营销战-第13部分

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　　好景不长，七喜公司的精力又分散了。它在“不含咖啡因”的策略中又加了一条“不含人工色素”。
　　不含人工色素？可是那些美味（色彩也多样）的果冻就没有人工色素吗？从蛋糕上的奶油到Kool…Aid，厨师们必须依靠人工色素。
　　最近，七喜公司又调回头，打回到非可乐之战中。区区几年，七喜公司却采取了3种不同策略。营销战的目标是给敌人制造混乱，而不是给自己制造混乱。七喜公司败北之时指日可待了。
　　可乐饮料中的混乱和困惑
　　事实上，“不含咖啡因”的战斗就是一种侧翼战。它在可口可乐和百事可乐的阵营中制造了混乱和困惑。
　　《华尔街日报》曾报道：“七喜公司关于咖啡因的广告在饮料业中掀起轩然大波”。在一次正式谈话中，百事可乐把七喜公司“不含咖啡因”的广告称为“对公众的伤害，因为它通过恐吓手段，使毫无根据的健康隐患深入人心。”百事可乐制造商称，“完全可以肯定”咖啡因对健康并无威胁。
　　然而，我想从普彻斯来的那位女土的抗议太强烈了。因此，不出6个月，百事可乐就在普通的健怡品牌下推出了Pepsi　Free（译者注：Pepsi　Free，不含咖啡因的百事可乐）。
　　其他饮料也纷纷效仿，如可口可乐、皇冠可乐，还有“裴珀博士”可乐。甚至桑奇斯特（Sunkist）也去掉了咖啡因。（橘子汽水中的咖啡因又将如何处理呢？）；
　　竞争者们都开始对咖啡因敏感了。从一开始就不含咖啡因的品牌都开始声称自己不含咖啡因了，如雪碧、加拿大干姜汁汽水等等。
　　我们还要提一下“RC　100'’可乐。贯穿整个可乐战，“RC100”小得微不足道。可是，它却足第一种脱去咖啡因的可乐饮料。它在1980年由皇冠可乐推出，而后销量迅速飞升。然而，它重蹈了健怡皇冠可乐的覆辙，被可口可乐和百事可乐的含咖啡因饮料扼杀了。仅仅成为“第一”是不够的，你还得是“最
　　好”。
　　第二轮产品扩张之战
　　1982年，在纽约的广播城音乐大厅，又一轮营销战役的枪声打响了。这回，可口可乐推出了健怡可口可乐（Diec　Coke）。
　　这是可口可乐自1886年创始以来以“可口可乐”命名的第一个产品。
　　这种产品刚刚上市就旗开得胜，这也是前所未闻的。为此，纽约时报》评论道：“假如在市场营销中有什么产品万无一失的话，看来就是健怡可口可乐了。”
　　《华尔街日报》预言道：“健怡可口可乐成为可口可乐公司历史上第二位最受欢迎的软饮料的形势看好。”
　　《杰西？梅亚斯饮料文摘》的编辑称其为“在最短的时间里最畅销的软饮料”。
　　就算是可口可乐的亚特兰大总部提到自己的新产品时，也毫不谦虚，大肆夸耀新产品取得的成绩。
　　美国可口可乐公司总裁布赖恩‘G？戴森说：“在可口可乐公司96年历史中，健怡可口可乐是最重要的新产品，也将是80年代软饮料业中的重要事件。”
　　在这一片赞誉声中，你必须得有些勇气才能指出，可口可乐正在阻断自己的财路，而从长远来看，可口可乐就是这么做的。
　　当然，短期内，健怡可口可乐获得了巨大的成功。（健怡皇冠可乐和“RC　100'，也是如此。）看起来，在可口可乐和百事可乐之后，健怡可口可乐稳居第三。但是，它却为此付出了代价。
　　第一个代价是泰波可口可乐。健怡可口可乐推出的同年，泰波可口可乐在软饮料市场上占有4．3％的份额。之后，健怡可口可乐销量日新月异，而泰波可口可乐节节败退。到1984年，泰波可口可乐仅以1．8％的市场份额勉强支撑。
　　因此，可口可乐开始亡羊补牢，解雇了泰波可口可乐的广告代理商，对广告做了改动。泰波可口可乐还有转机吗？不会了，为时已晚，除非可口可乐公司能撤回它的健怡可口可乐。
　　第二个代价就是可口可乐本身。健怡可口可乐推出的同年，可口可乐占有市场份额23．9％，1984年却下降到了21．7％。
　　情况就是如此。健怡可口可乐的利润几乎被泰波可口可乐和可口可乐本身的损失所抹杀。
　　百事可乐的挑战
　　百事可乐在70年代出台的另一个策略值得考虑。这次行动被命名为“百事可乐的挑战”。百事可乐做了一次试验，被试验者被蒙住眼睛，辨别两种可乐饮料。结果，被试验者中，喜欢百事可乐和喜欢可口可乐的比率为3：2。试验结果最后在电视广告中被大肆宣扬。
　　这种策略好吗？也许吧，因为它利用了竞争对手产品的弱点。由于百事可乐味道比可口可乐甜9％，第一口感对百事可乐有利。（百事可乐的这一特点也支撑着它的“百事一代”策略，对一个12岁的青少年来说，味道越甜越好。）
　　但是，这种策略开辟了第二战场，对百事可乐的主战场来说是不利的。位于市场第二位的产品承受不了两个战役。我们的第三条进攻战原则是，在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。
　　然而，后来可口可乐却做出了作为领先者不应该做的事。在抗击百事可乐的挑战数年后，可口可乐突然公开改变配方，赶超百事可乐的甜味。
　　现在，“正宗货”不再正宗了。仅此一举，可口可乐就削弱了它自己的地位。
　　问题并不在于是否改变配方。问题在于是否把这种变化公开。多数公司部像可口可乐公司一样，时常对配料做一些小的变动，最显著的是以高果糖玉米糖浆代替蔗糖。
　　对许多公司来说，产品的“更新换代”是营销生存之道。
　　可口可乐的与众不同之处，正是“正宗货”的地位。在这个变幻莫测的世界上，可口可乐的口味是个常量，它使消费者确信，自己不会变老。可口可乐包装瓶的撤出已经够糟的了，现在又轮到它的配料了。
　　“正宗货”的回归
　　“新可口可乐”（New　Coca…Cola）推出不到3个月，遍体鳞伤的可口可乐亚特兰大总部终于认输了。他们宣布，“正宗货”会以一个新的名称回归，即“经典”可口可乐（Classic　Coke）。
　　“正宗货”的回归宣告了“新可口可乐”的破产。可以想见，“新可口可乐”很快就会消亡。
　　观念总比事实更强大。“新可口可乐”的口味的确比传统可乐的好，可是，消费者却自有想法。毕竟，原有的可口可乐才是正宗的。难道还有什么能比正宗货更好的吗？
　　观念能影响人的判断力，也能影响人的口味。人脑就是战场。人脑中没有“事实”这一说，只有观念，而观念就是事实。
　　如果你想跟消费者头脑中的观念作对，你必输无疑。“施乐”这个品牌在消费者的头脑更是一种复印机。因此，你绝不可能成功地推销“施乐”计算机。
　　“大众”汽车意味着小型、耐久、可靠的轿车。因此，大众汽车的大型昂贵的轿车销路不可能看好，直至这些大型昂贵车被冠以“奥迪”之名才销路畅通。
　　可口可乐改变配料，就意味着对抗消费者头脑中“正宗货”的观念。后来又把配料公开改回去，就等于承认了它犯的错误。这样，可口可乐把自己在消费者头脑中的地位削弱了。这也是历史上头一次：可口可乐领先者的地位摇摇欲坠。
　　百事可乐近来将有最佳机会占领可乐市场的顶峰。
　　咖啡因的挑战
　　可口可乐在阻击百事可乐的挑战之时，受到了另一个战场的影响。为了顶住七喜牌汽水“不含咖啡因”的攻击，可口可乐推出了3种无咖啡因的品牌。因此，现在可口可乐拥有8种可乐产品，也制造了一片混乱。可口可乐的8种产品有：经典可口可乐（Classic　Coke）、新可口可乐（New　Coke）、樱桃可口可乐（Cherry　Coke）、健怡可口可乐（Dlet　Coke）、泰波可口可乐（Tab）、无咖啡因新可口可乐（Caffeine…Free　New　Coke）、无咖啡因健怡可口可乐（Caffeine…Free　Diet　Coke）和无咖啡因泰波可口可乐（Caffeine…Free　Tab）。
　　显然，可口可乐并没有意识到这些无咖啡因可乐的危险。我们来看一下咖啡的情况。自从无咖啡因可乐畅销以来，咖啡的整体消费水平下降了。
　　再后来，人们不再喝可口可乐了，因为它含有咖啡因；人们也不再喝不含咖啡因的可口可乐了，因为它不是“正宗货”。
　　可口可乐配料的改变和不含咖啡因的品牌向亚特兰大总部提出了难题。就算是那些在它的困难时期还在支持它的消费者，在购买可口可乐的时候也困难重重。看看下面这段在冷饮店的对话你就知道了。　　　　—
　　“给我来一瓶可口可乐。”
　　“您想要经典可口可乐、新可口可乐、樱桃可口可乐，还是
　　健怡可口可乐呢？”
　　“给我来一瓶健怡可口可乐。”
　　“那您想要普通的健怡可口可乐呢，还是要不含咖啡因的健怡可口可乐？”
　　“真见鬼！给我一瓶七喜汽水得了。”
　　12、啤酒战
　　啤酒商们早就开始运用军事思想了。安霍泽公司（Anheuser…Busch）取得的营销胜利，都出自于位于总部大楼九楼的一间“作战”会议室。会议室的墙上贴着地图，上面标有黑色向上或向下的箭头，指示出公司和竞争对手的销售情况。
　　第二次世界大战以来，安霍泽公司地图上大部分的黑色箭头都是向上的。
　　百威啤酒（Budweiser）的突破
