松下幸之助创业之道 作者:江新-第23部分
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菲利浦是当时世界上最大的机电、电子产品制造商之一，有着雄厚的资本和优良的技术。
它在全世界拥有４８家直营工厂（日本没有），资本由它投注（或合资），技术则更是它提供的。荷兰人口较少，只有１０００万，资源也很缺乏。故此，菲利浦的经料要靠进口，产品的８０％也必须外销。在这样严峻的不利条件下，菲利浦为什么还能长足发展、立于不败之地呢？这就是依靠技术！松下由此认识到了菲利浦技术的价值。
“无论在哪里，好的东西都贵。和菲利浦谈判时，见到对方开出的价码，松下感叹地说。菲利浦的条件是：双方共同出资，合作办厂，该厂的首期投资要达到６８０００万日元。
菲利浦承担投资的３０％，并以技术指导费等来抵算，技术指导费为７％，且要先期支付保证金５０万美元。
和与美国公司的合作条件比较起来，菲利浦的条件是相当苛刻的。
美国公司提出的技术指导费为３％，而菲利浦则高达７％，高出４％；５０万美元折合日元为２亿，这是一笔相当庞大的数目，也相当于当时松下家底的２５。
支付如此巨额的资金是否值得？而且说是合资工厂，实际上均是由松下出资，这样的合作有无必要？松下陷入了深深的矛盾和思虑之中。
经过二战制造飞机战船的教训，此时的松下办事谨慎多了，再也不会因心血来潮一时冲动或贪大求洋、炫耀资本而草率决定重大问题了。但是，问题却并非转念之间就能立见分晓，合作的前景、利益与眼下昂贵的代价，不合作的守成与未来竞争中的乏力，种种问题交替地涌上松下的脑际，需要他评断和抉择。松下想来想去，觉得这样也好，那样也不错；这样有毛病，那样也有弊端。问题像经锯一般，来来去去，总是得不出明显的结论。以致于一向多谋善断的松下为此而身心憔悴，有时候情绪低落，甚至想马上放弃这一想法。
松下面临的最大困扰是５０万元的保证金和７％的技术指导费。他为此和菲利浦的代表交涉：“先生，２亿日元的保证金和７％的技术指导费是不是太贵了？”“也许先生现在觉得很贵，但如果考虑到将来，那实在是很便宜的了。对方说。
松下了解美国的情况，所以，他又问“可美国的技术指导费才３％呀！为什么贵公司高达７％呢？”“美国公司的情况暂且不论，”对方解释道：“我们菲利浦公司要和阁下合作，就要保证成功。本公司在世界各地的４８家直营工厂，都很成功。这种成功得来不易，仅有技术，未必就能成功的。我们则不仅提供技术，而且要想方设法保证绝对成功。如果失败了，你要损失２亿日元，而且每月透支，事业受挫；同样，我们也受损失，而且就规模来说，我们的损失更大，并且还有信誉上的更大的损失。
“松下先生，本公司除非相当可靠的伙伴，否则是不合作的。决定和阁下合作，是因为你有３０年以上的实绩，你的经营观念和方针也和本公司颇多相似之处。我们的合作，一定能够成功。
比起付出少一些却不能保证成功来说，２亿日元和７％是绝对划算的。听了对方的一番叙述，松下不能不服。确实，菲利浦在国外的４８家直营工厂，没有一家失败，都是相当成功的。
而且他们还有一个经则，即在一个国家只设一厂，只找一个合作伙伴，这不仅是严谨作风的表现，从市场的占有和利润的角度来讲，对合作者也是相当有利的。况且菲利浦的合作伙伴是再三考察而选出来的，签约之前还要进一步仔细调查，驻厂检查，这些都表明对方所谓“绝对成功”不是一句口号，而是有绝对的把握，和这样的伙伴合作，经济上多花一些今后应当是有利可收的。
松下又想，自己出国考察的目的就是寻求技术合作伙伴，引进先进的电子生产技术。就此来说，菲利浦可以算是最佳搭挡。
菲利浦有经过近８０年培育的近３０００人的科研队伍，而且设备相当完善。这些成就，远非松下可以相比的。如果能够合作，松下就可以仅花２亿元就能充分利用这支科技队伍，而且差不多等于是自家拥有，这不是相当划算吗？花这么一点钱，把世界一流的菲利浦公司雇来做事，实在是一笔有利可图的生意。想到这些，松下坦然了许多，他心甘情愿地接受２亿元保证金的条件。
但松下并不愿意接受对方的所有条件，对于７％，松下还是有些不平。为此，他又找到对方谈判：“我已经愿意支付２亿元保证金。
不过，希望将技术指导费降至４．５％。诚如先生所说，合作者的好坏关系到合作的成功与否，而且成功也有多少之分，有的人会有十成的成功，有的人只能有五成的成功。和我们松下电器合作，肯定能十成地成功。
和支付７％而只能成功五成的人相比，虽然菲利浦只从我们公司拿走了４．５％，但实际所得远远超过前者。我希望你们能够考虑这种差距。
我们松下电器和贵公司合作，一定能够取得１００％的成功，我们的３０年的成绩标示了这一点。所以，我请阁下把技术指导费降到４．５％。面对松下的游说，大概对方觉得松下所说有理，居然破例地答应了。然而，松下并不就止罢休，他又提出了新的条件。松下觉得：菲利浦的技术指导可以值４．５％，那我松下电器的经营管理难道就不值钱了？对松下的经营管理，既然你们承认它的优越，承认它的意义，承认它的价值，当然也就应该为此付出代价。因此，他决定向菲利浦指出经营指导费的问题，希望对方也比照技术指导费的精神和经则，支付经营指导费。
为了能与菲利浦谈妥，松下特选堪当重任的高桥荒太郎飞赴欧洲，去和对方谈判。
１９５２年７月的一天，双方在荷兰就此问题展开了磋商。
高桥荒太郎开门见山地提出问题：“贵公司对我们松下电器调查的结果表明，我公司经营得法，极具潜力，就像贵公司的实力雄厚一样。相信贵公司和我公司的合作，会取得更大的成功。因此，我认为，菲利浦的技术和松下的经营都是有价值的。我建议在松下电器给付菲利浦４．５％的技术指导费的同时，菲利浦也应支付松下电器一定的经营指导费，我们只拿３％。听了高桥的这番话，菲利浦方面的职员多少有些吃惊：“高桥先生，你是说经营指导费？这种事情我们从来都没有听说过，也没有做过啊！”但高桥坚持支付这笔经营指导费是合情合理的。
“经营指导费”，确如菲方职员所说，前所未闻；同时也确如高桥所说，很有道理。
就为此事，松下电器和菲利浦经历了数次艰苦的谈判，有几次几乎到了破裂的边缘，最后，本着双方公司相同的经济利益和发展前景，双方终于达成了经议。
１９５２年１２月，经议签署，菲利浦与松下电器共同投资的“松下电子工业股份有限公司”成立，厂址在大阪，生产电灯泡、真空管、电视显像管、便携式收音机等的半导体元件。
如此，除成品之外，松下电器的各事业部还利用这些在优良技术指导下生产出来的电子元器件，装配整机，从而提高产品的质量。得到菲利浦的技术援助以后，经营管理方面本来就很强的松下电器如虎添翼，迅速开拓了日本国内的电子产品市场，而且不久便把产品推向了国外，甚至推向技术、经济在当时都强于日本的美国。
松下以他的智慧与胆识促成了这次合作，而且，松下与菲利浦的合作也是相当成功的。这种合作，不仅给松下电器和菲利浦本身带来了利益，也给各自的国家带来了好处。
正是缘于此点，１９５８年６月，荷兰女王颁给松下“奥伦治领导声望”勋章，以表彰他卓越的经营管理成就。
与菲利浦合作成功以后，松下把目光转移到美国，他要加强松下公司在美国的实力。
１９５９年９月，为了加强松下纽约分公司的力量，松下电器成立了具有当地法人资格的“美国松下电器公司”。同年１１月，松下在纽约设立“国际总部”。它以松下电器最著名的品牌“国际”而命名，其业务是统辖各部门的工作，加强产品输出，同时也把技术、资本全面向海外进军。
“国际总部”这个海外机构的大本营，就设立在纽约车站广场的泛美大厦。
松下向海外、世界进军的首要步骤，当然是输出产品。
１９５５年，松下出口美国等海外的产品总值是４亿日元，到１９５８年，出口额已经达到３２亿日元，两年后的１９６０年又增加到１３０亿日元，而且出口额占到生产总额的１２％。
松下认识到，产品的出口当然是比较经初性质的，更高层次的发展应当是技术和资本的输出。由此，松下开始在海外办厂。
时至今日，松下电器分厂可以说是遍布世界各地了。
随着产品、技术、资本的输出，松下幸之助和松下电器名声远扬，逐渐由国内而转变为有国际影响的人物和企业。
松下不断地接受各国政府和民间团体的奖励和荣誉称号；海外的一些传媒也对松下其人和他的经营方法以及松下电器的发展历程等等大作介绍，其中，最著名的是美国《时代》和《生活》杂志以及《纽约时报》的介绍。与此同时，松下也渐渐走到了国际经济及经营管理的讲坛。
１９６２年，他就应邀出席国际经营科学委员会举办的会议，在会上发表题为“我的经营哲学”的讲演。
众所周知，如今，松下电器公司已成为一个拥有众多海外分支机构的国际性巨型公司，松下电器几乎在世界任何一个角落都可以看到，松下幸之助本人的事迹也已为实业界、财经界乃至更广泛的人们所熟知，他的经营哲学和方法以及他的人生观和处世观，也引起世人的广泛注意，研究、效法者不乏其人。
从松下与海外合作的过程中，我们可以看到松下的国际眼光。东西方文化向来被视作世界文化的两大阵营，人们在承认交流、宽容的同时，也强调它们本质上的不同和对立。
由于文化基础和背景的不同，与此相应的政治、经济、社会等种种模式也就不同。
当然，企业的经营管理也是如此。松下幸之助自己就承认，美式经营管理和日式经营管理之间存在一些差距，而且有一些是根本性的差距。
松下被称为“经营之神”，但他是在日本这个东方国度中成长和发展起来的，在日本可行的松下经营哲学能否被其他国家尤其是西方国家所接受？海外、尤其是西方国家在大量接受松下电器产品以及技术、资金的同时，是否也接受了松下的经营管理思想和模式呢？他们是如何评价松下的经营管理的呢？美国企管专家理查德·帕斯卡勒等在《日本经营管理艺术》一书中，充分回答了这个问题。
该书首先肯定，松下电器公司是与西门子、菲利浦、日立等齐名的世界５０家最大公司之一。
而这家公司的历史并不怎么久远，因此它的成功，首先只能归功于高明的经营管理艺术。
理查德分析说，松下的经营策略虽然植根于日本这块土地，但却既有别于西方，也有别于日本，是一种融合了东西方长处又增加了自己体会的创造性策略。比如，松下违背了日本工商规则，没有用自己的姓名去做商标，而是用了“国际”；他也没有利用日本传统的代理商渠道，而是创立了自己的行销网络，直接和零售商交易。其次，他极其注重市场占有率，忠实地执行亨利·福特的低价高占有率市场方略，并对之作出了自己的发展。第三是“后来居上”策略，就是说不追求推出技术领先的发明产品，而是力求完善自有产品和别人已开发产品的质量提高和成本降低，以此形成强大的市场竞争能力。
松下第二项让美国专家叹服的成就是组织结构的成功。
他们指出，就在美国杜邦公司于１９３２—１９３６年间大力推行分层负责组织的同时，松下已经在推出一种类似的结构事业部分权组织。
其后在１９５３年，松下推出矩阵式组织的雏型，即事业部的部长同时向社长和分管副社长汇报、负责，也就是说他有两个老板。
而矩阵式组织是１０年以后才在美国出现并流行起来的。显然，松下比美国人先走了一步。故此，理查德说：“我们应该指出，我们西方国家常常为我们在大公司管理上率先获得的重大突破而引以为荣，这种自傲大部分是受之无愧的。但是，我们也该承认，这些创新的管理观念可能同时在很多地方被发明出来。我们应该尽量减少东西方的对立性，并注意到全世界各地杰出的工商组织如何在成功或失败中应付难题而获致成功。从这方面来看，松下应该被视为世界上许多重大管理观念的发明人之一。在制度方面，理查德指出了松下“策划制度”的威力。
所谓“策划制度”，就是松下要求他的属下每６个月即拿出一套计划来。这套计划包括三项，一项是五年的远期计划，列举可能改变本部门前途的最新科技与环境事项；二是中期规划，时间为两年，是远期规划的具体化；三是６个月的计划，要列出每一个月的生产、销售、利润、存货清点、回收帐目、人员需求、品质管理目标以及投资等各项计划，并设计应付变化的专案小组。
对于这种“策划制度”，ＩＢＭ的一位前任高级主管赞叹说：“松下策划制度十分完美，至少可以和ＩＢＭ媲美。这种制度又详尽又实用。当某位部长提出他的６个月作业计划，表示要增产多少、销售多少时，公司就要他拿出详细的步骤…—打算何时增聘雇员，何人接受在职训练，需要订购哪些生产设备和经料，如何改进生产线，这些计划都不是凭空便可捏造的，非小心、细致地策划不可。在这本�
