妥协 作者:于富荣-第17部分
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引子
华为与思科的侵权官司
1。法庭之外的第一次较量
2003年10月，思科与华为签署了一份协议，以中止当时在德克萨斯州地区法院的未决诉讼。作为该协议的一部分，思科和华为两家公司已就一系列行动达成一致；并预期在全部实施该行动以及独立专家完成审核程序之后，该诉讼将得以终止。至此，华为与思科之间的纠纷终于告一段落，而在此之前，双方已经进行了数年的交锋。
华为与思科最初的交锋是从1999年开始的，那时，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场攻击性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70％。随后，华为开始延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2002年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，就在华为迎来收获季节的同时，思科开始重视华为，并且开始加强了和华为在国际市场的竞争。
2002年6月，华为在美国亚特兰大举行的电信设备展上第一次展出了全系列数据通信产品。华为展示的数据产品，其性能与思科产品相当，但价格却比对手低20％到50％。华为的数据产品在美国市场的销售迅速打开局面，思科的同类品销售因此受到了一定程度的影响。之后不久，华为的数据产品屡次显示出了与思科争夺市场的苗头，这些苗头的出现使思科终于下定决心和华为进行一次较量。
2002年12月中旬，思科的全球副总裁正式向华为提出了侵犯思科知识产权的问题。
面对思科的进攻，华为提出主动停止在海外销售涉嫌有争议的路由器产品，但是坚持拒绝承认在软件方面的侵权事实。
双方经过一个月的无效沟通后，不欢而散。之后，华为开始了一系列的行动：对自己的产品
“体检”；带领技术小组，开始对产品进行修改的技术攻关；对其他可能出现类似纠纷的产品进行全面检查。经过内部检验，华为认为自己的产品没有问题，但仅仅华为内部这么认为是没有用处的，关键是要得到公众的认可，更重要的是法官的相信。
就在华为埋头进行自检自测的同时，思科也开始了诉讼前的最后准备。离开中国之前，思科全球副总裁专门拜会了深圳市政府、信息产业部等相关政府部门，向其表明了思科准备诉讼的决心，并寻求理解与支持。2003年1月24日，思科在美国德克萨斯州东区联邦法庭对华为的软件和专利侵权提起诉讼。
此后，华为迅速成立了由数位副总裁领导以及知识产权、法律、数据产品研发、市场、公关等部门参与的“应讼团队”。应讼团队虽然力量坚实，而且也付出了种种艰辛的代价，但在这一回合，华为却不得不承认自己处于双方交战的下风，美国舆论几乎一致认定华为窃取了思科的东西，美国几家最著名的财经媒体在官司一开始，就对华为侵权做出了肯定性报道。
2。开辟第二战场
在第一场较量中，华为明显地处于被动地位，为了改变战局，华为决定抛弃过去躲避开放的做法，主动展示自我。
于是华为开始采取积极方式首先解决公关危机。华为不仅日益关注和媒体之间的充分沟通，同时也努力改善同政府之间的关系。通过与媒体和政府以及客户们的信息沟通，外界对华为有了新的认识。
此外，华为通过律师事务所和其他途径了解到自己完全可以在“私有协议”上下功夫，以攻击思科利用“私有协议”搞垄断为策略进行反击。
华为没有马上公开声明对思科进行反诉，但在美国法庭的行动表明了他要第一次听证会这一点，华为的答辩紧紧围绕私有协议进行。华为律师说：“作为全球电信网络设备制造企业的领先者，思科害怕与华为竞争，因此发动了‘一场散播错误信息的运动’。之后，华为又通过各种途径集中攻击思科利用私有协议垄断市场并阻止竞争的作法。
随着华为反攻步伐的加紧，“华为将要对思科进行反诉”的讯息迅速传播开来，思科当然知道这一讯息代表的意义，况且早就有人对思科在网络设备领域的垄断行为提出过质疑。看来，形势已经发生了转变，在第一场较量中风光无限的思科很可能会在华为开辟的第二战场中失去优势。
第五章：做最充分的信息准备
华为与思科的侵权官司（2）
2003年3月20日，华为和3的合资公司宣告成立。这家合资公司共同经营数据通信产品的研究开发、生产和销售业务。和华为达成合作协议的3公司向法院提交了申请，要求对3与华为的合资公司最近推出的新产品作出公正的裁决。之后，3发言人指出，公司与华为联合生产的面向大企业的网络设备产品并未侵犯思科专利，这些产品不会引出新的产权纠纷。3公司对华为的支持显然不利于思科的下一步行动，而思科更是清晰地认识到了这一点。
3。战局在发生微妙变化
2003年3月24日华为再次提交答辩，这一次，3公司CEO克拉夫林出庭作证表示，华为的技术和实力是值得信赖的。在法庭之外，克拉夫林还告诉美国传媒：“华为的工程师都具有相当天赋，他们在宽大的办公室里操纵着最新的设备和软件，他们拥有我所见到过的最先进的机器人设备。”3公司的证词开始使美国大众对自己过去的观点产生了严重动摇。以3在数据通信行业的品牌形象和地位来说，这些证词充分说明华为公司在产品、技术上的确有与众不同之处。3公司的证词使得思科和华为在法庭上的整个战局在微妙地发生转移。
又经过了几轮听证会，最后法庭驳回了思科申请下令禁售华为产品等请求，拒绝了思科提出的禁止华为使用与思科操作软件类似的命令行程序。不过同时也颁布了有限禁令：即华为停止使用有争议的路由器软件源代码、操作界面及在线帮助文件等。之后又在双方的协商和彼此让步基础上，思科和华为都同意在独立专家完成审核程序的过程中中止诉讼，这场吸引全球人们眼光的诉讼官司终于在双方达成和解协议中结束了。
◆ 点 评
华为与思科的较量，最终的结果也是一种相互妥协的结果，而对于互相妥协的双方，很明显是善于获取信息的一方占有优势。在第一阶段，思科显得很有准备，早在亚特兰大电信展之后，思科就把华为列为重点竞争对手了，而且思科公司内部还设有一个专门的“打击华为”工作小组，其内部网上设立专门主页，供其全球员工讨论如何打击华为，并开始为诉讼做准备。可以说，就在华为竞争势头刚一显露出来的时候，思科就开始关注有关华为的一切信息了，而在国内就一向奉行“鸵鸟政策”的华为却始终只顾着自己的“辉煌前景”，忽视了身边的竞争对手。
而此前的种种迹象表明，思科已经开始另辟蹊径地和华为展开较量了：
网上曾有这样的消息：一位美国的分析人士称，华为的Quidway路由器产品与思科的型号及技术特征都有明显的类似之处；思科公司也明确表示，在华为的软件中发现了自己的软件中存在的缺陷。类似这种信息通过各种途径向外传播着，显然思科是在为自己的下一步行动造势。
但在这个阶段，华为显然是有点“木讷”。华为从来没有把这些信息当作一回事，而且华为也没能认真分析这些信息，以判断思科的下一步行动。正因为这些原因，所以当2002年12月中旬，思科的全球副总裁正式向华为提出了侵犯思科知识产权的问题时，华为感觉有些措手不及。
面对思科的“突然”进攻，华为决定以息事宁人的防守来应对，提议主动停止在海外销售涉嫌有争议的路由器产品显示了华为解决这场较量的诚意，也表现出了华为在这件事上的妥协态度，但他们却错误地估量了思科当时的目的。思科并不同意事情就这样解决，因为思科的目标不仅仅在于此。
如果一旦思科胜诉，华为非但长时间无法进入美国市场，而且多年开拓的国际市场将全面陷入困境，华为很可能因为这次重创而一蹶不振。此刻的华为知道，和解并获取赔偿并不是思科的真正用意，其目的是通过诉讼打击华为在国际市场上的竞争力。之前华为主动妥协；将有嫌疑产品退出美国市场，得到的却是对手和舆论认为华为懦弱与心虚的判断，显然，华为的妥协战略根本没有以充分、准确的信息准备为保障，这就使得华为面临着非常被动的局面。
第五章：做最充分的信息准备
华为与思科的侵权官司（3）
在这一回合，一向低调封闭的华为在这场较量中为自己过去刻意地远离媒体和公众付出了代价，舆论对华为侵权做出了肯定性报道。
与崇尚低调和信息封闭的华为相比，思科一向注重和外界的联系和沟通，于是在这场诉讼开始时，思科不仅在美国得到了强大的舆论声援，而且还得到了中国许多知名媒体的支持。由此可见；这注定是一场力量悬殊的竞争，具有主场优势的思科完全表现出压倒性胜利。2003年正是华为拓展欧美市场的关键时刻，很多欧美客户因此暂停了与华为的项目。在法庭之外的第一次较量中，无论是政府，还是媒体，或者是业内人士，都把胜利的天平倾向于思科一方。
经过第一场较量之后，华为意识到了信息战略的重要意义，于是华为开始采取积极方式首先解决公关危机。此外，华为通过律师事务所和其他途径了解到自己完全可以在“私有协议”上下功夫，这使华为获得了一个重要的筹码。经过对一些重要信息的掌握，华为决定在中国针对思科利用“私有协议”搞垄断行为提出反诉讼，一旦华为提起诉讼，那么中国将成为华为与思科这场斗争的第二战场。但华为没有马上公开声明对思科进行反诉，华为通过各种途径集中攻击思科利用私有协议垄断市场并阻止竞争的作法。但这样做的目的并不是真正要提起反诉讼，而是想以此向思科传递一种信息：它寻衅的是一个有着坚强战斗意志、并能快速“以毒攻毒”的对手，它挑起的诉讼不但不能给自己带来胜利，反而会惹上麻烦。
华为这样做的用意很明显，因为打官司毕竟不能解决双方之间的本质问题。此后，华为和3的合资公司成立，3公司对华为的支持显然不利于思科的下一步行动，而思科更是清晰地认识到了这一点。3公司CEO克拉夫林出庭作证，克拉夫林的证词使战局发生了十分微妙的变化，事情正朝着向华为有利的方向迈进，以3在数据通信行业的品牌形象和地位来说，这些证词可以充分说明华为公司在产品、技术上的确有与众不同之处。
而最终的结果可谓是皆大欢喜，思科和华为都同意在独立专家完成审核程序的过程中中止诉讼，双方达成和解协议。而经历了这样一场跨国官司的华为，也开始认识到要想更多地参与到国际竞争当中，那就必须在信息流通和外界公关方面采取相应的开放政策，否则只能在遮遮掩掩的信息封闭中遭受不必要的损失。
第五章：做最充分的信息准备
文化不同造成谈判风格不同
当人们与有着不同文化背景的人进行谈判时，要想弄清对方的谈判风格，首先就要从对方的文化背景入手，然后根据种种有效信息预测谈判对手在商务谈判过程中将要采取的策略以及对己方条件的反应。
文化背景是商务谈判人士、尤其是国际商务谈判人士在谈判前必须了解的重要信息，在不同文化背景的谈判中，由于信息不通畅造成的羞辱、误解以及互不信任的风险要比相同文化背景下的谈判更高。谈判人员必须学会理解和处理不同的文化差异。在开展不同文化背景的商务谈判之前，谈判者更应该了解有关谈判对手的文化背景，因为不同的文化背景往往会造就不同的谈判风格。如果不了解不同文化背景的差异，不仅会在谈判过程中无法针对不同对手的谈判风格实施适当的应对策略，而且往往会在谈判开始时就因双方礼仪、态度的差异性导致谈判过早地陷入僵局。
不了解与谈判对手之间文化背景的差异性常常会使双方之间的谈判陷入不必要的麻烦之中，而且会使一方首先失去某些方面的主动性。在国际商务谈判中，尤其是有着两种截然不同文化背景的组织进行谈判时常常会遇到这种尴尬。比如东西方文化色彩非常明显的美日商务谈判就遇到过这种情况。当时美日两家公司准备进行一次比较重要的贸易谈判，美国派出了自认为最高效、精干的谈判小组，大多是30岁左右的年轻人，还有一名细心能干的女性。但到日本后，却受到冷遇，不仅总公司经理不肯出面，就连分部的负责人也不肯出面接待。一开始美国公司不知道对方态度突然转变的原因，以为日本人在耍什么手段，后来才知道，在日本人看来，年轻人，尤其是女性，不适宜主持如此重要的会谈。结果，美方不得不重新组织了一个谈判团队同日本人进行沟通和洽谈。
不同文化背景下的人其谈判风格也各有特点，韩国商人喜欢谈判内容条理化，所以，谈判开始后，他们往往先与对方商谈谈判主要议题；在与日本人谈判中，高层官员的作用只是礼仪上的，通常在谈判后参加签署合同；有时，他们也参加早期的非事务性活动，地点选择在饭馆、高尔夫球场等非正式场所，还有
