营销战-第5部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
特别是更多的辛勤工作。不管怎样，假如我们努力工作，并且成功了，我们的感觉会更好。因此，我们安排更多的会晤、更多的报告、更多的备忘录，还有更多的管理回顾。
但是，战争史的情况却与之相反。假如一心只想靠努力来获胜，通常都是以失败告终。从一战的战壕到二战中斯大林格勒的街道，让士兵陷入肉搏战的军事指挥官们大都失败了。
施乐公司做出顽固的决定，要在办公自动化市场中领先，这并不是将来会成功的标志，而是毫无意义的。
相比之下，更好的策略应该是速度，而非力量。应该用飞快的、闪电般的速度打击对方。（德国人称其为“闪电战”。）这并不是说力量或者兵力原则不重要了。情况远非如此。但是，除非你的进攻方案正确，否则你就会把战斗变成一场消耗战，从而使你丧失你的优势地位。
不管什么时候，如果你听到上司说：“我们得加倍努力了”，你就知道，你听到的是失败的言论。IBM公司获胜，靠的是巧思，而非久思。
5、战地的本质
在军事战斗中，战地非常重要，战斗总是由它所处的地理位置来命名。
例如以马拉松平原、梅陶罗河、滑铁卢城镇、葛底斯堡城、邦克山、卡西诺山脉命名的一些战役。
在营销战斗中，阵地同样重要。但是问题在于阵地在哪儿？营销战役是从哪儿打起的？
一个丑陋贫瘠的地区
在本书中，你会学到占领营销“制高点”的重要性，以及避免“防守严密”的竞争对手的必要性。哪儿是制高点？哪儿又是战壕呢？
如果你想出击，同竞争对手作战的话，了解阵地对你是很有帮助的。
营销战的阵地并不在顾客的办公室，也不在超市或者美国的各大商店。这些地方只不过是商品销售点，而顾客对品牌的选择是在其他地方做出的。
营销战也不是在达拉斯、底特律或者丹佛这些城市打响的，至少不是在城市或地区这些地理实地打响的。
营销战是在一处贫瘠丑陋的地方进行的。这个地方黑暗潮湿，里面有一些未知地带，还有深深的陷阱诱捕那些莽撞的人。
营销战是在头脑中进行的。每周的每一天在你自己的头脑中，在你的顾客的头脑中都在进行着战争。
头脑就是战场。这个地带充满玄机，高深莫测。
整个战场只不过6英寸长。这就是打起营销战的地方。你就是在这块寸方之地上运用智慧，挫败你的对手。
营销战就是一个看不到战场的智谋战，只能在头脑中想像，这使营销战成为最难的学问之一。
在头脑中绘制地图
在作战前，优秀的将军总是要先仔细研究一下地形。他要研究每座山、每个丘陵、每条河可以用以防御和进攻的可能性。
一位优秀的将军还会探察敌情。在战斗打响前，这位将军已经把双方的确切方位和力量情况在头脑中的地图上绘好，并进行了仔细研究，他的部队会进行最佳的奇袭。指挥官要不惜一切代价避免对方出乎意料的奇袭。
在营销战中，侦察工作非常困难。你怎么能看穿一个人的内心，怎么能看清对方头脑中的地形及其优势呢？
侦察人的头脑的一个方法是进行销售调研。这并不是让你用传统的方式询问顾客想买什么，这种方法已经过时了。
你所应该做的是探察其他公司的形势，要找出是哪家公司在占据制高点。
你如果能正确地做到这一点，就能在头脑中对顾客情况绘制出一幅地图，对营销将军来说，这幅地图同巴顿将军进军欧洲时携带的米彻林地图一样有用。
在头脑中绘制地图能让你拥有一种极大的优势。你大部分的竞争对手甚至还不知道战场在哪儿呢。他们完全被他们自己的营地拴住了手脚，比如他们的产品，他们的销售力量，还有他们自己的销售计划。
头脑中的山地
任何试图描述人类头脑的语言都只是象征性的。但是，有些象征物不管对于军事还是营销来说，都是合适的。
在军事战斗中，通常认为山地是对作战有利的地形，特别是对于防御来说。在营销战中，管理人员常把有利的形势叫做“制高点”。因此，看来把山地作为营销战中的一个主要概念是比较合适的。
但是，在战争中，山头有可能已经被占领，也有可能尚未被占领。比如说，面巾纸业的山头已经被舒洁品牌（Kleenex）占据；番茄酱业的山顶已为亨氏（Heinz）占领；计算机业的峰顶已经被IBM公司占据。
