大前研一+无国界的世界-第30部分
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地面电波与卫星发送这两种方式的网络有什么不一样吗？
用地面电波发送时，电波的带宽是固定的，如果是VHF（超短波）就只能接收到7个电视频道。而卫星播放可以收到上百个频道。所以经营节目播放卫星的公司通过逐步卖掉频道的使用权而盈利。
当我看到这种情况的时候，我是这样考虑的：
以前由电视台垄断的播放网络现在终于开放了。以前就算自己想办个电视大学，也由于总务省控制执照的发放，不容许新的力量介入而作罢。即便是与现有的电视台商量，凭自己的力量终究也办不到。
但如果买下卫星播放的一个频道，不就可以将课程内容直接传达给消费者吗？
而我自己也可以运用这么多年来积累的管理咨询经验，制定一系列面向商务人士的教育内容，并达到别人不及的高质量水平。
于是BBT的创意就破茧而出了。
之后我就开始着眼因特网这个网络。虽然可以24小时播放的商业教育卫视自有它的成功之处，但它也有一个缺点，就是不能实现双向交流。
1999年，当我与南加州大学合作开讲MBA课程时，南加州大学提出，“用卫星播放的方式授课，我们无法把握学员是否收看了他的必修课程，也就是说，我们无法确定他有没有真正‘出勤’。这样我们不能授予学位。”
因特网这种网络是没有中心的。每个人都可以成为信息的发送者，许多个信息发送者也可以同时就某一版面上的内容进行讨论。
图21地面电波的网络系统
于是又经历了一个开发因特网上独立的视听认证系统、取得商业许可，以此获得南加州大学首肯的过程。这一系统也在后来与邦德大学的联合项目中得到应用，发挥了非常大的作用。
但是，当宽带网络的环境越来越完备的时候，因特网就不仅仅限于视听认证这一用途了。
正如图21所示，因特网这种网络是没有中心的。每个人都可以成为信息的发送者，许多个信息发送者也可以同时就某一版面上的内容进行讨论。
当看到因特网这种网络出现时，我意识到以前用卫星所不能完成的、像研究会和讨论会这种双向的授课方式终于成为可能。
而且这个问题与使用独立开发的软件AirCampus的BBT研究生院的事业有直接联系。
就像这样，在构思一项事业时非常重要的，就是对于网络的思考。
世上的许多商业人士与企业经营者，往往对网络持漠然态度，把它当做一个既定的前提来接受。而成功的企业经营者必定会对网络给予关注。
这一章将通过各种事例，介绍从网络开始思考的方法可以带来什么样的创意。
活力门事件
2005年，堀江贵文率领的活力门（Livedoor）收购日本广播公司一案成为经济界的重大话题事件。
第四部分《创意的构想》 从企业方到消费者的连接（2）
那时堀江氏声称这一收购的终极目标是“电视广播与IT的融合”。
于是报纸和杂志纷纷信以为真，认为堀江氏真的要促进广播与IT的融合，而我听了堀江的话却认为：
“啊，他的最终目的其实是想让富士电视台买回股票。”我判断堀江氏不过是股票讹诈，也就是他收购股票，目的是再让他的目标公司溢价回购。
事件的发展也确实如此，在这一骚动过去两个月后，富士电视台以每股6300日元的价格从活力门买回了日本广播公司的股票，活力门从中一下子赚到了400亿日元的差额利润。通过LBO（Leveragedbuyout，杠杆收购，即以目标公司的资产等为担保，使用债务资本进行的企业收购），活力门大赚了一笔。
我为什么从堀江的话里听出来这不是他的本意呢？
这是因为活力门是因特网上的门户公司，如果从它的网络来考虑，拥有电视台对它来说并没有任何好处。
精于此道的堀江也应该知道这一点，但他还要说这是致力于“电视广播与IT的融合”，结果不过是让我断定这只是他的幌子而已。
活力门是因特网上的门户公司，如果从它的网络来考虑，拥有电视台对它来说并没有任何好处。
堀江为了证明“电视广播与IT的融合”还举了一些例子，比如“在看电视的时候，如果能知道明星们穿的衣服都是在哪里买的、穿的鞋子是什么样的，那就会很方便”等等。
他还举例子说，这样的话用户在网络上点击就可以收看富士电视台播过的电视剧，或者是可以在网络上继续收看因为时间关系没有看完整的棒球比赛。