　　战后，啤酒业一度陷入低谷。啤酒的头号品牌是施里茨（Schlitz），它的产地密尔沃基市以此名扬四海。
　　但是，假如你到过巴黎，密尔沃基市就显得不那么有名了。因此，美国退伍军人和参加过国外战争的老乒都开始尝试其他品牌了，主要是啤酒之王百威啤酒。
　　风水总是轮流转的。1951年和1952年，施里茨啤酒处于领先地位，而1953年和1954年，百威啤酒又占了上风。到了1955和1956年，又是施里茨的天下。
　　这些年正是关键时期，绝不能只付出一半的努力，因为胜利很可能会属于对方。多花几百万美元做广告就有可能决定胜负。然而在这种情况下，许多公司常常无法懂得，一年内就算是很小的利润差异却意味着巨大的长期优势。
　　在这种关键时期，对于所提议的广告预算的增加，最高管理层总是错戾地问：“投资的收益如何？”
　　其实，他们应该问的是：“我们应该投资多少以确保胜利？”
　　克劳塞维茨曾指出，战争中胜利和失败的界限有时就在于“战场上胜方和败方在人员伤亡、战俘、炮火损失等方面的微小差异”。
　　1957年，百威啤酒重新领先，比施里茨啤酒领先1．5％，并且再也没有被超越。胜败已经很明显。今天，百威啤酒的销售是施里茨的20倍。
　　有些业内人士认为，百威啤酒的胜利是因为施里茨的品质低劣。60年代后期，施里茨啤酒的确引起了业内的纷纷议论，因为它开始建造高效啤酒厂，开削减了酿造环节，纯化沦者认为这影响了啤酒的口味。
　　也许如此，可这是施里茨啤酒在丧失领先地位10年之后的事了。营销历史（还有军事史）告诉我们，当对手占据上风时，自己的境地就会越来越坏了。富的越来越富，穷的越来越穷。
　　喜力啤酒（Heineken）的进攻
　　同百威啤酒的突破相比，喜力啤酒的胜利几乎就没有引起任何伤亡。两者的不同之处在于，百威啤酒的胜利完全以竞争对手施里茨啤酒的失败为代价，而喜力根本就没有竞争对手。
　　喜力足战后第一个进入美国市场的壬要进口啤酒，并很容易就在市场上找到了立足点。这是一种在没有任何防御的情况下发动的侧翼进攻。但是，喜力最重要的策略还在后边呢。
　　第三条侧翼战原则是，追击同进攻本身一样重要。最初几年，喜力一直不断地投入大批营销资金，特别是在广告上。年复一年，喜力的投资已经超过了同类进口啤酒。
　　第一个向喜力发起进攻的主要品牌是慕尼黑的罗万市劳（Lowenbrau）啤酒。罗万布劳啤酒的包装极其引入注目，有蓝色，绿色、银色的包装瓶。它发起的浩大的广告战役至今仍为人们所淡沦。
　　“如果罗万布劳啤酒卖完了……就来一瓶香槟吧。”这个广告很有戏剧性，引人注目，并且过目难忘。但是，对罗万布劳啤酒来说，却全然是错误的。
　　把啤酒同香槟相比（从“米勒高品质生活”处得来的想法）更适用于喜力啤酒，因为它拓宽了高价位进口啤酒的市场。
　　罗万布劳啤酒的问题并不在于市场的规模。它迟早会有的。它的问题在于如何同喜力啤酒斗争。罗万布劳啤酒应该发动的是进攻战，抢夺领地。首先，在进行市场策划之前得先强占市场。
　　第二条进攻战原则是，；要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。喜力是一种进口啤酒，这就是它的强势所在。那么，它是从何处进口的呢？
　　从荷兰。这就是喜力的弱点了。荷兰以风车、奶酪和运河而闻名，并非啤酒。
　　法国的葡萄酒闻名于世，德国的啤酒享誉全球。这在美国消费者的头脑中已经根深蒂固了。罗万布劳啤酒（或者其他德国啤酒）完全可以利用这一点攻击喜力啤酒。
　　第三条进攻战原则是，在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。罗万布劳啤酒应该在广告中这样说：“您已经喝过了荷兰最好的啤酒，那么现在就宋品尝一下德国最好的啤酒吧。”别再想啤酒花、麦芽，还有酿酒专家们精心呵护的400年优质历史了，要把精力放到竞争对手身上，在狭窄的战地上集中兵力发起进攻，找出并利用竞争对手的弱点。
　　人们会问了，既然最好的啤酒是德国酿造的，那么为什么市场上第一大进口品牌却来自荷兰？
　　营销专家会说，这是因为喜力的营销工作做得不错。虽说如此，这却不是真正的原因。
　　真正的原因在于，喜力成为进口啤酒市场的第一大品牌，占有进口啤酒市场40％的份额，靠的是没有竞争对手。
　　后来，米勒啤酒公司（Miller　Brewing）买下了罗万布劳啤酒商标，开始在美国本土酿造这种啤酒。新罗万布