妥协 作者:于富荣-第11部分

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格木电力公司不得不宣告放弃，而只能选择将废水直接排入海洋。当接到渔民们的警告之后，格木电力公司只好采用低硫燃料以减少环境污染，可是这样一来，电的成本大大提高，急速上涨的电价又使用户们怨声载道，电力公司周围的渔民们自然也包括在这些用户当中。公司本计划再建几座核电厂改变这种局面，但电厂附近的居民又不同意。格木电力公司几乎陷入了进退维谷的境地。　


　　　　　　　　处在两难境地的格木电力公司知道面对眼前的问题只能迎难而上，逃避根本解决不了问题，而如果对渔民们采取强硬措施，也只会把事情搞得更糟，解决不了问题。于是公司派有关人员首先耐心倾听了渔民们的倾诉，对渔民们的损失表示同情，同时还主动向渔民们表达公司的歉疚之情，如此一来，渔民们的怒气逐渐平息了。接下来，公司人员又向渔民们说明了公司的难处和公司将要改变这种局面所采取的种种措施，使公众知道这是一家具有社会责任心的公司。最后，渔民们不仅理解了这家电力公司的方针、政策，谅解了他们暂时的缺点和不足，而且还积极地为公司出谋取划策，使公司与渔民的矛盾最终得到了化解。　


　　　　　　　　美国一家知名公司的CEO曾经说过：“商务活动的成功与否，并不取决于经理人员的专业技术，而取决于管理者的谈判技巧。”西方研究国际企业的教授霍华普玛特也指出：“处理国际业务的经理人员，将一半以上的时间用在谈判桌上。”　
　　　　　　在商务谈判中起决定性作用的除了资金实力和技术水平外，更重要的是谈判桌上充满智慧的应变能力及其所采用的策略与技巧。而恰到好处地向谈判对手表示妥协就是这种智慧的重要表现，能够熟练运用妥协技巧的谈判者往往会轻而易举地把妥协变成解决问题的手段，甚至还会依靠表面的妥协和让步使自身获得最有利的谈判地位，最终成为谈判中最大的赢家。　


　　　　　　　　妥协并不意味着软弱，它其实是商务谈判中的一项重要策略，它的实质是以退为进、以守为攻的巧妙战术，更是谈判中不可缺少的艺术。“妥协”有时看似“软弱”，但有时比针锋相对的硬兵相接更有力度，强硬往往只能使对方表现出更尖锐对立的态度，而如果以妥协的方式解决问题，那对方往往会被你的温和所软化。一场成功的商务谈判其绝妙之处就在于如何巧利用妥协，因此，商务谈判者不仅不应该对谈判过程中的妥协持有偏见，而且还应该学会巧妙地运用妥协的方式和对方共同解决问题。　

　　　　　　在态度上做出适度妥协

　　　　　　　　在谈判过程中，如果对方的态度太强硬或者很难缠，人们总是希望可以改变这种态度。其实做出适度妥协就是一种及时、有效的方法。　
　　　　　　　　在本章引子中我们所看到的沃尔玛与宝洁公司两大行业巨头的谈判真可谓是高手之间的较量，但是他们之间的较量并非像人们想像中的各持优势、互不相让，更不是相互对峙，相反，他们在满足各自需求的基础上已经实现了最亲密的合作共赢关系。沃尔玛与宝洁及其他供应商之间友好合作关系的建立其实就源自于沃尔玛始终以建设性的态度解决问题。沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。正因为沃尔玛在谈判过程中一直持有积极的态度，并且它也在致力于通过自身的妥协使谈判对手的态度发生改变，所以沃尔玛与供应商以及其他合作伙伴总是能够以共同的积极态度展开各种形式的谈判。　


　　　　　　　　在谈判过程中人们总是希望对方改变强硬的态度，殊不知，要想使谈判双方之间的问题及早解决，仅有一方的让步和努力是远远不够的，只有谈判双方都以积极的态度进行谈判，双方的问题才可能解决得更加及时、有效。正因为如此，在谈判过程中，人们就很有必要弄清楚转变态度的方式和方法，而要想弄清楚这些首先就应该理解态度的形成过程。　


　　　　　　　　简单地说，态度就是人心理上对其接触的客观对象所持有的看法。人们对事物的态度是有差别的，同时态度形成以后持续的时间也比较长久。但态度绝不是一成不变的，它会随着外界条件的变化而变化，从而形成新的态度。态度的转变有两个方面：一是方向的转变；另一个是强度的转变。例如，对某一事物的态度原先是消极的，后来变得积极了，这是方向的变化；原来对某事物犹豫不决，后来变得坚定不移，这就是强度的变化。当然，方向与强度有关，一个极端转变到另一个极端，既是方向的转变，又是强度的变化。态度是否转变，朝哪方面转变，转变的强度如何，都受很多因素的影响。态度的转变需要一定的条件，没有条件，态度就不会发生转变。　


　　　　　　　　商务谈判人士的态度当然就是指谈判者心理上对其接触的客观对象所持有的看法。谈判者态度的转变同样有方向和强度的转变之分，谈判双方态度是否转变，以及转变的方向和强度，都会受到很多因素的影响，这些因素中既包括谈判中的种种客观因素，又包括谈判对手的主观表现。如果客观因素和主观表现符合谈判者态度发生转变的条件，那么谈判者的态度就会发生转变，当然这又会反过来影响谈判对手的态度发生一定程度的转变。　


　　　　　　　　案　例　

　　　　　　　　日本东芝公司在最初成立时经常会遇到产品推销不出去的现象，这并不是因为该公司的产品质量低劣或者价格水平太高，而是由于公司刚成立、产品的品牌知名度不够高，而且也很少有大客户的认可。为了摆脱这种局面，东芝公司的推销员们几乎跑遍了全日本。终于有一天，一位推销员告诉董事长士光敏夫“有一笔生意可能有成功的希望”　
　　　　　　，因为有家大公司要完成一个项目，这个项目需要质优价廉的电子产品。但是过了没多久，这位推销员又报告董事长说：“这笔生意恐怕不能谈成了，因为这家大公司中负责采购的课长似乎对东芝的产品没有多大兴趣，而且他还经常外出。”　


　　　　　　　　听到推销员的报告之后，士光敏夫决定亲自登门拜访那位采购课长，一来表明自己的合作诚意，二来他也想弄清楚这家大公司的真正需求。士光敏夫很快就来到了那位采购课长的办公室，结果等了很长时间才见到刚刚外出归来的课长。当对方得知这位等候已久的人竟然是东芝公司的董事长时，他深受感动，因为公司这次只需要为数不多的电子产品，即便交易成功的话，交易额也不过二三十万日元。课长和士光敏夫的洽谈很快就在办公室中开始了，由于双方都持有十分积极的谈判态度，所以这场生意进行得十分顺利。而且这位课长在签订协议之后还当场郑重表示：“以后只要有需要就会首先考虑东芝公司的产品。”　


　　　　　　　　士光敏夫以自己诚挚合作的态度使对方的态度也发生了从“对东芝产品不感兴趣”到“以后只要有需要就会首先考虑东芝公司的产品”的重大转变，可见只要客观条件适宜，谈判者本身又愿意首先从态度上做出适度妥协，那么谈判对手的态度就会发生相应的转变。当然，在实际谈判中要使一方改变态度，并非一件容易的事。但是，只要谈判者掌握了态度转变的原理，并在实际工作中多加应用，经过努力，完全有可能使谈判对手的态度从消极变为积极、从不合作变为合作。　

　　　　　　不要追求完全平等的让步

　　　　　　　　在谈判中，不要追求完全平等的让步。因为我们无法要求在自己让步以后，对方也作出同等幅度的让步。其实，能不能争取到互利互惠的让步方式，很大程度上取决于我们进行商谈的形式。　

　　　　　　　　我们经常有两种不同的谈判方式：一种是纵向深入，即先集中谈判重要的原则，再开始解决其他问题；另一种是横向铺开，几个话题同时展开谈判，同时取得进展，同时向前推进。显然，采用纵向商谈，我们容易与对方就某一单个问题争执不休，而且经过一番努力后，很可能只会有一方作出了让步；而当我们选择横向商谈时，因为我们把整个谈判的内容、议题集中在一起同时展开商谈，我们也很容易在各个方面都进行利益交换，获得互利互惠式的让步。　


　　　　　　　　适当的让步，有时不仅产生互利互惠的结果，常常还会让我们有意外的收获。它往往会使对方的人开始或者进一步地分化，而这对于我们来说是非常有利的。　

　　　　　　　　在让步时我们可以从以下四个方面作出选择：　

　　　　　　　　第一，选择时机。让步的时间可以提前也可以推迟，重要的是选择最佳的时机，以便更充分地满足对方的要求。这个要诀在于你的让步使对方在迫不及待的时候马上就接受，根本来不及犹豫和思考我方动机。　


　　　　　　　　第二，选择内容。让步的内容可以让对方满足或者增加对方满足的程度。人们常常可以从讨论的问题中、与问题有关的事情或不相关的其他人那里获得相当的满足感或者增加满足的程度。　


　　　　　　　　第三，选择成本。让公司、公司中的某个部门、某个关键人物或者由谈判者自己来负担成本上的亏损。让步的实质是很微妙的，它让我们不得不思考让步应采用什么方法，在什么时候采取让步最合适等。这些都必须全盘周详地考虑清楚，才能更有效地运用“让步”这一策略。　


　　　　　　　　第四，选择好处。谈判者所代表的利益和因此而受到的压力是多方面的，他的利益抉择经常关系到公司、公司中的某些组织部门、某个关键的第三者以及他自己的利益。己方作出的让步，不应该仅仅针对其所代表的公司，假如对于各方面的利益都能兼顾，对方会更乐意接受，哪怕让步额度大一些，因为他方便向各方面交代。　


　　　　　　　　争取互利互惠的让步，需要谈判者有开阔的视野，除了某些己方必须得到的利益必须坚持以外，不要太执著于某一个问题的让步，在一个地方卡死。　

　　　　　　　　为争取互利互惠的让步，从众多的谈判实践经验中，我们有如下五点警戒：　

　　　　　　　　不要在不需要的时候让步，要在最需要的时候才让步；　

　　　　　　　　不要以让步换失败，要以让步换让步；　

　　　　　　　　不要在让步的时候毫无表示；　

　　　　　　　　没有必要作完全同等级的让步；　

　　　　　　　　不要抢先让步。　

　　　　　　努力缩小双方态度差距

　　　　　　　　在谈判中，谈判双方之间会存在一定的态度差距，这种差距太大的话，很容易出现破裂的局面，这时需要谈判双方采取适当的方式，缩小双方之间的态度差距。　
　　　　　　　　不论在方向上还是在强度上，由于双方各自代表利益的不同，以及种种客观因素的影响，谈判双方之间必定会存在一定的态度差距，这种差距必定会对谈判双方问题的解决产生重要影响。如果谈判双方之间的态度差距不太显著，那么通常就不会在双方之间造成太大的矛盾，这样存在于双方之间的问题也会及时得到解决，从而谈判进程也会进行得更加顺利；相反，如果谈判双方之间的态度差距太大，那么双方就可能形成难以解决的矛盾，这样一来，存在于双方之间的问题不但不能得到及时的解决，而且还会随时面临更加恶化的可能，最终谈判进程只能搁浅，甚至会出现谈判破裂的局面。当然，如果谈判双方能够采取适当的方式，互相妥协，缩小双方之间的态度差距，那么谈判进程就会继续开展，当双方的态度差距小到一定程度时，谈判就会成功收场。　


　　　　　　　　以商品贸易谈判为例，在进行商品贸易谈判的过程中，买方总是想以最低的价格获得商品，而卖方则会千方百计地提高商品的价格以获得更多的利润，但是如果双方提出的产品价格差距过于悬殊，那么买卖双方之间的谈判就很可能会过早地以失败告吹。其实，买卖双方提出的价格差距正是彼此之间态度差距的外在反映，如果能够及时缩小双方之间的态度差距，那么买卖双方就不会因为价格悬殊太大而使谈判归于失败。但是如何才能使令人敏感的双方价格差距由过于悬殊变得更符合彼此的接受程度呢？　


　　　　　　　　案　例　

　　　　　　　　一位优秀的谈判专家被一次运动会的组织者聘为谈判代表，他的任务是负责和那些鼎鼎有名的公司协商关于运动会中不同项目的主办权问题。这天，这位优秀的谈判专家来到一个汽车生产商的办公室中，他正在向这名财大气粗的汽车生产商推销田径比赛的主办权，他不厌其烦地向这位汽车生产商介绍其竞争对手们在运动会的所有项目中都是怎么做的，而且他还特意为对方举了一个例子：“商家在每个运动项目中都有很多可以做的事情，比如在上一次运动会，某某公司就为获得羽毛球开幕式的主办权花了多少万美元。谈判专家之所以说这个例子，目的就在于他向对方提出了一个试探性的价格。”　


　　　　　　　　对方显然对这个价格感到不可思议，那位汽车生产商马上接着谈判专家的话说道：“我想都没想到要花这么多钱，我们公司绝对不可能花这么多钱做这件事情。”汽车生产商的态度相当坚决，这位谈判专家知道对方的愿意出的价格一定和刚才自己提出的这个价格相差甚远，大致摸清了对方的想法之后，谈判专家开始调整自己的谈判方案，从而及时地避免了双方的矛盾。　


　　　　　　　　后来又经过几轮你来我往的谈判，那位汽车生产商开始对这次运动会田径比赛的主办权产生了极大的兴趣，而且他认为谈判专家最后提出的价格也在他的接受范围之内，所以，没过多长时间他们就签订了合作协议。谈判专家又成功地完成了一次谈判任务，而那位汽车生产商也以理想的价格获得了田径比赛的