500强经营管理案例精粹-第42部分
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而家电上的西门子要想得到不同层次消费者认可；则需要留给大众一个关心消费者需求；贴近百姓生活的亲切的德国专家的形象；因此西门子家电需要有销售过程中塑造这一形象。从当时的大环境来；1998年国内消费品节场竞争日益激烈；层出不穷的促销活动成为商家争夺市场份额的重要武器。随着业内广告和促销活动的增多；毫无特色的促销往往显得苍白无力；而大型推广活动耗资巨大；牵扯众多人力物力；颇费周折。如何才能花少量投入又能令西门子家电在品牌形象上更贴近消费者呢？
通边对消费者的调查发现；西门子洗衣机的购买者一般受过良好的教育；有自己独立的见解和主张；不轻易为广告所影响。他们追求个人成就并崇尚高品味的生活；是人们追随和羡慕的对象。这些人在购买商品时以高质量高品味为原则；而且比较重视自己的穿着。于是在这一年；西门子家电的营销人员策划出一系列与名牌服装联合的推广活动。
在武汉；西门子洗衣机与名牌服装马天奴、经典故事联合演绎一台主题为“好衣服当然要用西门子洗衣机〃的大型时装表演与新装上市活动。活动当天洗衣机销售创武汉当年最高纪录。在上海；西门子洗衣机与著名休闲时装ESPRlT联合举行促销活动“给时尚一个承诺”；西门子提出了她的承诺：让每一种表现时尚的衣服永远保持真我；展现自然本色。合作双方通过资源共享以及联合广告宣传与新闻发布；使两个品牌在形象树立上相得益彰。ESPRIT当月销量成倍增长；西门子洗衣机也以简洁高贵的形象成为广大ESPRIT年轻消费者未来结婚购置的首选目标。
由于在这一系列与服装的联合活动中；始终穿插着向消费者传授正确的洗衣之道和正确的护衣物的小常识；使消费者得到了在其他家电品牌那里得不到的收获；西门子洗衣机得以在众多轻松欢快的场景下出现在消费者面前。名牌与名牌联手；彼此借势；交相辉映；相互烘托出自身的品质与时尚；树立了西门子家电贴近百姓需求的品牌形象；使得西门子家电“杰出表现；如你所愿”的形象得到积累和延续；同时还拓宽了西门子产品的直接影响范围；使西门子洗衣机的消费群扩展到那些面临结婚或追求时尚的年轻人中。
西门子作为一个广告投入低姿态、研究开发高投入的企业；在激烈的市场竞争上也遇到过一些例如特价销售、打折销售、赠送超值礼品、夸大宣传误导消费者等只追求短期效应；只考虑销售数量不考虑未来发展的促销问题。一些地区销售人员在组织策划区域促销活动时；片面强调赠送礼品来吸引消费者；结果反而使一些消费者认为产品物无所值；一些顾客甚至会在店头提出不要礼品要求降低价格的要求。同时公司合理利润的减少势必会影响到公司对新产品开发和售后服务的投入；从而降低其在未来市场上的竞争力。
对消费者而言；虽在购买产品时得到一些小优惠；但他们可能会面临将来不能较快得到性能更优越的新产品或享受不到更优质的服务的危险；这实质上也造成了消费者利益的损失。西门子家电市场管理总部的人员认识到这一点；加强了对区域促销活动的监控。他们提出促销活动的重点应当放在设法为顾客提供超出他们期望的产品价值或服务；满足消费者深层次的需求。这些促销原则推广后；已取得了良好的效果。
永远的可口可乐
具有一百一十四年历史的可口可乐，是世界上最大的软饮料生产企业。由药剂师彭伯顿在美国乔治亚洲亚特兰大市家中后院里用一只断了一半的船桨和一个大铜锅上创制的。他将这种精心炮制的饮料，拿到当时“人气最盛”的雅各药房出售，每杯只售五美分。头一年，可口可乐的总销售平均每天只有九杯，如果除去用了五十美元做的广告，可说是亏了老本。可是彭伯顿一直对可口可乐抱很大信心，不断有街头派发赠饮券，并扩大广告攻势，可口可乐的销售马上增加几十倍，可口可乐总算站稳了。彭伯顿却未能活着看到他的饮料在世界产生巨大影响，便于1888年逝世。可口可乐公司在1891年成立，并且在三年内推销到整个美国。
