大前研一+无国界的世界-第31部分
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堂茄镅跃霾幌騛utobytel提供任何有关车的信息。
于是autobytel作出了这样的决定：“还是利用已有的经销商渠道，不过由我们代表消费者与经销商打交道。”
autobytel的业务流程
autobytel的流程如下：
首先，顾客访问autobytel的网页，把自己的预算还有需要新车还是旧车等信息输入条件选项，在“德国进口车”、“日本进口车”以及“美国的高级轿车”等分类当中选择一种，网络就会检索符合这一分类的车型，显示符合条件的车型和离顾客最近的经销商。
在汽车销售领域，生产厂商一直占据着支配地位，当网络销售企业作为广大消费者的窗口出现的时候，就使主导权瞬间易手。
如果顾客决定选择某种车型，信息就会传递给经销商。根据顾客的要求，经销商会把“这种颜色的车有现货，交货期为多少天”的信息反馈回来，并根据顾客的其他要求，再加上保险，提供一个最终的价格。
到了这一步，实际上与顾客本人一步步讨价还价后的价格是一样的。
因为如果客人自己去经销店买车，在谈价钱的时候，经销店总要先提一个较高的价格，再以此为基础一步步谈回到符合行情的价格。但在autobytel买车的话，因为会形成大批量购买，所以顾客在一开始就会拿到合适的价位。
而且客人甚至连经销店负责这笔生意的销售人员的名字都能事先知道。当客人过两天去经销店的时候，销售人员已经把文件都准备好了，手续也办得非常快。用旧车折价换新车、采用什么支付方式等等，这些信息早已输入了网站，之后只等确认，所有的手续当然非常快捷。
这种简单快捷的购车方式，对于美国尤其是住在乡下的人来说，绝对要比一天走遍五六家经销店，还要一家一家讨价还价的做法好得多。
在汽车销售领域，生产厂商一直占据着支配地位，当网络销售企业作为广大消费者的窗口出现的时候，就使主导权瞬间易手。通用汽车原来一直具有非常强的渠道控制能力，但一旦遭遇网上销售，就受到了极大的冲击，几乎使原先建立的销售秩序分崩离析。
写到这里，各位是否已经注意到了呢？autobytel就是一个中立无所属的网络。
第四部分《创意的构想》 汽车的销售网络（2）
autobytel带来的革命性成果，就是能使人把各厂家的车一次比个够。从这个意义上说，它就是汽车购买的最大门户（窗口）。
autobytel也想在日本开展业务，但还不能达到美国那样的程度。
图23autobytel的业务流程
原因就是，日本的业务人员尚不能熟练操作业务，日本的市场还不像美国那样成熟，还没有从生产厂商的控制中摆脱出来。但我认为日本存在潜在的需求，总有一天能发展出像美国那样发达的销售渠道。
从“推动”到“拉动”的转变
如果有一天这种中立无所属的网络成为主流，那将会出现什么情况？
它意味着营业方式的变化。在以前，与汽车生产厂商联合的销售店铺都要派出员工负责一片区域，以有换车计划的家庭为目标，天天登门拜访，发动销售攻势，这就是那时主流的售车方式。人寿保险、财产保险也是一样的做法。
所以，公司一定要配备足够的营业人员，这需要庞大的经费，最终这笔钱就会加到汽车的销售价格里，摊到消费者的头上。
但如果有发达的中立网络存在，消费者就可以同时比较许多公司的商品，购买将不再是由于营业员的热情，更多的是出于自己的喜好和产品本身的价格、性能，也就会有越来越多的消费者加入到网络购买中来。
以这种消费者为目标进行创业，其“构思”就是从这里来的。
比如日本以前的人寿保险，都是让营业员中的中年女性来做销售，而索尼人寿保险和prudential人寿保险则不用人保推销女郎，削减了不必要的开支，并为顾客提供专业保险人士的咨询服务，销售高价保险，从而取得成功。
后来又出现了“DIY人寿保险”，完全由消费者按自己的喜好作计划，也可以说是从套餐方式变为了顾客自助方式。你可以把因特网看做是借助Google等搜索引擎，把消费者变得神通广大的转化器。
从“推动”（push）到“拉动”（pull）的转换，是指从一切强加给顾客，转换为扩大选择的范围、提高消费者的满意度。
这就叫做从“推动”（push）到“拉动”（pull）的转换。从一切强加给顾客，转换为扩大选择的范围、提高消费者的满意度（CS，CustomerSatisfaction）。
实际上在网络的销售中，不管生产厂商或服务提供商如何强加于顾客，选择的主动权始终在消费者手里。供给方只有转为吸引消费者，把全世界最便宜最优质的商品最及时地送到消费者手里，除此以外别无他法。
构建网络
前面讲了从网络的分析出发构思一个创意，下面我将举一个从网络的构思和建立出发取得创业成功的例子——美国有线电视（CableTV）。
通过广泛联合，也就是组建一个网络，就使得原先不过是小公司的地方有线电视台一下子身价倍增。
原来美国的有线电视都以地方台的形式存在，各地方台相互独立。美国虽然幅员辽阔，但也有许多地方接收不到地面信号。后来这些地方也能收到ABC、CBS、NBC三大广播电视网的节目了，但除此之外都是地方台或社区的节目。
有一个人，在20世纪80年代就想到，要把全美国大大小小的有线电视台一个一个地收购下来。这个人就是约翰·马龙（JohnMalone）。
就是这个马龙收购了一个个有线电视台，第一次组成了一个遍及全美的有线电视网络。
这个网络可以做什么呢？
有线电视的优势就在于它与地面信号不同，它什么频道都可以做。推出一个频道，然后就可以卖掉，进一步来讲，如果各个独立的有线电视台形成一个庞大的网络，广告就可以在全美范围内播放，也就可以找到全美范围的赞助商。当然，广告费用也就随之上升了。
美国媒体把马龙的这种做法叫做“assemble”了各有线电视台。Assemble翻译过来就是“联合”或“组建”。在英国，人们把这样的做法（包括“组建”在内）叫做“amalgamate”（合并）。Amalgam原指汞合金，是修补蛀牙的时候使用的填充物，这么看来amalgamate这个词有点怪异，但却是在合并和联合时最常用的一个词。
第四部分《创意的构想》 汽车的销售网络（3）
通过广泛联合，也就是组建一个网络，就使得原先不过是小公司的地方有线电视台一下子身价倍增。
第四部分《创意的构想》 最强大的网络是可以收费的网络
马龙组建的有线电视网络叫做TCI（Tele…munications）。
但与靠地面信号并与地方电视台垂直联合的三大电视网相比，TCI却拥有前三大网络所不及的长处。那就是它的收费系统。
举例来说，假如你生活在美国的某一个城市，有一天想加装有线电视。于是有线电视台就派人来为你的电视安装机顶盒。机顶盒装好以后，当你想收看电影频道的收费节目时，你只需用遥控器操作就可以了。因为在银行或是信用卡公司绑定了一个账户，收看节目产生的费用会自动从中扣除。
能把触角伸向美国的各个角落，在全美范围的家庭中拥有收费网络，这真是了不起的优势。它还可以对很多人想看的电视节目——如拳王争霸赛等征收特别费用。
顺便提一句，TCI（1999年与AT&T合并）本身并不提供节目资源。它只不过是负责管理这个网络，像赌场一样抽取头钱。成百个频道都由各自的资源提供企业所有。
看到这儿，读者可能会产生这样的疑问：你一直在讲有线电视，难道美国就没有卫星播放吗？
美国当然有卫星电视，而且在20世纪80年代马龙组建了有线电视的全美网络以后，进入90年代有线电视就开始了和卫星电视的激烈竞争。那个时候在卫星电视的穷追不舍之下，有线电视采取的策略就是资源提供的网络（因特网）化，也就是利用原有的光缆和家庭中的因特网。
机顶盒具备路由器的功能，下行传送速度达2M～10M。在美国，因为宽带使用有线电视的光缆，所以普及程度很高。通过光缆，美国出现了电视与因特网的融合。
这也可以称为广播电视与IT的一种（物理性的）融合。
如果换成卫星电视，这在当时就是完全不可能的。因为卫星播放下行传递电视影像，速度可以非常快，但上行却必须要有线连接，无法独立实现双向传递（这项技术后来得到了开发）。因特网一定要具备双向传递的功能，而且上行与下行的速度应该相对称（在日本普及的是非对称的ADSL，但这仅是一项过渡期的技术）。绝对重视下行传递的广播电视与因特网的区别就在这里。
为有线电视铺设的光缆也就是通往家庭的因特网的网线，约翰·马龙应该清楚地认识到了这一点。虽然要实现有效地双向传递需要投入大量的设备和费用，但对于有线电视网络而言，一根光缆和一个机顶盒就可以同时解决因特网和电视信号接收两个问题，再追加投资也不过了了。
马龙可真是深谙“从网络出发思考”的真谛的人。
第四部分《创意的构想》 能否出现“日本的约翰·马龙”（1）
在日本，有没有可能出现像约翰·马龙这样整合各媒体的企业家呢？我们下面就来谈谈这个问题。
日本的现状是，以核心电视台为中心，各地的民间电视台组成一个系统，可以说这一过程本身就是一种联合（assemble）。之所以这样做，当然有小规模的地方电视台做节目的能力必然有限这一现实的理由，但更重要的原因在于广告的收入。
日本的全国性品牌在广告宣传上的花费是非常惊人的，但这些全国性品牌却不会先在地方台作广告。比如山形县的广播电视局想邀请汽车制造商作广告，但即便要作也是当地的经销商，而不是汽车制造商本身。所以为了确保广告主的数量，各地的地方电视台努力实现了彼此的联合，以便能接到全国性品牌的广告订单。
顺着这个思路来看，在东京的MetropolitanTV和兵库的SunTV这种独立的UHF电视台，或者是FM广播局中，只要政府渐渐放松管制，也许就会出现一个人来做联合这件事。尤其是FM广播局最有魅力，各地的分局的规模比较小，也容易收购。
比如FM广播局的横滨地方台，打开收音机的时候正在播放“湘南地区今天早上的文体活动”，这对于当地的人来说是有用的信息，但要想在这种节目中作广告就有点难了。也就是说，全国性品牌是不会在这里作广告的。
静悄悄地、不引人注目地一个个收购，最后像下围棋一样，用网络包围使其不能脱身，这才是正确的战略。
在许多地方，FM的老总都是当地的名人。他们这些人因为有名气和地位，办执照的时候只要说声“你！帮个忙”就可以撒手不管了，但要是说到经营广播电视局的商业头脑，恐怕还是要打个问号的。所以在经营上就难免出现赤字，甚至落到不得不关门的地步。
要把它们用收购兼并（M&A）的方式全部买下来，将花费一笔庞大的费用。但用特许化经营的方式可以同时抓节目、促广告，并提高业务水准，这样在FM中出现一个统一全国的“织田信长”织田信长（1534…1582），日本战国时期的重要历史人物，几乎统一了日本。——译者注还是有可能的。花个十年左右的时间，统合在优秀的经理人之下，企业马上就会改观，收益也会增加。
说起在传媒世界里的成功人士，像约翰·马龙和澳大利亚的传媒大亨鲁珀特·默多克那样、白手起家功成名就的例子还是少数。他们的经营方式就像织田信长一样，各个击破建立网络，利用规模优势吸引好的广告，再引进先进的管理模式，将企业上市，股价上升后获得新的资金，再进一步扩大规模。
活力门的堀江贵文采取的战略是，吞并富士电视台这一现有的巨大网络，但他一上来就发出这么大的动静惹得众人皆知，而使他面对一盘高度戒备的大棋局。更明智的做法是，静悄悄地、不引人注目地一个个收购，最后像下围棋一样，用网络包围使其不能脱身，这才是正确的战略。
所以我曾经说过，我完全不指望堀江贵文能成为传媒之王，成为日本的约翰·马龙。他只是单纯地出于股票讹诈的目的而行动。讲到这里说了很多传媒的事情，因为要讲收购媒体公司，所以不得不先讲一点媒体的事情。下一节我们将回到网络的话题上来。
美国西南航空公司的飞跃
让我们再回到网络的分析上来。
从分析网络出发创业成功的例子，在美国的航空界也可以找到。
美国于1971年取消了对航空业的管制，准许新的力量自由进入这一行业。
由于取消管制出现了一大批航空公司，其中最成功的就是西南航空公司。
下面讲一讲西南航空的战略。
在这之前，美国的航空路线就像图24所示，大型的航空公司比如联合航空、芝加哥航空、德尔塔航空还有亚特兰大航空，都拥有自己的枢纽（hub）机场。
所谓枢纽，就像是自行车的车轴，从那里放射状地伸出许多根辐条。那时美国的主要航空公司采用的都是中心辐射型网络，以枢纽机场为中心，呈放射状地延伸出许多条航空路线。
第四部分《创意的构想》 能否出现“日本的约翰·马龙”（2）
这样航空公司就能将线路覆盖各个城市，而且只需将设备基地设在枢纽机场这一个地方就可以了。在领土如此广阔的美国，要�
