用汽车公司主席的约翰·斯梅尔说：“除了管理人员告诉的以外，董事会所知甚少。”
相信董事会功能失常的这种情况，在中国的大型企业中同样不陌生。
我们不难想象，在这样一群根本不具备相应决策能力的人——这样的人往往喜欢以他们的浅薄见识来阻止组织走向他们所不理解的正确道路——或不负责任的人组成的董事会之下，组织治理机制会为组织带来什么。在先天虚弱或畸形的土壤上所产生的权力，能够担当组织的前程吗？
不妨通过如下思路来评估组织在“治理机制”方面的表现：
1．决策过程是顾问式决策——参与人有建议权但无表决权，通常出现在非法人的治理机制中？民主式决策——参与人有表决权，通常出现在法人治理机制中？还是专制式决策——参与人根据最高负责人的指令进行定向研讨？
2．治理机制的参与人员构成如何？除了代表有关各方的利益之外，是否有足够的具备独立性的专业人士参与——并享有表决权？参与人员的胜任性如何？责任心如何？
3．是否具备与治理绩效相关联的激励约束机制？
4．治理机制内主流理念是否与组织现行的理念相一致？如果一致，这种理念侧重于组织的当期回报还是长期发展？
5．治理机制对组织的影响力如何？形同虚设？越俎代庖？还是各司其职？…第二章 铸就组织的“灵魂”（1）第二章 铸就组织的“灵魂”（2）…
由此可见，精神穹宇所表现出来的特质越是鲜明和强势，就越能够从契合动机的角度对潜在成员进行有效的过滤。
这在企业行为中会表现得更加明显。比如，一个内心中有着强烈正义感的人就不会选择加入非法传销组织，因为传销组织的本质是以欺骗的手段获取私利，甚至不惜以最亲近的人作为欺骗对象。同样，一个习惯于按部就班的人也会在“极不规范”的企业面前望而却步。
对精神穹宇不认同至少会导致成员的心理压抑。除非怀有特殊的目的，没有人会选择投向一个让自己感到窒息的组织，比如说谍报人员的潜伏。
有的人会因为生活所迫而暂时栖身他们并不认同的企业。这在中国是非常普遍的。
“根据中华英才网最近进行的一项6000多人的网络调查统计显示，有58。6％的受调查者出现了轻微的工作厌倦状态，即对工作不再抱有以往的热情；有26。5％的受调查者出现中度的工作厌倦，即需要借助休假或跳槽来进行自我调整；还有9。1％的受调查者则表示极度厌倦工作。”（《网络调查显示：九成受访者对自己工作感到厌倦》，作者：郑超，《北京娱乐信报》2004年12月30日）
这种普遍现象的发生当然源自个人诉求与企业的精神穹宇之间的互不适应；但是，多达九成的人对“自己工作感到厌倦”则更折射出中国企业普遍的非人性化，使工薪族们别无选择。在这种不愉快的结合中，没有一方会成为胜利者。
爱国青年奔赴延安的事例说明，信念几乎构成了人与组织的契合动机之全部内容。本书将信念的构成分解为使命、愿景和价值观三大部分。从个体的角度来看，人们对“人生使命”的定位基本上有两种倾向：即利己倾向和利他倾向；“人生愿景”不过是对人生使命的未来目标之憧憬；“人生价值观”则和通常意义上的价值观没有根本的区别。在个人的信念之中，起决定性作用的是“人生使命”倾向。因此，对“人生使命”的定位倾向决定着人与组织的契合动机。利己倾向的人更容易成为交易型的人；利他倾向的人则更容易成为关系型的人。
任何组织在选择成员的时候，都必须要关注他的契合动机。这似乎是一个简单的道理。然而动机的识别却有着极大的复杂性和不确定性，因为人会出于特定的目的而掩饰内在的动机，甚至并不真正了解自己的内在动机。
在我们观察的52家企业中，有27家企业在招聘新员工时有意无意之间忽视了组织与个人之间契合动机的考察。此类企业内部最明显的状态是“思想混乱”和“令不行禁不止”。
还有23家企业不同程度地意识到对契合动机进行考察的重要性，但遗憾的是他们没有拿出行之有效的方法去识别应聘者的动机和倾向。
只有2家企业基本（主要根据本企业经验）做到了对应聘者动机和倾向的识别，但更加令人遗憾的是，其中的1家企业，因为组织其他方面的缺陷而使这种成功的识别没有能发挥出应有的效果。这家企业的情况是“机械”组织的典型特征。它们在某些方面非常优秀，甚至处于绝对的领先地位，但由于组织整体性和系统性不足而“荒废”了这种来之不易的“局部领先”优势。
这是中国企业的通病。
方 式
共同思想是精神穹宇的三大组成部分之一，也是影响组织行为的重要因素。不同品级的组织拥有不同水平的共同思想。在乌合组织中，共同思想是微乎其微的，人们总是根据个人的经验和立场对周遭的事物作出各自的判断，甚至在执行上级指令时也会自行其是或消极怠工。在健康组织中，共同思想已经成为强大的传统，使任何组织行为都不可能游离在它的影响范围之外。
除核心技术和部分信息资料需要保密外，共同思想会在组织内被反复宣讲、研讨、修正、完善、发展，通过对组织行为的影响来形成组织的核心（竞争）能力。这种核心能力一经形成就会代代传承，不会轻易被别人效仿。因为核心能力是组织内在的和系统的表现，而系统的和内在的东西是很难被效仿的。
众所周知，共产党在长期的革命战争中探索出一整套丰富而行之有效的军事思想，虽然并非军事机密，却很难被其他军队效仿。比如著名的“放出去发动群众，收拢来打击敌人”的方针就难于被国民党军队效仿，正如国军悍将卫立煌将军所慨叹的那样：“八路的打法好是好，咱们学不了。咱们的部队一撒出去，就收不拢来了！”
原因在哪里呢？
毛泽东指出，“这是因为我们的战略战术是建立在人民战争这个基础上的，任何反人民的军队都不能利用我们的战略战术。在人民战争的基础上，在军队和人民团结一致、指挥员和战斗员团结一致以及瓦解敌军等项原则的基础上，人民解放军建立了自己的强有力的革命的政治工作，这是我们战胜敌人的重大因素。”（《毛泽东选集》第4卷，第1248页）
在现代企业中同样不乏由共同思想产生的独特的核心竞争能力的案例。比如本书第一章中所举的戴尔公司“以供应链管理制胜”的案例。事实上，那些全球领先的企业无不在共同思想的建设方面取得辉煌的成就。日本索尼公司就是另一个经典的例证。…第二章 铸就组织的“灵魂”（3）…
1946年盛田昭夫和井深大用借来的500多美元成立了只有20名员工的东京通讯工业公司（日本索尼公司的前身），经过40多年的发展，索尼已成为世界上民用视听产品、通讯产品和信息技术等领域的领导厂商，也是全球最大的综合娱乐公司之一。索尼在截止到2002年3月31日结束的2001财年中的合并销售额达到570亿美元，全球雇员总数达到15万多人。为索尼公司创造奇迹的正是盛田昭夫“以技术创新求发展”的思想。在索尼随处可见这样一条标语：“索尼，研究使它与众不同。”根据这一思想索尼在如下四大方面不断加快技术创新的步伐：“（1）企业技术改造要立足于创新，技术改造、引进要与自主开发相结合；（2）加快企业与科研院所的结合；（3）技术创新与创新市场相结合；（4）技术创新要与实现企业内部技术、组织的创新相结合。”（赵文明、黄成儒编著《百年管理思想精要》，中华工商联合出版社2003年版，第156页）
从成员的层面来看，共同思想的作用在于为普通成员指明了一条思考、分析和判断的捷径。更多的人是不愿意花时间和精力进行“原创性”和“基础性”思考的。英国哲学家罗素曾有一句不太中听的名言：“绝大多人宁愿死去，也不愿意去思考。”这是一个必须面对的现实。虽然这样的说法可能会触犯众怒，但这恰恰是教条主义和经验主义产生的根源。
关 系 链
本书将组织理解为在特定条件下多个行为主体之间某种或数种特定关系的总和。在本章的陈述中，这种关系包括组织与成员、成员之间、成员与对手组织之间等三种关系。
那么是什么东西在维系着这三种关系？本书以为，是一根“刚柔相济”的关系链。这根链条由“刚”、“柔”两个部分交织而成（如图2－4所示）。其中，“刚”的部分是指用于处理利益、权力、分工等关系的硬性制度安排；“柔”的部分则是指用于指导人们的行为规范和价值判断的精神穹宇。本节着重探讨关系链中“柔”的部分。“刚”的部分将在其他的章节中分别从不同的侧面进行探讨。
关系链的横切面示意图（图略）
仅从成员和组织的关系来看，“信念”的影响力在于维系二者的关系；“文化”的影响力在于维系成员之间的关系（营造一种特殊的氛围）；“共同思想”的影响力则在于排斥对手组织对成员的吸引力。于是，我们便不难理解本章开篇三个问题的答案：
清贫的延安为何如此令人神往？
——因为信念使然。
艰难岁月，为何如此斗志昂扬？
——因为文化使然。
星罗棋布的根据地，为何无人拥兵自重、“割地称王”？
——信念和共同思想使然。
更多的人没有习惯对自己的人生做彻底的思考，他们总是自发地随着社会的潮流而起落。“自发”状态本质上是一种盲目的状态。在这种状态下，人们总会“苟且栖身”于生活环境的价值取向之中；而社会环境的价值取向通常是短视的、不稳定的、非理性的——因为是自发形成的。关键在于组织的信念是否能激发人们从“苟且栖身”的心灵漂泊中解放出来，实现从“自发”状态向“自觉”状态的飞跃。“自觉”的才是理性的和坚定的。只有“自觉”的人才不会成为迷途的羔羊。
我们还必须看到，人性的（普遍）诉求总会打上鲜明的时代烙印。在不同的历史时期，比如人性在社会危机频发的时代与和平繁荣时代往往有着截然不同的诉求。在国家或民族的危机面前，人心中的社会责任感和历史使命感会空前强烈；在和平年代，尤其是欣欣向荣的经济快速发展时期，人们心中更大的愿望则是追求个人的成就或更加美好的生活。在上个世纪前半叶，成千上万的仁人志士为了国家和民族的前途而抛头颅洒热血，我们有足够的理由相信，如果他们处于政治清明国家兴旺的时代则一定会是另一种人生状态。
延安信念的最大魅力在于它在国家民族的危机年代激发了人们救国救民的强烈诉求；使原本处于“自发”状态的人们空前觉悟，进入高度“自觉”的状态。这说明组织的信念只有关照人性的诉求，才能在人心中引起共鸣。
但今天的许多经理似乎认识不到这一点，因为他们常常习惯于只“为股东创造价值”，甚至不惜通过对员工或客户的肆意掠夺来实现。
这看上去似乎并没有什么错，因为股东是企业的所有者，股东的本能就是获取最大化的投资收益。然而，有两点是必须面对的：一是股东投资收益产生的逻辑；二是企业的利润是多种利益关系人（股东、员工、客户、债权人、政府等）共同努力的成果。
进一步分析这两点就不难发现，那些仅仅强调企业“为股东创造价值”或“获取最大利润”的观点其实是非常错误的，至少是一厢情愿的。其一，因为企业利润产生于企业为客户创造的价值与客户支付的价格之差；根本的环节是为客户创造价值；其二，股东仅作为多种利益关系人之一种，如果没有其他利益关系人尤其是员工的努力，股东的价值是不可能凭空产生的；其三，股东价值在企业价值创造的逻辑链条中，是最后一环，是最终的结果而非根本的原因。…第二章 铸就组织的“灵魂”（4）…
信念是理性的和明晰的。然而，人性需要的是理性与感性的水乳交融。
感性是组织文化的基本特征。没有文化支撑的信念将是脆