早年生产的可口可乐是用一杯白开水对一匙糖浆的。可是有一天亚特兰大天气很热，售卖可口可乐的雅各药房拥满了人，新聘来的助手，在手忙脚乱中，错误地将苏打水（碳酸水）与可口可乐混上，当时顾客赞不绝口，争取要这种“新配方”的可口可乐，从此，可口可乐就是可口可乐糖浆与碳酸水混合的饮料风行世界。并且从1894年起，以瓶装出售。
但真正能使可口可乐大展拳脚的，还是两位美国律师。他们到当时可口可乐公司的老板埃斯？简道宁的办公室，提出一个创新的商业合作方式，就是由可口可乐公司售给他们糖浆，他们自己投资生产的公司及售卖点，将糖浆兑水，装瓶，出售。按可口可乐公司的要求生产及品质保证，可口可乐公司允许他们利用可口可乐的商标，做广告，这个特别的装瓶系统，从此产生可口可乐的工厂遍地开花。
1888年Asa Griggs Candler看到了可口的市场前景，购买了其股份，掌握了其全部生产销售权。Candler开始把制造饮品的原液销售给其他药店，同时也开始在火车站，城镇广场的告示牌上做广告，1901年，广告预算已达100；000美元。Candler在1899年以1美元的价格售出这种饮料第一个装配特许经营权，因为他相信将来这种饮料主要是在饮料机中的销售。1892年成立了可口可乐公司，Candler被称为“可口可乐之父”。
在1919年，Erntst…Woodruff以250万美元从Asa candler的继承人手里买下Cola…cola公司，到了1923年，他儿子Robert W．Woodruff，也就是Cola…cola历史上最重要的人物之一，成为Cola…cola的CEO，Woodruff开始与公司装瓶特许经营商一起努力，无论消费者何时向地想要Cola…cola都能得到满足，他推动装瓶商使饮料“需要时随手可得”并且强调如果Coke不能在消费者口渴时立刻得到，那么市场将永远失去。
在1929年，Cola…cola和他的装瓶商以极其低廉的价格向商店和加油站提供顶端开口的冷柜销售瓶装Cola…cola，在1937年，该公司推出第一台投币自动售货机，Woodruff为Cola…cola发起了以生活风格（lifestyle）为主题的广告，该广告突出了该产品在消费者生活中的重要性而不是产品本身的属性，该产品在20世纪20～30年代最著名的广告词是“The Pause That Refreshes〃，该公司继续拥有Atlanta附近原有的装瓶线并且开始买回一些经营不善装瓶特许经营权。
Woodruff还开始发展Cola…cola的国际业务，主要是通过出口，他最知名的举措可能是这样的一个决策，即响应二战初艾森威尔将军的号召，保证每个军人在任何地方都可以以5美分的价格得到一瓶Cola…cola〃，而不管其成本为多少。Cola…cola的装瓶工厂，随着美国军队推向全世界，这一举措使Cola…cola在欧洲和亚洲国家获得了占绝对优势的市场份额，，并且一这一优势地位一直保持到1991年。
在二战后紧接着的几年中，Cola…cola将他最接近的对手Pepsi…cola远远地抛在了后面，占有了近70％的可乐市场，上百家小型的地区性软饮料公司继续生产各种各样的调味剂，瓜分了剩下的30％的市场。
在1954年，可口可乐的销售和利润有所下降，这是向从第二次世界大战以来的第一次。1955年，该公司更换了1916年以来一直沿用的瓶子，把其容量扩大至12盎司。50年代的后期，可口可乐推出更大容量的可乐瓶，可在食品店中销售。1961年，可口可乐开始象销售瓶装可乐一样销售其罐装饮料。
1976年，可口可乐的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟（饱和），可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。到1982年，国际市场的销售量占可口可乐全部软饮料产量的62％。
1981年，当出身于古巴的化学工程师Roberto Goizueta被选为可口可乐公司的CEO时，行业观察家对此感到奇怪。Goizueta上任后的第一项行动，就是发表了1200字的战略声明，提出可口可乐公司要进行显著的变革，把重点放在美国软饮料市场的增长上。
