卡耐基成功全集之二经营管理方略-第29部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
⑺蚬低āⅰ�
新构想的试验活动等，任何一个都可应用于特定的职员，运用在和问题社员 之一对一的个人交谈上，则为更有效。
管理者不可忘记要矫正不抱有反感的状况之全体目标。以监督者而言， 对那些连照着基准工作都不行的部下说“滚蛋”的实在很多。关于这件事，
我们来仔细探讨一下。
吉姆·巴克是某公司的营业经理，他正核对着优秀的推销员，以及苦于 不会写报告书的彼尔·威利阿姆斯的销售报告书。巴克把威利阿姆斯叫进自
己的办公室对他说：“威利，你真是大学毕业吗？连好好地写一份销售报告 也不能吗？”
仔细考虑这个情况吧！这样做到底是什么目的呢？如果是为了要矫正威 利阿姆斯，那么他将来应该可以写出正常的报告书。这样找出学习顺利工作
的方法和正确报告的写法之教法，不是根本无效吗？只是让他萎缩，不能适 应工作罢了。
我们再看看威利阿姆斯的心理状态。他会以为找出自己的错误，然后学 习正确的实行方法比较好吗？恐怕他不会这样想吧！他在想着的反倒是“那
个吉姆·巴克，就是个××的人”。这并不是矫正，而是在制造反感。
（1）教威利阿姆斯正确的销售报告写法。
（2）确定威利阿姆斯将来能够写出正确的销售报告。
（3）他自己和公司不要抱着反感的态度来行此事。 为了达到这目的，最好的方法是请威利阿姆斯拨出时间，即使是很短的
时间也好，和他会面，指出那一点失败，以及如何矫正的方式。吉姆·巴克 也不能说讽刺的话。谈话要有建设性。取消告诉威利阿姆斯你是“笨蛋”之
类的话，而代以“威利阿姆斯，关于你的销售报告书上的 SOP 事件，我不能 了解”。效果会比较好。如此一说，强调的是正确的行为，而非人为过失了。
巴克因此一再重复 SOP，指出他所犯的错误。威利阿姆斯从此开始对报告书 的制作方法及制作满意报告书力求改进。
和部下间之问题的解决方法，要点如下：
（1）如有误会，尽可能赶快和部下就这个问题互相沟通。
（2）建立起人与人之间的私谊。
（3）开始就问题商量，但不可提互相责难的质问。
（4）仔细听部下的回答，必须耐心地、敞开心胸地予以倾听，让他们有 话就说。成为商量的对象之行动，与其说是工作的技术面，不如说是特别重
视有关人格的问题。
（5）勿常将重点摆在人上面。勿将批评犯错的人及批判犯错的行为当作 商量的中心。
（6）做出对于明确行动计划的结论。对于是否该做什么，必须有建设性 的正确计划，使部下理解并加以接纳。
六、用轻松心情理解经营管理
总结
大部分的管理者属于中间管理阶层，在企业的阶级制度上，他们向上级 的管理者报告，而上级大体上均承认其所经营部门的自主性，对公司政策的
决定也多少有点影响力。即使是最高阶层的经营者，也必须向董事及股东说 明。
因为成为管理者之后，未必会成为政策决定者，所以本书所介绍的概念 及主张，很多都可以轻松的心情去理解。“自认为不错的主张，但要使上司
同意去做是办不到的。”也有人这么说吧！
没有战斗就没有进步。本书的读者当能够说服上司，并使上司承认自己 的部分想法。至于管理者当中特别顽固的个人主义者，就另当别论。管理者
通常会接受部下的想法。向上司提出改善管理技术的中间管理阶级，比起仅 仅服从命令，对于管理方法的改善提不出任何方案的管理者，可能较容易晋
升。此处所述之事，乃是部下如何推销主张及使部下的想法起作用的方法等 等。改变想法的推销方式及改变上司对工作的想法，必须适用和前述相同的 方法。
管理者的概念，大抵上是由非正式的（和上司的日常接触）和正式（根 据口头或文书）的形式传达。
正式的传达方式
先进的管理者对后辈的提案之反应，要看双方的人品而定。一个没有偏 见的管理者，比较容易实行提案谏告及实际的变化。但是，通常下层的管理
者会使自己的提案合理化，并积极地说服上级的管理者，使他承诺提案一定 付诸实现。
最完美的方法是不提出综合性的提案，而提出个别的提案。“为什么不 设法提出新的问题解决方案呢？”如果能选出的特定的状况，并提出和那有
关的提案，则比较有效。例如，中间管理职员可以说：“不能预期新产品是 否成功。如果集合参加这次计划的同事一起动脑筋，或许会产生意想不到的 解决方法。”
压制提案时必须准备充分的理由。柏夫想在凉鞋内部贴上新设计的贩卖 标签，他的上司对于附着在上面的女性图案采取保留的态度。这时候，柏夫
将职务上成功地解决顾客的问题之例子列举出来，以说服上司，在试验期的 六个月当中，凉鞋以新的形式出现。六个月终了，证明女性图案是有用的。
上司不仅要求将它永远贴在标签上，而且开始积极寻找其他女性的图案。
欲将自己的生意推销给上司，以下几点是非常重要的。
（1）了解上司——上司在工作上有何要求、以及对于各部门及公司的进 展抱持怎样的目标，对于相同的主张，如果不知道代表什么反应，就找不到 接近他的方法。
（2）相信自己的主张是有用的——请事先预备，对于自己的提案彻底考 虑清楚。利用其他的中间管理职务及新方法，和部下商量也很好。主张如能
测验就测验看看，如此一来，就能附带证明主张的资料向上司说明。
（3）估计适当的时期向上级接近——谁都知道，当对方正为某种问题伤 脑筋时，提出其他问题是最坏的时期。等待适当的时机到来，问题是“对方
会倾听我的话吗？说出自己的主张时是否为最佳时机呢？”
（4）准备告诉上司，建议是为了部门、公司及自己的目标——部下须了 解“建议”是为了自己和部门，同时也是为了整个公司的利益。
（5）仔细观察反应结果——如果上司完全不接受，就只好作罢。找出适 当的机会提出主张。上司若有兴趣，就继续说下去，决心将全部内容说完是 必要的。
（6）主张应简单明了——主张若不那么复杂，尽可能在短时间内说明提 案的始末。话愈长听者愈没兴趣。事先正确地整理冗长的部分，可以达到目 的。
（7）做好回答问题的准备——整理事实和数字。大体上，管理者想知道 新方法和制度要花多少钱。
（8）推销——设法引出上司的兴趣。上司不给予承诺，就不停止谈话。 即使事先考虑，也要掌握期待回复的时机。
（9）计划追根究底——不能压抑主张。对方始终不采纳时，请仔细查出 原因，拿出新资料以说明自己的主张。另一方面，也要知道收回的时机。太
过于强烈的推论，会使上司反感。
（10）具弹性——即使只接受部分提案也比完全不接受好。有时妥协和 交易是必要的。
正式的传达方式
复杂或重要的问题必须传达给经营者时，应提出报告书的形式。能够和 上司直接交谈自己的主张之管理者，对于把自己的想法条理分明地整理在报
告书上会感到棘手。在公司有许多组织的情况下，报告书成为不可或缺的沟 通工具。管理者想要影响组织，就必须具备书写优良报告书的技术。
报告书必须慎重而有条理地书写。不管是按照上司指示命令的部下，或 是管理部下的管理者，在写报告书之前必须充分地深思熟虑。
马狄·哥姆托罗普士报社公司经理西拉，在商品展示会里看到新型的档 案装置，于是报告上司。上司命令她搜集有关那部装置的情报，并且向监察 部门提出报告书。
西拉调查资料后，将重要的事实抽出，写在报告书里交给上司。她看到 送回来的报告书第一页写了很多疑问。这份报告书若能条理分明地书写，就
可以回答最大半的疑问。
提出报告里，与其在送回来之后回答问题，不如一开始就写份适切的报 告书，如此应该不会花太多时间。若不浪费时间，上司不会怀疑她对日常业
务以外的工作处理能力，而且可能会称赞她。
西拉接到退回来的报告书时，应该如何处理？
（1）明确地找出问题——上司要求什么？由于不知道上司要求什么，所 以浪费很多时间和劳力。从要求的报告书中找出上司的目标。如果不知道目
标，仅仅获取资讯不足的资料也需要三个礼拜。报告书是一种通过自己而订 定担负工作之计划。若不知其目的，则对不那么重要的事情也会投入心力而
加以完成。不要害怕问题，写报告书的人应该知悉和上司共同追求之目的。
（2）搜集资料——了解目的之后，尽力搜集必要的情报。有关新档案装 置的报告书，西拉应该搜集能够取得的全部情报。当然，制造厂商的资料也
要调查。关于其它机种，也须调查其资料，并和成为检讨对象的机械互相比
较，同时和新机械的使用者商谈。他们要求的是什么？新机械可以现在使用 或不能使用，什么可以用，什么不能用，须明确地加以调查清楚。
如果能够的话，公司的经理应和贩卖机械的销售员商谈，并且看看机械 的运转情况。若机械十分复杂，就到已使用该机械的公司询问，这是最聪明
的方法。全部调查须花费劳力及时间，但为了决定投资哪种机械，那些工作 不仅是需要的，而且有其价值存在。
（3）分析资料——保存资料之后，西拉必须整理资料的相互关系并加以 分析。然后互相组合资料，比较那部机械和现在使用中的机械之操作方法。
根据场合，拿出一个以上的代替机，指出各个优缺点，然后叙述己见。
在收集资料和分析上，报告者必须使用各种方式事先搜集并整理情报。 调查员和职业作家利用极富效果的方式将资料分门别类处理，各调查项目分
别以纸夹或封套分开，然后将各调查项目（面试调查资料、贩卖用资料、有 关原价等等）的资料，分别以专用的纸夹夹住，取代把调查资料全部放在一
起再分类之方式。开始时就把资料分类整理，会节省很多时间。
企业常用的报告书
（1）告诉读者读了你的报导后有何收益，以引发兴趣——从你的报导可 以获得什么，应早一点告诉读者，否则你的文章会一文不值。
（2）报告书所写的不是读者的心情而是打从心里的了解——读者追求事 实。你的解决策略为什么好呢？又为什么是解决良策呢？不要把事实完全说
出。应分析事实，并告诉他在怎样的情况下达到结论。为了获取他的信赖， 应该从最清楚的事情开始。使你的措词明确，并且具体地表示其要求会逐渐 实现。
（3）增加读者阅读报告书的动机，使他保持意欲——等把他取来阅读， 告诉他为什么你的想法有益。仅仅产生要求是不够的，应该让他保持满足要 求的意欲。
（4）载明必须采取怎样的行动——为达到预期成果，应略述必要的程序 以引发行动。很多纪录及报告书没有清楚写上必要的行动，所以无法采取行
动。不出示读者明白的结论，而期待读者有超感觉的认识也没有用。
即使提出写好的报告书，仍然不能卸下完成报告书的义务，或许必须和 上司、其他的管理者、甚至最高主管讨论报告书。最好事先能够回答有关报
告书的种种疑问。报告书的做成准备，不是将利用资料全部写在报告书上， 而是从辩护自己的想法之证据开始，以取得基本的资料。
口头报告
报告书在企业上常被利用，但必须口头报告的情况也有。在委员会和干 部会议上，以口头报告书补充说明的情况也很多。
准备口头报告的要领，也和准备报告书一样。但是说者必须明快地说出 听者感兴趣的话头。大多数人认为，口头报告比写报告书轻松，但口头报告
说话的机会往往只有一次；如果是报告书，则可以利用闲暇反复阅读。
大部分的中间管理职务，是在戴尔·卡耐基教室学习有效果的说话术和 人际关系。学习在大众面前说话的技术，可以提高向同事及上司说明己见的
能力，并加强自信心。
对组织内的社员说明自己的想法，是管理者重要的责任。管理者不仅要
提高社员的工作效率，而且有必要将社员所持有之建设性的新思想传达给组 织。有效的沟通不仅可以保存公司的生命，而且对于支撑公司的成长及促进
管理者的成长和进步，也是不可或缺的。
依靠他人而活用主张
即使有好的主张而成功地推销给上司，若不依靠上司和部下，也无法活 用主张。
贯穿本书的概念，是强调关系组织中成功的个人重要性。为了了解其重 要，必须给予各管理者机会，将管理者自己的职务传达给部下，以达到个人 的目标。
挑出适当的人选，从提高业绩的人着手。适才适所而且尽力于职务的人， 必定会注意到那份职务对于自己的意义。有能力的管理者时常从工作中获得 享受与满足。
可是，职务上没有竞争对手，没有梦想和希望，仅仅依命行事者，也大 有人在。有能力的管理者会让处于这种状态的职员认识状况，并将其转任于
更有竞争对手的职务上，常让他们参与有关部门的意志决定，可以提高工作 精神。
管理者应该被允许直线的异动——晋升和降极，以及横的异动——地位 不变。大部分公司很少有横的异动。管理者不认为地位不变、没有晋升，是 不名誉的事情。
现代之经营学者相信，横的异动对于本人及公司有好处。横的异动给予 互助合作的机会、建立与新社员的关系、给予认识新工作的机会，从这几方
面刺激本人，进而培养会做各种工作的人才。不再局限于狭小的范围内，从 几个领域打开晋升的道路，对公司来说也很有帮助。而且，对于不称职的职
员，可以使其不失面子地将其调动。此外也可以聚集完成组织内各机能的专 门管理者。
决定转任和晋升时，应该考虑到当事者的兴趣、能力和意�
