壹百度·十年千倍的29条法则 朱光-第6部分
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如何让百度进入纳市百强成分股呢？他请当时的CFO Shawn去了解一下，Shawn了解了评选方法后，发现Nasdaq百强成分股每年选取前100只流通市值最大的股票（根据nasdaq自定的指标系统），在12月中旬进行重估并更新。百度符合了该指数的各种苛刻标准，但只有一项标准稍有不足。这就是评选百强成分股时只计算ADR部分（即在美国上市部分的流通市值），未在美国资本市场流通的股票市值不能被计入。如此一来，对来自美国本土以外的上市公司非常不利，因此鲜有进入。
（三）出奇（8）
Shawn觉得这件事情很难，与Robin一起商量对策。两人一时都想不到好的办法，Robin对Shawn说：“这是一个新的问题，咱们不妨先看看别人是怎么干的。”“好，我再去对其他几个进入纳市百强成分股的海外公司的情况进行一下深入的了解，看看他们当初进入时的各方面条件，也许能找到一些可借鉴的思路。”
经过广泛的调查了解，回溯其他海外上市公司进入百强成分股指数的过程。Shawn终于发现其中一个关键因素是选好时机和抓住时机，也就是天时地利人和。在反复地分析全球宏观经济和各成分股公司微观的运行情况后，百度胸有成竹地按流程向纳市提交了申请，然后等待时机。
时机终于来了。2007年底，金融危机开始爆发，美国本土很多行业开始衰退，导致有几支原来是成分股的股票出现明显下滑，而中国经济仍然蓬勃。天时地利已到，早有准备的Shawn此时正带领着百度投资者关系部的同事对Nasdaq和百度的投资者进行走访，向他们进一步阐述中国经济的影响力和百度对百强成分股指的价值，以详实的数据分析新业务的发展前景，坚定了美国资本市场对中国公司的信心。本来人气就正旺的百度，更是逆市上涨。一举通过了所有评估标准，取代了业绩下滑的公司，进入了纳市百强成分股指数。
2007年12月14日，百度如愿地成为第一个进入Nasdaq百强成分股指数的中国企业。这件事情证明，面对全新的挑战，只要你善于从别人的成败中学习经验，总能找到一条新的解决办法。
进军海外市场的捷径
2006年底，百度决定进军日本市场，这也是中国互联网界第一次以技术跨出国门的举动。尽管日本搜索市场有着巨大的潜力和吸引力，但具体应该怎么进入？包括Robin在内，百度任何人都没有过运营日文搜索市场的经验。
“我们可以先考察考察其他公司是怎样进军海外市场的，先看看别人怎么干。”Robin对具体负责日本市场拓展业务的副总裁任旭阳说。接下来大半年时间里，任旭阳就到处结交联想、华为、海尔这些中国最有经验的海外市场拓展方面的负责人，经常向他们取经。
遇到新事物，先看看别人怎么干，不等于跟风。事实上，由于处在不同的行业，公司的等级和规模也不同，联想、华为、海尔很多经验无法被百度借鉴，但有些共同的原则是相通的。比如，海外市场要取得成功，一定要给予当地足够的资源和独立决策的权力，如何正确制定海外市场目标，设定组织架构，在海外市场找到最合适的人才等方面也都很重要。
那段时间，经常可以看到任旭阳一到周末就拖着行李箱往机场赶，问他老出差是否辛苦，他笑着说：“现在比以前好多了，以前取经都要走着去，经历九九八十一难；我现在去取经都可以坐飞机。”
在“遇到新事物，先看看别人怎么干”这个原则的指导下，百度在日本分公司成立之前做了非常扎实的准备工作，令日本业务的发展少走了很多弯路。
创新和试错当然要付出代价，但这代价应该是企业有能力支付的代价，而不是搭上企业的成长性甚至企业的生命。柳传志说：“在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。”联想的目标不是引人注目，而是做一个“能成事的英雄”。因此，柳传志觉得“必须狠下心来，踏踏实实跟在别人后面‘吃土’，但心里希望的是做‘领跑’。”
先看看别人是怎么做的，并不等于简单的模仿，而是抱着学习的心态从他山之石中吸取经验教训，为自己的创新规避风险找到思路，最终的目标是突破别人的做法，做得更好。◎
（四）协同（1）
15、高效率执行
在战场上，要想取得胜利，英明的将帅和具有顽强作战能力、能够迅速准确执行命令的军队缺一不可。在时间决定成败的互联网时代，企业也是一样，任何正确的决策是否能为企业带来优势，最终还是取决于整个团队的执行效率。
2007年10月，百度宣布将进军电子商务领域。
Robin把这个担子交给了原来负责贴吧的李明远，对他说：“一年的时间能让商城和支付工具都上线吗？”
李明远知道Robin从不开玩笑，如果他心里没有做出判断，是不会提出具体时间期限的，他盘算了一下自己事先核算过的项目时间，便回答：“一年，如果人员到位，能做一个初级的上线版本出来。”
Robin鼓励他说，“这件事的难度我清楚，和我们以前做搜索有很多不同，你需要新建起一支队伍，希望你们能实现一次高效率的执行！”
是时，校园招聘刚刚结束，电子商务方面的技术人才在市场上很难找到合乎百度要求的，但军令如山倒，李明远在给团队做动员时说：“我们要想尽一切办法去找人，项目上线的时间是死的，一定要按时完成任务。”
为了这一年之约，“有啊”团队几乎每天都要掰成两天用。他们的人数是竞争对手的1/8，而且相对对手已经累积了多年的技术优势和经验，“有啊”是一片空白。没别的办法，只有靠拼命三郎的精神去干，人家每天干8个小时，“有啊”干12个小时；人家一周干5天，“有啊”一周干6天。
开弓没有回头箭，市场招商工作同步推进，全国范围的推介会一个个紧锣密鼓地召开了，先把框架与百度理念介绍给大家，相约一年之后商城入驻。日复一日，项目的工期就是这样硬生生地在与时间的赛跑中抢出来的。
2008年9月，“有啊”进入了准备上线的最后冲刺阶段，大家也拼了。
为了当天平稳上线，有的同事悄悄推迟了婚期，所有产品技术骨干接受了军事化管理的要求，整整24个小时，谁都没有合眼。众人的努力和高效，最终保证了“有啊”一上线就达到了竞争对手上线6个月时的pv量，也保证了每天经手的上千万资金的安全。短短11个月，他们便以不可思议的速度完成了百度有史以来最复杂的产品――“有啊”和百付宝的零事故上线。
2008年年会即将来临，别的奖项都已名花有主，唯独这一年的总裁大奖还没有消息。该获奖的都获奖了，看着Robin平静的面孔，大家都认为：“今年看来要空缺了。”
谁知，年会举办前一天，Robin观看颁奖环节彩排时悄悄叫来负责这个环节的小Q同学，说：“请你们把电子商务团队从最佳团队奖项里去掉，我最后会给他们颁个总裁大奖。”看着小Q震惊的表情，他终于忍不住地露出了一丝略带顽皮的笑容，故意问：“他们如此高效率地执行，难道不该得个总裁大奖吗？”
“该……当然该！”回过神来的小Q说：“那我得赶紧去改一下奖牌上的字啊。哎呀，已经给他们拍了VIDEO，他们都知道自己获得最佳团队奖了，这可怎么办啊？”
“你可千万不要走漏了风声啊，我就是想给他们一个惊喜。”Robin挑起眉心，有点儿不放心地叮嘱，继而又绽出微笑说：“到时候，希望是全场人都不知道这个大奖是谁，然后让灯光在人群中搜索到他们！”
“您放心吧，我马上去安排。”小Q已经先替李明远他们感到无比激动了。
（四）协同（2）
在这年的年会上，李明远和他的有啊团队被感动得稀里哗啦，当Robin突然宣布出这项总裁大奖，灯光伴着鼓点在全场终于找到他们并追着李明远走上前台与Robin深深拥抱的时刻，一年的艰辛都化作了喜悦的泪水。
9个月，在日本上线
2006年7月，进军日本的计划开始进入实质阶段。
一个崭新的搜索引擎从开始研发到上线，一般都需要好几年的时间，何况还不是母语。但是Robin对负责该项目RD的崔珊珊下了一个“不尽人情”的上线时间表：“以2007年3月，为百度日本网站测试版上线目标。尽快完成前期准备工作，在1~2年内走完中文搜索7~8年走过的道路。”
军令如山倒，没什么可说的，唯有高效执行完成任务。整个日文搜索团队开始了fighting。
到了东京，租机房费了很大的周折，虽然比别人快，但还是耽误了计划，那就抢回来！面对空空的机房，首席代表陈海腾决定带着刚在日本招到的两个工程师自己动手把里头的网线硬件给布起来，但一台台手工装机，没有规划地反复布线，把大家累得精疲力竭，虽然每天干到天亮，效率却一点儿也不高。
崔珊珊知道以后，便决定从中国派一组工程师到日本。派去的工程师开发了一套程序，喝杯茶的工夫就可以装50台机器；装网线的时候，先把所有问题都规划好，一步做完，这样效率就明显提高了。
2007年2月，建设专线工期非常紧，除夕那天，百度总部系统部的几位同学，没能与家人团聚，而是在机房加班了一天，终于将日本…北京的专线调通了。
日本那边在紧张建设的同时，百度总部的对接工作也在抓紧进行。崔珊珊领衔的百度日本技术团队，用不到一个月的时间就搞定了从中文切词到日文切词的转变。 而从零开始，到完成20亿日文网页的索引，只用了六个月的时间。
2007年3月20日，百度日本测试版如期正式上线。这是中国第一批架设于日本的互联网搜索引擎服务器，百度日本这边也已经迅速招募到了十几位本地员工，负责财务、法律等各项相关事务，百度日本运转起来了。这些日本员工评价：“中国的公司真是太有效率了，这样的速度对于日本企业来说也是不可能完成的任务。”
随着市场化与全球化的迅速发展，各个细分领域的竞争日益激烈，任何新的点子都再再独领*数十年占据长久的优势地位，快字当先，得失成败进入秒杀之争。速度高的一方，会迅即将周围资源吸引过去，使竞争环境的生态系统围绕着他重新排列组合，强者愈强。于是，高效率执行便成了企业核心竞争力的重要组成部分。
通常的理解认为，最好的高效率执行模板是军事化管理，然而百度的实践打破了这一思维定势，用事实告诉我们，抛却严格的纪律，依靠具有极强向心力、协同精神与责任感的文化，同样可以不断创造出高效率的奇迹。◎
16、用流程解决共性问题
世界上没有一劳永逸的事，问题总是千姿百态，层出不穷，但我们永远应该做制造印钞机而非手工打制铜钱的事情。遇到问题，多问几个为什么，找到根源，用系统的解决方案根除它，才可以为组织不断增强免疫力和提升工作效率。
2004年5月的一天，百度首页出现了一个与某跨国企业合作推进一项公益活动的文字链接，和以往一贯指向内部推广网页的文字链不同，这次它指向的是合作方官方网站上一个活动的页面。对百度而言，这是一次新尝试。
（四）协同（3）
文字链上线不到两小时，用户便发现这个页面点不开了，负责此项目的经理小E紧张得出了一身汗，到底哪里出了问题？查明原因，他略微松了口气，问题出在合作方，由于低估了百度带来的点击量，他们的服务器宕机了。小E当机立断，发起下线，暂停推广。
百度首页是Robin最关注的，这里的任何一点变化都需要Robin亲自审批，下线也是一样。
小E在发起下线的邮件里写道：“由于XX公司的服务器负载量不够，链接已经打不开，百度也无能为力，特此申请暂时下线。”
当时，Robin不在公司，但他的回信很快就到了，里面并非如每次正常下线时只有“同意”两个字，而是在“同意下线”后面追加了一个问题：“下线以后呢？”
小E狠狠地拍了一下自己的脑袋，很后悔自己邮件写得太着急，没把后续的处理写进去，还让Robin追着问，太shame了，赶紧回信：“已经与对方沟通了，等他们调好服务器，测试好了再发起上线，按原定时间将合作执行完。”他对自己的及时处理还是比较满意的。
没想到，两分钟后，Robin的邮件又来了，这回，不是五个字，而是好几行了：“我想了解的不是这次怎么办，而是针对这类问题，你们有没有着手制定一个系统化的解决方案，我们应该对合作方提出多大的服务器准备要求以最大限度地避免再次发生，以及如果一旦发生，如何最快地应对？
“首页任何一个链接每一秒钟的无法点击都会给亿万用户带来不好的体验，按流程发起下线需要多人审批，审批过程中又有多少人去点击看到了‘无法访问’？如果这种合作想要继续，这样的问题一定会再出现，我们应该用流程来解决共性问题，而不是事到临头特事特办。
“请你们好好做一个case study，系统地评估一下这种合作带来的正负面用户体验、出问题的几率，防范的措施以及应急预案。告诉我如果出问题，最快可以在几秒钟之内发现并解决，这几秒钟会有多少点击受到影响，我们再据此判断这类合作该不该做。”
这番话让小E沉思了很久。后来和别人分享这个案例时小E说出了那一刻的感悟：“那一刻，我忽然明白什么才是作为一个领导者的思维方式，我们只盯着这件事情怎么解决，如何影响最小。而Robin想的是如何系统地解决一类问题，用流程让项目有序进行，将突发状况和人为因素对结果的影响减少到最低限度。”
十分钟之内提供数据
小Ａ第一次听说“10分钟内提供数据”头都大了。这怎么可能呢？才到商业分析部不久的小A觉得百度真是有些苛刻，因为他总能看到这样的