Goizueta声明，公司将把可口可乐的商标名作为竞争性资产，并不再将它当作是神圣不可侵犯的；价格折扣策略将在必要维持可口可乐优势地位时才被使用。1981年，行业价格折扣达到了新的强度水平，年底，在食品店中，接近50％的可口可乐和百事可乐都是进行折扣销售的。那一年的尼尔森稽核表明，192盎司装的可口可乐比百事可乐的成本略低。
Goizueta还声明将提高可口可乐糖浆果汁的价格，为日益增长的广告和促销费用提供资金。为了取消糖浆的固定价格，可口可乐公司修改了已存在60年的特许协议，并同意向其一些最大的装瓶商出售浓缩品（无糖精），作为修改协议的交换条件。
1982年，可口可乐改变了广告主题。Goizueta说：“用我们的新口号‘Coke is it '，自豪地表明我们是第一的；我们以前的口号‘Have a Coke and Smile'非常好，但我们正处于激烈竞争之中，这口号象一句民谣。竞争势头已从Purchase；New York（百事可乐的总部）转移到了我们亚特兰大。”
Goizueta战略计划还扩展了可口可乐的公司战略。公司私营的咖啡业和茶业被出售，塑料制造公司和酒业公司也是如此。1982年，觉察到影视业的增长潜力及其与市场营销的协同作用，可口可乐在1982年收购了哥伦比亚电影公司。Goizueta说，可口可乐将成为“在饮料业和娱乐业中都具备强势的企业”。
可口可乐还对装瓶网落做了改变。公司鼓动经营不善的装瓶商出售其经营权，并通过杆杠兼并的方式卖掉自己的大部分装瓶点。1980年至1984年间，特许经营中所有权发生改变的相当于50％的可口可乐产量。可口可乐的管理人员指出，公司在购买中起了一定的作用，并且在不少情况下，为潜在买主提供资金。公司有时在新特许的装瓶商那里占有一部分股分，但牢记保持一个独立的装瓶网络。到1985年，可口可乐属下的装瓶厂只生产可乐产量的11％。
对于可口可乐的装瓶网络，这种从80年代初Robert Goizketa开始的变化一直延续。在80年代中期，可口可乐的350个特许经营商中，有150_200个提出转让其特许经营权。在1986年，可口可乐公司购回了他最大的两个特约经营权，他们由Beatrice和J．T．Lupton公司所拥有，J．T．Lupton公司是一家私有的可口可乐装瓶商，占有美国可口可乐产量的15％和Dr．Pepper产量的40％。这两家公司的获得，使得可口可乐自身的拥有的装瓶产量从11％提高到38％。
这些兼并在创立可口可乐企业集团（CCE）和1986年11月售出51％股份给公众时达到了顶点。CCE创立后和其供应商与销售渠道重新进行了新的谈判，巩固主要市场，削减20％劳动力，并通过统一分销和原材料采购降低成本。1986和1987年，CCE每箱可乐的净售价降低了2．5％。在1989年，CCE买出的苏拓比1986年多了20％，CCE的利润在整个80年代末期来说是不稳定的。
80年末，可口可乐公司建议它的特许协议应该由“Master Bottle Contract〃来代替，降低固定的糖浆价格和可口可乐商标特许权费。到89年底，新合同覆盖了大约70％的美国可口可乐产量。78年到89年之间，新合约下的装瓶商经历了可口可乐糖浆价格约60％的上涨。
跨国营销
可口可乐在欧洲的优势特别强，市场份额达到50％，在日本，可口可乐控制了80％的销售。在1990年公司的总利润中，来自日本的利润占了21％，欧洲占有33％，其他国际市场总计26％。
可口可乐运用了几个策略发展其国际市场。在台湾，举例来说，台湾一个家族装瓶厂缺乏资金，可口可乐购进其49％的股份，并扩展其管理和设施。可口可乐改进其售占营销，增加广告投入，并推广新容量包装。促销活动包括美国教练执教的棒球和篮球班，对流行艺术家音乐会的赞助，以及邀请台北希尔顿的大厨用可乐烹饪十道中国菜。可口可乐在台湾的市场份额从1985年的6％增加到1990的40％，而将七喜和百事的总份额限制在4％。在法国，可口可乐1989年收回了一个经营不善的特许协议。到了1990年，在法国的销售量增加了23％�
