差距在哪里-第13部分
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莱克斯已经顺利地重新回到了盈利的轨道。2002年起，泰斯库不再担任伊莱克斯CEO，转而担任爱立信集团公司董事长。
《差距在哪里》 五临危上任
泰斯库一生同瑞典资本巨头华伦伯格家族有着密切的关系。他的妻子便是华伦伯格家族的成员。无论是泰斯库为之效力了22年的阿特拉斯·科普柯公司，还是后来让他赢得了“大刀迈克”美名的伊莱克斯公司，都是由华伦伯格家族掌管的。华伦伯格家族还是爱立信公司两个最大的股东之一。
作为瑞典民族工业的象征，爱立信在瑞典国民心中的地位非同小可：斯德哥尔摩国家电信博物馆中的陈列像是一部爱立信的发展史。瑞典的每一位公民都会为自己国家有这样一个百年电信巨人感到骄傲。在这个国家的任意一家饭店，只要是爱立信的客人，就可以享受到特别的折扣。而2001年，由于在3G网络方面的巨额投资以及全球电信业泡沫的崩溃，这家自1876年以来连续125年保持盈利纪录的公司首次遭遇了20。29亿美元的巨额亏损。在历史上，爱立信的收入曾经占到瑞典GDP的30％，瑞典300多万个家庭中，一半以上拥有爱立信公司的股票。爱立信之于瑞典，犹如IBM之于美国；爱立信之于电信业，犹如徕卡相机之于摄影界。如果爱立信一直陷于亏损的泥沼中难以自拔，无论是外界的批评还是内部的压力，都将是瑞典的这个百年巨人所难以承受的。面对危局，爱立信的所有者华伦伯格家族自然又把目光投向了自己的“救火队长”——泰斯库身上。
2002年3月，大刀迈克出任爱立信全球董事长一职，开始了他“从来没有经历过的一场最为艰苦的重组战斗”。来到公司后，泰斯库做的第一件事情就是让爱立信的全体管理阶层相信，状况远比他们预想的要严峻得多：“我加入时，公司上下仍然相信2002年能够实现盈利，因此最难的任务就是说服我们自己这个目标不会实现了。你永远需要明白眼前的问题，并与众人达成共识，才能继续着手其他工作。”事实的发展验证了泰斯库的预测：整个2002年，虽然公司上下做出了不懈的努力，但最终也只是缩小了亏损的额度，并没有实现盈利。
泰斯库决定首先解决爱立信所面临的资金危机：2002年6月6日，爱立信的董事会召开了全体股东大会。此次大会决定授权爱立信董事会，面向所有爱立信股东实施配股计划。整个配股计划的总金额约为300亿瑞典克朗，预计在2002年第三个季度结束之前全部完成。为此，刚刚出任董事长一职不久的泰斯库和他的团队准备了220页的配股说明书，并向投资者举行了超过120场的演讲。在接近2002年9月底的时候，已经有超过99。5％的新发售B股被有认股权的股东认购，筹集资金约299亿瑞典克朗。另外，结果显示有35％的新发售B股是被持有普通股的股东购买的，因此这意味着总金额300亿瑞典克朗的配股计划已经超额完成。
这次由泰斯库领导的配股计划的顺利完成，被业界称为奇迹，但泰斯库对此却轻描淡写地说：“配股没有奇迹，是大家努力工作、夜以继日艰苦劳动的结果。此次配股计划的顺利完成显示了爱立信广大股东们对我们的大力支持，以及他们对于电信市场的坚定信心。我们从来都深信不疑，沟通是人类最基本的需求，因此电信市场将是一个长期发展的市场。依靠这次配股计划募集的资金将使爱立信因拥有一个坚实的财务状况而更加信心百倍。〃
《差距在哪里》 五大胆改革
泰斯库决定从缩减成本入手，通过将大多数产品的制造外包给弗莱克斯特罗克（Flextronic）和旭电（Solectron）公司，甚至把重要的手机业务也交给与索尼共同建立的索尼爱立信公司，完成了爱立信由制造商向服务提供商的成功转型。数据显示，公司第三季度的开支总额不仅比去年同期减少了27％，而且比当年第二季度也下降了9％。同时，他开始在公司内部实行大规模的裁员计划：公司雇员人数从2001年间的10。7万人减至约5。3万人，这一系列举动无疑为高效运营提供了必备条件。
与此同时，爱立信进一步把目光转向了中国。同欧美电信业务的持续萎靡形成鲜明对比的是，爱立信在中国的经营一直十分顺利，中国市场在经过数年的持续扩大后已经成为除美国以外爱立信在全球的第二大市场。截至2003年初，爱立信已经在中国拥有超过10家的合资企业和公司。爱立信实施的向服务转型的计划也在顺利进行，在爱立信全部收入中服务方面的收入所占的比例正在迅速上升。
2002年底，爱立信决定对中国的业务进行大规模调整：南京爱立信将全面承担起爱立信采购中心、制造中心、分销中心和供应链整合中心四大核心角色，并成长为爱立信全球供应枢纽和亚太区物流控制中心。
不仅如此，爱立信还鼓励爱立信的国际一级、二级供应伙伴在中国南京投资建厂。同时，爱立信也积极寻找中国本地的企业作为供货商。为此，爱立信公司还专门建立了一个所谓生产供应本地化工作小组。
这样，爱立信在中国形成了两大支点：一个是以北京为中心的索尼爱立信中国公司及其下属的合资厂北京爱立信，另一个是设立在南京的南京爱立信。前者生产和销售手机，后者生产通信设备。
目前，爱立信在中国拥有35％～40％的GSM市场份额、40％以上的GPRS市场份额和15％的CDMA市场份额，中国50％的移动用户通过爱立信提供的系统实现通话。
经过一系列努力，2002年年底，在爱立信公布的第四季度财务报告中显示，公司在第四季度调整后的税前收入为负22亿瑞典克朗，比第三季度减少亏损17亿瑞典克朗，减亏幅度达44％。
在大力改善公司资金状况的同时，泰斯库也从未忽视过技术研发：即使在最为困难的时期，爱立信也一直把握着未来移动通信世界的发展方向，在3G、移动互联和多业务等解决方案上始终保持领先。随着欧洲移动运营商财务状况的日趋稳定以及亚太等新兴地区电信市场的强劲增长，爱立信的投入终于得到了回报。在3G方面，爱立信的战略集中在两条主要的系统发展方向——GSM/WCDMA和CDMA/CDMA2000，目前爱立信已经在WCDMA商用合同中占有40％的市场份额，其CDMA2000网络也在竞争中赢取前三名的地位。“我们每年将销售收入的20％投入到研发当中，每年有超过1000个的专利申请，目前爱立信已经在3G方面拥有超过10000项的专利。”除此之外，MMS等新业务的迅猛发展也使爱立信受益匪浅，在超过160个MMS系统商用中，爱立信占有50％的市场份额。
《差距在哪里》 五走出困境
在初步减轻了公司的压力后，爱立信迎来了管理高层的大换血：2002年底，爱立信副董事长汤姆·海德留斯与CEO柯德川相继宣布退休。在选择下任CEO的时候，泰斯库再次做出了出乎人们意料的行动：2003年2月6日，爱立信公司董事会宣布，聘请原Assa锁具集团CEO斯万伯格成为柯德川的继任者。消息宣布当日，爱立信股价大涨10％，而斯万伯格的老东家Assa 集团公司的股票则下跌了14％。
在锁具行业内，斯万伯格是一个传奇式人物：他在几年时间内让一个名不见经传的锁业公司的股价翻了14倍；通过40多次的并购使Assa成为了欧洲最大的锁业集团；更被泰斯库看中的一点则在于他们二人同样都是盛名在外的善于控制成本的“吝啬鬼”。
和许多瑞典人一样，斯万伯格也为能在爱立信就职感到自豪。还没上任，他就自解私囊购买1000万美元的爱立信股票来聊表心意，同时也向外界表明了他对爱立信改革的决心。斯万伯格的到来，成为了爱立信扭亏史上的转折点，也意味着泰斯库的压缩成本战略进入了一个新的阶段：在斯万伯格上任伊始，很多媒体就表示，他正是“爱立信所需要的”，是“卓越的沟通者和出色的领导者”。一些投资者也认为，斯万伯格可能会“为无法摆脱大机构形象（而非有效率的企业形象）的爱立信带来一丝新鲜空气”。
经过不懈努力，在2003年的第三四季度，爱立信终于实现了盈利，并且不计重组成本实现全年盈利，全年净收入为28亿瑞典克朗（3。89亿美元）。同时，索尼爱立信移动通信有限公司（索尼爱立信）连续两个季度盈利，计入重组成本后，爱立信在索尼爱立信四季度的收入为3亿瑞典克朗。
进入2004年后，随着电信市场的复苏，爱立信的状况有了进一步好转。投资巨大的3G业务开始获得回报，公司的无线网络产品销售总额上升了20％，增幅超过其最大的竞争对手诺基亚，电信服务领域的业务也获得了大幅扩展。在年底公布的财务报告中，爱立信宣布公司2004年总销售额为1320亿克朗，比前年增加了143亿克朗，全年实现税后盈利190亿瑞典克朗。深陷泥潭的电信巨人终于初步走出了困境，随即在2005年第一季度中，爱立信的净利润达到了46亿克朗，与去年同期的26亿克朗相比增长77％，远远超乎所有人的预料。公司的税前利润为67亿克朗，远高于去年同期的37亿克朗，也远高于此前分析师预计的58亿克朗。
对于泰斯库而言，挑战永远是他让自己感到充实的首要选择。他也曾坦言，自己最大的爱好就是接手处于困境中的公司并带领他们重建辉煌。在泰斯库的眼中，自己始终都在困难中奔走的生活是一种相当幸运的人生：“我很幸运的是，事情每每开始变得无聊时，我就会投入新的工作中去。另外，只有你自己才能让自己觉得无聊，因为任务本身是不无聊的，但是你却可以把它变得无聊。我见过许多人每天重复着同样的工作，但他们却对生活保持着热情，你可以看到他们多么热爱这份工作，在这份工作中获得了多少乐趣。我想不起来什么时候我觉得无聊过。”
《差距在哪里》 五电话之父：贝尔（图）
人是唯一不以动物的欲望为满足的动物。 19世纪中叶的美国正值迅速发展的时期，领土西起太平洋，东至大西洋。那时尽管电报线重重铺设，但是很多地区仍很闭塞，消息传播的速度跟马的速度差不多快。1876年，亚历山大·格雷厄姆·贝尔的一句话带来了通讯的革命。“华生先生，到我这儿来。我想见你。”这是他对着自己的发明说的第一句话。从此，电话时代开始了。到了20世纪，他的发明已经遍及了陆地、天空和海洋。尽管他以发明电话而家喻户晓，但他却认为自己最主要的工作是为听力缺陷者寂静的世界架起桥梁。
《差距在哪里》 五初显发明天赋
19世纪苏格兰的爱丁堡是艺术和科学的中心，被称为欧洲北部的雅典。1847年5月3日，亚历山大·格雷厄姆·贝尔诞生在这里。祖父是一位受人尊敬的教发声法的教授。父亲梅尔维尔继承父业，以纠正口吃和发声方法而著称。母亲伊丽莎白在家里教育三个儿子，虽然她什么都听不见但却是一个优秀的钢琴师。贝尔在家里排行第二，与哥哥麦利和弟弟特德关系亲密。母亲对钢琴的热爱和父亲在语言研究方面的专长对他的前途产生了重大影响。
更多时候，贝尔喜欢独处，独自练琴，独自在安静的地方一连沉思几个小时。普鲁斯登修道院是他常去的地方。在解决问题的能力上，贝尔与众不同。一次，他和小朋友在磨坊玩。磨坊主要用来给粮食去麸皮，贝尔看到后的第一反应是设计一台同样效果的机器。9岁的时候，他已经成功地完成了第一个小发明。他还把兄弟和朋友们都召集起来，成立了一个“促进协会”，自命为“解剖教授”。
贝尔不仅聪明、执著、富有好奇心而且雄心勃勃。这种性格导致他和父亲梅尔维尔经常发生冲突。为摆脱父亲的管制，当住在伦敦的祖父生病的时候，年仅15岁的贝尔要求去照顾祖父。不久，他搬到了伦敦和祖父住在一起。祖父给他买了成年人的服装，鼓励他从事严肃学科的研究。在这段时期，贝尔逐渐成熟起来，不仅在思想意识上，而且在言行举止上，让人感觉都超过了他的实际年龄。新的形象对他很有帮助，在应试苏格兰爱尔郡教师的时候他被雇用了，事实上有不少学生比他年龄都大。
然而，贝尔还是很难摆脱父亲的控制。1864年，梅尔维尔总结自己一生的工作，发明了第一套代表人类发音的符号系统，命名为“可视语音”。他指出，任何声音都可以用这套符号系统记录下来，而其他人则可以通过这些符号精确地复述出来。贝尔的学期一结束，梅尔维尔就要求儿子帮助他向公众展示这套符号系统。期间，贝尔和父亲参观了英国著名的发明家查尔斯·威斯顿的实验室。威斯顿发明了一个新奇的“说话机器”。贝尔对这种模拟人声的方式非常着迷，并说服兄弟们一起做出了自己的“说话机器”。
1868年贝尔21岁了，他忙着做实验、教书，还想上大学。这时他的家庭却遭遇了不幸：弟弟特德被维多利亚时代的灾难——肺结核夺去了生命；两年之后，哥哥麦利也死于同样的疾病。这让父母整天为贝尔的健康担惊受怕，因为他不是一个强壮的男孩，有着严重的头疼病。梅尔维尔认为加拿大寒冷的气候对儿子有好处，于是决定移民。尽管贝尔害怕再一次被父亲过分的保护束缚起来，但作为唯一幸存的孩子他只能让步。
《差距在哪里》 五开启电话时代
1870年7月21日，梅尔维尔举家搬迁到安大略省简朴的边境小镇布兰特福德。这里和国际大都市伦敦有着天壤之别。贝尔因为不习惯而感到痛苦，和父亲之间的关系也越来越对立。不久，梅尔维尔得到了一份在波士顿学校教育聋哑人的工作，可这与他的演讲行程有冲突。贝尔请求代替父亲去波士顿，这意味着梅尔维尔在演示的时候将失去儿子的帮助。梅尔维尔本希望唯一的儿子能够接他的班，这次他想通了，贝尔应该有他自己的世界去征服。
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