有些山地的纷争却很激烈。比如可乐行业的制高点部分被可口可乐占据，但同时又遭到百事可乐的猛烈进攻。
如果一位顾客指名要一种品牌商品，而非普通商品，你就可以知道，他头脑中的山顶已经完全被占领了。若有人指着一盒斯科特面巾纸说：“给我一盒舒洁牌的”，你就可以知道，是谁占领了这位顾客头脑中面巾纸行业的山顶。
分割策略形成割据局面
在美国，谁占领了汽车业的山顶呢？多年前曾是福特。然而，福特的领地被通用汽车的分割策略四分五裂了。
因此，现在雪佛兰、旁蒂克、奥兹莫比尔以及别克汽车都在汽车业的山地中占有各自的领地。其中，卡迪拉克占据的可能是最强有力的地形，它的领地属于昂贵豪华型的。（现在，人们把卡迪拉克的名称用作优质产品的代名词。比如：“这台电视机真是卡迪拉克式的。”）拥有这5项独立的优势，通用汽车公司占有了美国汽车市场的大部分份额。
集成电路的山头上战火纷争，形成割据局面，各有其主。这种形势很可能会持续到21世纪。
而最初的占领者只有一种选择：要么增兵，要么撤兵。在面对一个试图瓜分市场的对手时，公司可以增加兵力以控制整个阵地，也可以撤回兵力守好自己的基地。
占领者的本能通常都是错误的。贪欲常唆使一个品牌领先者增加兵力，以期控制整个阵地。而结果常常是，在试图保住阵地的某一小部分时，整个阵地丧失殆尽。就像是弗雷德里克大帝说过的：“企图守护一切的人，什么也守护不住。”
难道面对企图分割你的领地的对手，就不能进行防守了吗？幸运的是，对于大公司来说，的确可以防守。这在关于防御战的章节中将进行更多的阐述。
6、战略形式
营销战并非只有一种作战方式，而是有4种。你首要和最重要的决定，就是要知道应该采用哪种战略形式。
采用哪种作战方式取决于你的战略位置，看哪种战略位置适合取得胜利。
我们以美国汽车制造业为例。这一行业组织严密，根基稳 固。事实上，美国最后一个建立汽车制造公司并得以生存下来 的，是沃尔特？P？克莱斯勒，他于1925年建立了克莱斯勒公司。
因此，现在有四大汽车公司，即通用、福特、克莱斯勒和美国汽车公司。但是，假如克劳塞维茨仍在世，并在底特律的机场下了飞机，他只需看一眼，马上就会把每家公司的形势分析得清清楚楚。
其实并不是有四大公司。以市场占有率来看，只有一家大公司：通用汽车公司占有市场59％的份额。
其他几家公司加起来也比不上一个通用汽车公司。福特在美国市场的占有率为26％，克莱斯勒为13％，美国汽车公司为2％。3家加在一起也只有41％。
当然，这种分析方法忽略了另占34％的进口份额（等同于美国汽车制造市场总份额的25％。）这一数字显示，进口因素很重要，但是，我们的目的并不是详尽地探讨此行业的每一个细节，而是阐述营销战的4种战略形式，并且只是把传统意义上底特律的4家公司作为例子。
美国汽车公司、克莱斯勒、福特和通用这4家公司之间的力量对比悬殊。它们的规模依次递增一倍。它们之间无均势可言。就像是分别由小学、中学、大学、专业足球队组成4队联赛，这还难看出来谁会赢吗？
这不单单是赢的问题。当然，通用公司在记分牌上的进球数会更多一些。而对其他公司来说，“胜利”有着不同的含义。
对福特来说，提高市场占有率代表着巨大的胜利。
对克莱斯勒来说，生存下去的同时能够赢得利润就可以说是胜利了。
对美国汽车公司来说，能够生存下去就已经足够了。
在一特定的市场形势中，每家公司都有不同的资源、不同的力量和不同的目标。因此每家公司都应该有不同的营销策略是不足为奇的。
那么，通用、福特、克莱斯勒，还有美国汽车公司应该各自发动什么样的战争呢？我们先来看一下每家公司的情况。
通用汽车公司应该采取的战争形式
首先，谁是通用公司的对手呢？它的对手是司法部、联邦商业委员会、安全和交通委员会，以及美国国会（包括参、众两院）。
通用公司不能单单以赢取胜。假如它消灭了一个甚至多个汽车业的竞争对手，法院或者国会就会将其分裂。看看美国电话和电报公司的结局就知道了。它们敌不过司法部的法官。
通用公司不能仅靠“不败”而取胜。通用公司应该发动防御战。
但是，防御并不意味着消极被动。克劳塞维茨曾说：“防御本身就是一种逆向行动，因为它致力于抵御敌人的意图，而不是被自己的意图所困扰。”
的确，一场好的防御战在本质上是攻击性的，其目标很明确，即保卫公司占优势的市场占有率。
福特公司应该怎样做
福特汽车公司排行第二位，有条件发动进攻。然而，它进攻的对象是谁呢？
威利？萨顿曾说过：“我抢劫银行，是因为那里有钱。”福特应该攻击通用，因为通用占有市场。
我们来算一下，很容易就能看出为什么福特应该进攻通用公司。假如福特能夺走通用10％的市场占有率，就能使自己的市场占有率增加25％。假如福特从美国汽车公司那里夺走10％，其市场占有率的增额却很难计算了。
“简单容易”的想法常诱使人们掠夺弱者，而不是强者。而事实正好相反。公司规模越小，就越努力保卫自己拥有的份额，还会采取以下措施，如降价、打折、延长保质期。因此，决不要同一个受伤的野兽较量。
福特应采取的最佳策略是主动进攻，攻击通用汽车的弱点所在。本书另有一章专门讲述怎样找出及利用那些弱点。
克莱斯勒公司应该怎样做
有一则古老的非洲谚语如此：大象群斗，蚂蚁得利。克莱斯勒公司应该避免正面介入通用和福特的争斗，而从侧翼发动进攻。
李？艾科卡正是这样做的。他向美国整个汽车制造业发动了一些经典的侧翼进攻，包括“首辆”敞篷车、首辆小型客货车、首辆可乘坐6人的前轮驱动车。
考虑到艾科卡先生的起点，他的成就更为辉煌。在担任福特总经理8年后，他突然任职克莱斯勒。亨利？福特二世帮了一点小忙。人们预计艾科卡会把福特的战略应用于克莱斯勒。而他没有这样做。艾科卡的荣誉是应得的，他运用了不同的战略，使之更适用于克莱斯勒公司的实际情况。
可是有多少营销将军能做到这一点呢？多数人总是试图把过去曾经成功过的方法用于现在的营销中。
回想一下，艾科卡在福特公司运用过的策略中，有一条适用于克莱斯勒公司。那就是，以首辆双人乘私人小汽车——野马牌汽车为代表的成功的侧翼进攻。艾科卡在卖掉滞销的亨利？福特车后，亲自研制了这一畅销车。
美国汽车公司应该怎样做
对于可怜的美国汽车公司，除了冲向山头，穿上黑衣，组织一个游击队，别无他法。
美国汽车公司规模太小了，没有力量向通用公司发动进攻。就算进攻开始时顺利，由于缺乏足够的销售人员、制造能力和营销能力，也承受不起这种连续进攻。
美国汽车公司太小，也没有力量向整个汽车制造行业进行侧翼进攻。并不是说它小得无法发起侧翼进攻，这在同纳什？兰宝乐（Nash Rambler）的较量中已经证实了，而是说在进攻后，它没有能力控制住所占有的领地。
对美国汽车公司来说，长胜不败的惟一法宝是它的吉普车。这是典型的游击战术。要找到一块细分市场，这块细分市场应该大得足以赢利，而小得不足以引起其他市场领先者的兴趣。
头脑中的山地
让我们重审一下头脑中的战场。当然，山地即市场领先者的制高点。
如果你想穿越这座山，就得打一场营销进攻战。你最好寻找一处山谷或山隘作为突破点。但是，战斗将会打得非常艰苦，付出的代价也会很高，因为领先者通常都有能力进行猛烈的反攻。
假如你下山，停止进攻，就是在打防御战。那么，其规则就是，最好的防御就是有效的进攻。
如果你在山间迂回，进行的就是营销中的侧翼进攻。这通常也是最有效、代价最小的营销活动。然而，在许多行业中，发动有效的侧翼进攻的机会越来越少于。
如果你在山下盘桓，那么你打的就是营销游击战。你想找—处地带，既防守安全，又小得引不起市场领先者的兴趣。
7、防御战原则
营销防御战有3条基本原则。这几条原则学起来容易，做起来难。如果你想打一场漂亮的防御战，就得认真地学习一下。
第一条防御战原则
只有市场领先者才应该考虑进行防御。这条原则看起来很简单明了，其实不然。
我们见过的公司，无一不认为自己就是领先者的。但是，多数公司是把它们领先者的地位建立在自己营造的概念基础上，而不是建立在市场事实的基础上。你的公司也许是“星期一早晨在密西西比河东边”的领先者，可是顾客并不管这些。
公司自己并不能造就领先者，只有顾客能做到这一点。而顾客认准的领先者才是真正的领先者。
另外，我们谈的是真正的领先者，并不是泛泛意义上的领先者。计算机行业中有许多领先者，但是只有一个IBM公�
