500强经营管理案例精粹-第66部分

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般的速度不断领先进入市场，并逐步成为新型个人电脑的主流，以致电脑使用者拒绝使用非　Intel…Pentium的电脑。去年，其竞争对手不得不联合起来对自己的芯片进行相应的　Pentium件级，这无形中加固了英特尔作为领导者的地位。
　现在，在雄厚实力的支持下，英特尔在进入新领域时采取了〃产业标准建设者〃的姿态。1994年，英特尔在快速以太网100Bose…x还没最终确定为国际标准时，就全球第一家推出符合此标准的10／100m〃ps网卡，并逐步推出相应的集线器，提供建立网络完整的解决方案，促进了100Base…x作为产业标准的推广。去年4月，英特尔交付　PDA平台方案时，高级工业分析家保勃？爱德尔说：〃像英特尔这样的公司介入此领域，将会吸引其它厂商围绕着英特尔芯片实现PDA产品的标准化。〃可见，英特尔〃产业标准建设者〃的形象已被市场承认。
合作制胜
　　芯片要推出市场，依赖于电脑公司基于此芯片的电脑。芯片性能的发挥又依靠于软件商基于其芯片的软件设计。英特尔因此非常注重与芯片的直接采购者电脑公司及其他软硬件商密切合作。
　　1979年，荚特尔在其16位元的8086CPU市场地位炭发可危的情况下，发动了一场声势浩大的营销活动〃制胜计划〃。其指导原则是〃采用英特尔的设计〃（Descgn　Win）。因为〃如果客户（电脑公司）开始采购英特尔的发展系统，并确定以此来开发电脑，配备CPU……大量采购英特尔　CPU的时机就到来了〃。为此，公司针对客户内部不同层次有影响力的人员进行各有侧重的营销沟通活动。首先，英特尔将其发展方案，除已上市的8086外，还包括高集成的80186、286，以及秘密开发的32位元架构都赫然刻在一块木头牌子上，挂到客户经理的办公室中。英特尔甘冒过早暴露未来产品，成为竞争对手明确的攻击靶子的风险。但〃如果不这样，如何建立客户长期的信心呢？〃其次，对于工程师，英特尔向其透露了更详细的　CPU技术进展情况：会有哪些辅助芯片，又会有多少软件与发展系统作后盾，以有利于其产品设计工作。此外，荚特尔还将未来的实价策略与供贷趋势告知客户的采购人员，以利其能更好地保证作业计划顺利进行。这一计划开创了　CPU产业营销的先河。此次计划使英特尔取得关键性的胜利，进而迅速占领大部分市场。　　此后，英特尔开始注意在研制开发过程的合作。一方面产品的开发设计充分体现客户的要求，另一方面也可使其它硬、软件商在新芯片开发的同时着手设计新型电脑及支持软件，使新产品能以最快的速度为电脑用户所采用。其中，英特尔尤其重视与各领域的市场领袖建立合作关系，如　IBM、微软公司都是其合作伙伴。1995年，英特尔又与　BayNetWOrk携手以共同开发中国网络市场，从而将个人电脑与互连及网络领域两大权威的先进技术相融合，形成强劲的市场冲击力。
　　　英特尔通过在客户中推行〃单一货源〃政策以形成一定竞争壁垒，巩固市场地位。早先，为了消除像　IBM这样的大公司对　CPU供应中缀的担心，英特尔不得不以技术授权建立〃第二货源〃。1982年，　AMD半导体公司就以开发外国芯片的承诺换取英特尔286的技术授权。'这无疑是培植竞争对手的势力与自家争食。开发386，在具有一定市场地位保证下，英特尔决定坚持〃独家供货〃原则，以保存自身的技术优势。为得到客户的支持，英特尔保证及时供货并定期降价以将部分利润返馈给客户，从而建立稳定而互惠的关系。今年，最新推出的Pentium　Pro降了两次价，第一次降20％一40％，使　l150赫兹芯片价格从804美元降至600美元以下，　l1月份又下降15％左右。
品牌区分
　　　　英特尔公司所生产的是电脑内部核心部件，电脑使用者通常无法看到。这样，使用者或许会了解不同牌子电脑的优劣，却很少关心　CPU的产家。然而正是　CPU性能上的差异很大程度决定电脑的性能。英特尔决心要通过公司标志系统的建立，在使用者心目中建起独特的品牌形象，以便同竞争对手区别开来，稳定其〃市场领导者〃的地位。
　　　　1991年，英特尔公司发动代号为〃Intel　lnside〃的〃多厂商合作〃计划，至今已投入30亿美元。英特尔公司印制了大量螺旋状〃Intel　lnside〃标签。开始，英特尔要求凡是使用其芯片的电脑，无论什么品牌都要在主机和机箱上贴上此标签。久而久之广大的电脑使用者习惯于以〃InteI　Inside〃来识别电脑是否为原装正宗的世界名牌产品。水到渠成后，英特尔公司的标签就不再如此〃犹抱琵琶半遮面〃了，而是堂而皇之地出现在最显眼的电脑屏幕旁及各厂商的广告中。借此，英特尔就与〃名牌〃、〃创新〃、〃高性能〃、〃高品质〃、〃领先〃这样的名词紧紧联系在一起，突出了其〃产业领导者〃的形象。
　　　　光使公司与竞争对手区别开来还不够，英特尔决心要使自己的产品在市场上突现。英特尔过去一直以386、486这样的数字来称呼其　CPU，因数字无法注册，从而造成竞争对手轻而易举地借用该数字称呼自己的产品，以便〃搭车〃销售。为改变此类状况，1992年在第五代芯片开发出来后，英特尔决定另命新名以杜绝仿冒者。此名字要简单易读，可以注册，便于全世界使用者理解。在外部集思广益和外部专家咨询及市场测试后，英特尔公司的总裁在该年电脑展前接受新闻采访时正式对外宣布：〃我们下一代的　CPU称为　Pentium处理器！〃　Pen…tium是新合成的名词，新词容易激发大众的好奇心；　Pent在拉丁文中是〃第五〃，因而名字符合其身份；新词听起来铿锵有力，又是在世界注目的电脑节前公布，因而显得格外响亮。配合其他营销次势，在接下来的三个月内，　Pentium在各传媒中出现的次数超过586，顺利被市场接受。
在世界各地，英特尔通过各种版本来强化其品脾形象。在中国，Pentium被译为〃奔腾〃，与　Intel　Inside标志一起解释为〃一颗奔腾的心〃：既说明产品的功能电脑的〃心〃。又预示英特尔将保持不断地创新、创新、再创新。最近，英特尔在北京、上海两地分发约100万张印有　〃Intel　Inside〃　Pentium　　Processer红黑两色自行车反光贴纸，并计划在中国其它的城市继续分发，以强化其品牌在中国市场的形象。　宣传冲击波　　　　每推出一代新产品，英特尔都通过广告、展览、产品发布会以及各种公关活动，在短时间内不断向目标公众重复其新的产品诉求，促进消费者尽快使用。其宣传策略不仅是〃拉〃客户和伙伴，以加快推出基于新芯片的机型或软件，而且通过使用者来〃推〃客户采取行动。
　　　　　推出386时，著名的〃x〃海报是英特尔首次尝试向使用者做广告：为使电脑使用者明白286已经过时，广告的左边是被打上红〃x〃的286，右边386sx下面强调了新芯片的优点，从而说明买电脑就要买386型的，32位元取代16位元的时刻已经到来。这一广告的效果十分明显：电脑使用者指名要买386，286则无人问津。
　　　　　英特尔的产品发布会举办得更是有声有色。1989年4月，在春季电脑展前不久，英特尔选定拉斯维加斯正式发表486，并且实现首次的全球同步发布。在续纷华丽的现场，在包括微软公司的盖兹与　IBM、　paq等重要代表的注目下，486系统展示了快速动作的性能，博得在场的一致好评。486的推出因此被许多媒体视为年度大事。而在1993年发布　Pentium时，英特尔却以〃虚拟发表〃来举办产品发布会：仅召开非常小型的记者招待会，但事前已通过新闻界将消息传至世界各地的分公司，并在同一时间同步对外发表。改变作法的原因是英特尔觉得产品消息是否见报与发布会大小无关。英特尔在发布前一个月，就接受出刊时间较长的杂志采访，一周前则接受周刊访问，这样新产品的消息都几乎同时发布，从而保证了在媒体上的一定宣传密度。事实上，以　Pentium的曝光度来说，这种方法甚至比实际的发布会还要成功。可见，宣传的形式是视宣传的目的而定，并非越铺张越好。　　　　　值得称赞的还有：英特尔的宣布活动有张有驰，决不被竞争对手牵着走。94年初，由　IBM、苹果电脑与摩托罗拉三家成立了〃威力电脑联盟〃，以自产新架构型〃威力芯片〃，并藉此制造〃威力麦金塔〃电脑。他们声称在一年内的销售量绝对会比　Pentium机多10倍。面对如此强劲的挑战，英特尔的反应是：〃市场领导者保持缄默〃，因为〃只有市场跟随者才要大声呐喊，增加声势〃。此时〃威力〃还没有多少市场成绩，英特尔的反击反而会提高其身份。与此同时，英特尔加快了以更新的0．6微米技术开发更快、更低电量的　Pentium芯片。1994年3月，英待尔推出了100赫兹的　Pentium芯片。1994年末，威力电脑逐渐被人们淡忘。可见事实胜于雄辩，不宣传有时恰是最好的宣传。
　　　　宝洁公司前任主席侯活。摩根斯说过：〃世界上没有单独存在的市场发展技巧，若说一家公司了得，其必然在各方面都一样出色。〃同样，英特尔公司的成功与其在组织管理、研究开发等方面的努力是紧密联系的。特别其以建立〃团队精神，事事平等〃为核心的企业文化，为公司的发展奠定了坚实基础。
　　　　1978年，英特尔公司向市场推出的8086型微机，是市场上的耀眼明星，上市不久便迅速占领了16位微处理机的大半市场。但到1981年英特尔公司却遇到了竞争对手的强劲挑战，市场已是〃山雨欲来风满楼〃。1979年底，摩托罗拉公司推出竞争性产品68000型晶片。该产品改进了8086型方面的缺陷，以其良好的性能引起了用户的注意。摩托罗拉公司后发制人，虎视眈眈地准备取代8086型在市场上的地位。　　
　　　　市场在变化，8086型微处理机尽管很畅销，但顾客们显然已经渐渐倾心于摩托罗拉的68000了。英特尔公司的销售人员必须十分尽力才能卖出8086，他们意识到市场的王座已由8086逐渐让位于68000了。英特尔公司意识到，必须彻底反击竞争对手的进攻，才能挽回8086在市场上的颓势，赢得成功。为此，英特尔公司特别聘请了莱杰斯顾问公司总裁莱杰斯？麦克肯纳为自己策划市场营销方案。　　
市场分析
　　　　莱杰斯为使策划成功，对市场进行了详细分析，以便更深刻地了解顾客的态度。莱杰斯首先将市场划分为几种类型的顾客。他不是以客户的规模或地理位置来划分，而是以客户的思维方式及态度为标准进行分析，发现顾客可分为硬件导向和软件导向两类。硬件导向的顾客最注重速度及能力等基本功能要素，他们选择产品的优先顺序和他人截然不同，最希望的是拥有结构〃无瑕疵〃的微处理机，以便发展自己的软件程序。　　
　　　　莱杰斯又查询了英特尔公司的推销人员，据他们的经验，英特尔的8086在以硬件为导向的顾客当中仍然维持稳定的地位。但摩托罗拉的68000却很快地获得软件导向顾客的好感。这些软件设计人员发现使用摩托罗拉的晶片更可安心，在开发新的应用程序时，68000能提供更多的支援和强性。　　
　　　　因此，莱杰斯断定，英特尔公司这场危机解救的关键，就是在软件导向顾客的心目中重新塑造其产品的形象，以获得这些人的〃青睐〃。　　
〃征服〃计划
　　　　在调查分析的基础上，莱杰斯提出了英特尔公司的反击策略，这就是增加英特尔公司产品的宽度与深度（宽度是指企业生产经营的产品大类的多少；深度是指产品线中每种产品所提供的花色、口味、规格的多少）。他把这次英特尔公司产品重新定位的策划定名为〃征服〃。　　
　　　　〃征服〃计划是基于这样的预定上：如果顾客的注意力着眼于晶片与晶片的对比，那么，8086与68000比较，英特尔不敌摩托罗拉。如果顾客的眼光放在整体的解决之道，与未来的方向上，那么英特尔就占有有利的地位。如英特尔可以推出新的8087与8086搭配，为科技应用方面提供最佳的解决工具；8086还可以与英特尔其它的晶片相搭配，以解决通信方面的应用问题。　　
　　　　为此，〃征服〃计划的重点就是通过广告不断地提醒顾客，把眼光移至整个产品线，考虑未来的发展。英特尔公司采取的是恐惧式的销售策略，告诉消费者：　　
摩托罗拉可以生产出一种热门产品，但是该公司能继续推出可支援前项产品的晶片，提供未来的附加产品吗？68000晶片几乎没有软件模式，没有周边晶片，没有发展系统，而且摩托罗拉也未提出它的未来计划。如果顾客与68000联成一气，将来会不会连带影响而停滞不前呢？　　
　　　　相反，英特尔公司已经有完整的系列微处理样品，这对未来而言是一极有力的保障。为了加强这一诉求，英特尔向顾客说明英特尔未来几代的微处理机的发展计划，包括各种等级的产品线。诉求的信息清楚而明显：英特尔拥有一个完善的开发计划，顾客能与英特尔共同发展，而与摩托罗拉打交道，前途将黯然无光。　　
此外，〃征服〃计划中的又一妙招是〃通过名人强化英特尔的技术优势。　　
英特尔公司的三位最高主管：诺依斯、摩尔和哥洛夫都是计算机行业中公认的先驱和创新者，如由他们直接和大客户接触，他们所讲的话自然有分量。因此，莱杰斯又策划了一个研讨会，由三位最高主管和重要技术人员亲自出马主持，共同与客户探讨8086的技术问题。这虽然花费了主管们许多宝贵的时间，但用户们因此得到了深刻的印象，其效果比广告和宣传报道效果更佳，也使用户更相信了权威所言的技术。
迅速实施
　　　　在执行〃征服〃计划时，英特尔并未浪费半点时间。第一周的星期五结束为期三天的定位会议后，第二周的星期二就拟妥了正式的计划，并向最高层主管申请了执行计划的预算。星期三，英特尔公司总部就召集了全球超过100位的英特尔的经理，向他们解释整个方案，每一位经理均分配到一些