乍听之下很有道理。
但只要从网络的角度来考虑，就会发现这实际上是非常不合理的结合。
请看下页的图示。Yahoo、Google和活力门等都称做门户网站。门户网站也就是“大门”的意思。登录门户网站后，不管你要去哪里、要找什么样的信息都能达到目的，因此吸引了众多的用户，在这些门户网站上做广告的业者也逐渐增多，广告费用也就随之上升。
也就是说，只要进入门户网站，不管是富士电视台、TBS电视台，还是朝日新闻，所有的资源提供方都可以被访问。这
电视台的资源由自己的门户网站垄断，这种情况在咨询界叫做“信息的垂直整合”。
图22门户网站与提供资源的企业的关系
就是门户网站昌盛的条件。
所以，如果活力门与富士电视台互相交换股权成为一家，那会出现什么情况？结果必然是与富士电视台有竞争关系的其他非官方电视台都不会向活力门提供资源。
门户网站（活力门）与资源提供方（富士电视台）合二为一，从提供方到消费者之间的网络就会变细，缩减为一条线，这与呈放射状的网络相比，将处于绝对的劣势。
貌似强大的网络实则脆弱
电视台的资源由自己的门户网站垄断，这种情况在咨询界叫做“信息的垂直整合”。处于上游的生产厂商与下游的零售店铺在资本上的合并也叫做垂直整合，但用于因特网的时候，指一个企业身兼两职，既是资源的提供方又是网站的运营方。
但实际上运营门户网站时这种事情是万万做不得的。迄今为止垂直整合成功的IT企业还没有一家。现在的情况就是，网站拥有资源并不一定是件好事。
因特网上的门户网站，与最近在日本多起来的复合电影院（cinemaplex）的立场有相同之处。
在大型建筑物中选建十几个剧场，让观众自己来选择想看什么电影，这就是复合电影院。它不加盟任何电影公司或电影联盟，而是与所有的电影生产企业打交道，采取全方位外交的策略，目标就是最大限度地吸引观众。这对复合电影院来说是最好的策略。
如果它的十个电影院都在上映《星球大战》，那复合电影院的存在就失去了意义，不多久就会被观众冷落陷入萧条。如果《星球大战》非常火，观众在影院前排起长龙也要看，那复合电影院把一半的影院换成放映《星球大战》也是明智的选择，但也要经常给观众提供多个选择项，让他们有自由选择的权利。
第四部分《创意的构想》 从企业方到消费者的连接（3）
门户网站也是一样。必须采取全方位外交的策略。
门户网站（活力门）与资源提供方（富士电视台）合二为一，从提供方到消费者之间的网络就会变细，缩减为一条线，这与呈放射状的网络相比，将处于绝对的劣势。以自己公司的资源为优先，就无法采取准确反映观众喜好的策略。
2005年10月，据报道乐天获得了TBS1546％的股权，从而一跃成为TBS的第一大股东。乐天的三木谷浩史社长声称，对TBS股权的持有是为了通过业务的整合，向顾客提供更有吸引力的资源，今后将可以通过网络播放节目等等，实现整合后的协同效果。
但这与活力门堀江氏的话并无二致。我不认为这是明智之举。这从2000年的美国在线与时代华纳公司的合并以及之后的失败中就可以得到答案。
第四部分《创意的构想》 因特网上的用户都喜欢什么
苹果公司因为便携式音乐播放器iPod的火爆重新恢复生气，而据说在iPod上市以前索尼的技术人员就有过像生产iPod这样的设想。
但是索尼在iPod以前没有做出“网络随身听”。至于为什么没有做出来，我猜是因为在索尼集团内部已经有了索尼音乐和索尼电影等提供娱乐资源的企业。
苹果能够做到，是因为它与资源提供方不存在资本的联系，处于一个中立的立场的缘故。
以前索尼销售CD的时候，就是利用了CBS索尼（当时）的资源将CD普及开来。索尼可能认为拥有更多的优良资源有利于与其他公司的竞争，才与日本的电器生产厂商竞争，从CD到MD，甚或是DVD，把音乐、电影等资源提供方纷纷网罗到了自己旗下。
但这种想法适应的是旧的规则，这种规则通行的时代已经过去了。
资源的销售已经从“打包型”（package）变为“下载型”（download），游戏的规则也大大改变了。
使用iPod时，先上网通过iTunesMusicStore这一音乐发送服务将歌曲下载至电脑，再转发到iPod上，就可以享受自己的音乐世界了。
最重要的是，因特网上的用户喜欢自己有选择的权利。
最重要的是，因特网上的用户喜欢自己有选择的权利。
要买什么东西的时候，他们要把各种商品拿来比较，从同种产品中挑出性能最好的，还要货比三家，再从售价最便宜的店铺购买。买电脑是这样，我后面还要讲到，买汽车也是这样。
所以如果在一个地方就能比较所有厂家的商品和资源，对于消费者来说是再好不过的。
从因特网用户的立场来看，最重要的是，在这家网站上能够访问所有的资源。汇集用户最多的购物网站，一定是不属于任何一家资源提供方的，它要让顾客在它这里就能比较所有厂家的商品，而且一经选定只需敲一下键盘就能完成购买。
从用户这边来看，“中立无所属”的网站是最理想的。
当然，杀手级偶像的资源又当别论。足球队员中田英寿拥有个人的收费网站，这是个极端个别的例子。但是，这也有它的风险，如果偶像的人气下降，网站的访客数量也会急剧减少。
一个企业的产品再有魅力，也不会永远地有魅力下去。最强的购物网，就要让你哪家的产品都能买得到。
第四部分《创意的构想》 中立无所属的网络
实际上中立无所属的网络，不仅仅适用于因特网世界。
就拿电器来说，对消费者而言，销售所有厂家产品的量贩店就比某一厂家的专卖店便利。
也有的企业像耐克这样，拥有自己的店铺，销售自己公司的运动名牌。但你只能把它定位为“旗舰店”。我曾在耐克的总部做了5年董事，耐克的店铺就像是自家产品的博物馆一样，这些店铺可并不仅仅是为了赚钱。它们像个舞台，在那里公司可以直接接触到消费者，把握未来的新动向，还可以使消费者了解整个耐克公司一直以来作出的思考与努力。
去大型的体育用品店看看，耐克也不过占据了其中的一个角落，旁边卖的是阿迪达斯，再旁边还有阿斯克斯（ASICS）。在这种中立的店铺里，各厂家的基本战略就是如何扩大自己的店内占有率。耐克要做的，就是怎样努力让卖场中陈列的耐克产品比阿迪达斯再多一点。
我们假设某一制药公司开发了一种划时代的新药。借着这一新产品的力量，制药公司有可能在一段时间内控制住下游的药店，将其他公司的产品排挤出去。但别家公司的新药也总会有畅销的时候，那时与上一家公司联合的药店就会一个一个地倒闭。
一个企业的产品再有魅力，也不会永远地有魅力下去。
最强的购物网，就要让你哪家的产品都能买得到。所以药品批发商决不会只依靠一家制药厂，而是与所有的制药厂打交道，就是这个道理。
第四部分《创意的构想》 汽车的销售网络（1）
我曾经说过：
“消费者是喜欢选择的。”
“能把所有厂家的商品都放在一起让消费者进行比较，这就是因特网的强项。”
“不管是哪个行业，保持中立的店铺都要比专卖店更有优势。”
所以最强的网络是保持中立、不局限于任何一家资源提供方的。于是就产生了这样的疑问：“汽车的销售会是怎样的呢？现在不都是生产厂商起主导作用、把所有的汽车经销商组织在它下面吗？”
日本的汽车行业确实如此。生产厂商的控制力非常强，它们统一组织经销商，现有的销售模式就是这种组织化的渠道销售（＝垂直统合）。
但这是世界上极其少见的例子。
实际上在美国，一家经销商同时销售多家厂商的汽车，这种情况并不少见。经销商想卖的是销路好和利润大的车，所以对于生产厂商来说，能不能让经销商卖自己的车就成为决定胜负的关键。
现在比以前更加先进了，要买车的话，去autobytel和carpoint等网站就可以了。通过网站销售出去的汽车数量也迅速增加。
比如在autobytel网站，只要在页面上输入自己想要的车型和种类或者是预算等等，就可以找到离自己最近的卖这种车的经销商。而且不管你要的是国产车还是进口车，都不会对你区别对待。
输入自己家的邮编，就可以通过邮编号码来划定自己所住的区域。
在autobytel刚刚出现的时候，面对这一新生事物，经销商们非常震惊。因为autobytel采取的是网上直销的形式，也就是撇开了经销商，这样就减少了中间环节，降低了成本，所以经销商们扬言决不向autobytel提供任何有关车的信息。
