大前研一+无国界的世界-第40部分
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假设有这样一个现象：某公司A产品耗费的成本较高，明显缺乏竞争力。这里的问题在于降低成本，而如何降低成本，是由这家公司以及A产品的历史背景和所处环境来决定的，如果不对上述内容加以分析，仅凭经验和直觉采取措施，则非常盲目。此时，战略思想家会在一张白纸上画出问题树，如图1…9所示。采用这种方法，关键在于问题树末端的问题必须是我们能够解决并且能够看到解决效果的。
A产品的制造成本较高，我们首先应该从中看到设计的问题。如果A产品按照所设计的方法制造，因价格较高而丧失了市场竞争力，那么显然这种设计是有过于市场需求的，但这并不意味着必须立刻改变设计以符合市场的需求，而应该调查用户基本的需求和爱好。如果有信心在缩小的市场上生存下去，便需要在市场方面采取对策。也就是说，必须制定宣传策略，通过适当的媒体宣传，让相应的客户群理解A产品是名副其实的高级品牌。沃尔沃、保时捷与奔驰等名牌汽车并未致力于降低成本，而是把高出成本价的部分充分转移到用户的头上。
为了降低产品成本而采取的措施，也必须直指问题的本质。
图1…9问题树如果无论是从价格策略方面还是从市场规模方面来分析，我们得出的结论都是A产品无法把过高的成本转移到用户头上，那么就只能采用价值分析（VA，Value。Analysis）或价值工程（VE，Value。Engineering）的方法了。这两种方法已成为日本绝大多数企业日常业务的重要组成部分。
采用价值分析或价值工程的方法，商品的采购将更加科学化和现代化。我们要对商品的价格进行调查分析，如该商品在设计和功能方面、在材料和加工方面是否与成本价相匹配，其工艺流程、成本价的构成以及购买方的情况如何，并把分析的结果应用于降低成本或新产品的开发研制上。
然而，日本的公司是否真的在熟练运用价值分析和价值工程的方法呢？对此我心存疑问。把价值分析或价值工程作为一种方法来考虑，这本身又是否证明了头脑的僵化？
之所以采用价值分析的方法，正如图1…9所示，是因为在认真研究设计与市场的平衡点之后，得出的结论是现有的设计无法在相关市场获得足够的收益。社会上有关价值分析和价值工程的教材都是以降低成本为主要目的编写的，而我们采取措施的目的在于满足市场竞争的必要条件。任何产品都不可能在沙漠或月球上销售，必须时刻铭记还有其他产品在与我们竞争。那些竞争产品与A产品共同构成产品市场，该市场决定着客户群和价格。因此，如果打入市场的制造商生产出高级产品，并以低价（低利润）供应给市场，那么即使能够以塑料替代木材，也不能改变设计方法。也就是说，价值分析和价值工程只适用于某一范围，设计者不能把自己关在屋子里，仅凭想象决定改变其中的某一部分。
最有效的方法是把A产品与该市场最成功的产品进行比较，彻底分析它们的工艺方法、零件数和材料性质，找到造成A产品成本较高的因素，至少要通过价值工程的方法达到对方产品的水平，这样才会降低风险，保持竞争力。此外，如果从局部来看，竞争对手的产品使用的是优质材料，制造得也非常精致，那么尽管A产品的成本较高，还是可以提高局部成本，并改进设计。教科书上介绍的价值分析和价值工程以降低成本为目标，无法灵活地应用于改进产品质量。
如今不少公司的设计、制造和销售部门都采取直线型管理的方式，具有排他倾向。因此，有些增加收益的力量介于两个部门之间，便容易被忽视。由于市场的方法以及价值工程方法都属于直线型管理范畴，因此在应用之前，首先应该依靠我们的常识与头脑，对于介于两个部门之间的力量进行分析。
第六部分《企业参谋》 战略思考入门（7）
我们再来看图1…9。对可变费用进行分析，我们发现可以通过培训员工或改进采购方法来解决问题，如果简单地把可变费用与采购的商品结合起来考虑，则很有可能无法找到改进的方法。
前面已经提到，这种通过问题树寻找问题症结的方法与设计计算机程序的方法非常相似，医生通过对患者的问诊而确定病因采取的也是这种方法。企业是一个有机的生物体，如果有什么地方罹患疾病，便会影响到企业的发展动力——收益（或者是未来的潜在收益）。寻找企业的病因是企业内部战略思考团队的职责，也可以依靠外部有经验的咨询顾问。
利润树
在前面的章节里，我们分析了产品成本居高的原因，那么为什么把“产品成本高”作为问题来讨论，产品的成本又是否与事物的本质有关呢？要想回答这个问题，我们必须回到最根本的出发点。
用现有的销售方法在相关市场销售A产品，我们看到的现象是A产品没有获得利润。在这种情况下，我们回到思考的出发点，即如何增加利润。
产品的利润由以下三个变量决定：。销售价格（P）
。成本（C）利润=（P…C）V
。销售量（V）某公司曾请我对其机械产品如何提高收益率做出分析。在开始这项工作之前，作为准备工作，我画出了图1…10到图1…12的利润树，该利润树可适用于所有的产品，而且紧紧抓住了商业的根本点，即利润。
在开始分析增加利润的可能性时，必须把构成利润的三个变量看得同等重要。
图1…10利润树的起点
必须分析的项目（例）
——对于构成M市场所需产品的预测（3…5年）
——分析在M市场中，决定细分市场m的主要因素
——对于主要因素的变动趋势做出预测
——扩大地域的可能性
——增加终端用户以及扩大细分市场规模的可能性
——成本与收益的比较
——用户基本的需求
——对竞争产品的分析
——不同的销售渠道与不同地域覆盖范围的变化趋势
——服务能力与交货期的比较
——调查用户对产品的理解程度
——对购买动机的分析
——价格弹性指数
——付款条件以及以旧换新条件对于购买行为的影响
图1…11提高市场占有率的利润树
必须分析的项目（例）
——不同型号、地域、销售渠道的产品提价的可能性
——价格弹性指数
——竞争对手的业绩（随之提价的可能性）
——各细分市场用户的基本需求
——价格弹性指数
——成本与收益的分析
——对于流通情况的基本分析
——对于规模的分析
——销售网点数、市场占有率与覆盖范围的相关性
——各流通渠道的物流量
——对推销积极性的分析
——对长期战略影响的分析
——对短期成本与收益的分析
——确保销售技巧的可能性
图1…12思考成本问题的利润树增加A产品利润（收益率）的根本问题有两类。。能否从外部（市场）获得更大的利润
。能否通过内部调整（降低成本）提高收益率如图1…10所示，改进外部因素的方法有以下两种：。能否增加销量
。能否提高价格在分别找到上述问题的答案之前，必须依照图1…9、图1…11和图1…12所示的方法进行详细的分析。图1…11与图1…12的下方各项是对以上问题所做的分析。任何一种分析都是建立在熟悉情况的基础之上的，只有不断准确地捕捉市场信息，才能够真正开始分析问题。擅长市场活动的企业把此处所进行的分析作为日常工作来完成，每隔一段时间便会收集一次信息。反之，市场活动能力较弱的企业只是零散地收集一些信息，以完成图1…11和图1…12的分析。我们可以把图1…11和图1…12理解为目的在于增加收入的信息体系或框架，只凭零散的分析和知识是无法找到正确的经营战略的。即使获得成功，也不过是靠感觉和运气，百战百胜的战略思考家是不会采取这种方法的。
第六部分《企业参谋》 战略思考入门（8）
成功解决问题的标准
前面分析了解决问题的途径和方法，这里我们来思考一下成功解决问题的标准是什么。
企业最根本的目的在于生存和发展，企业发展的动力在于利润，因此企业内部的问题是否得到成功解决的首要标准便是看财务方面的情况。
日本不少企业的财务至今尚依赖记账范畴之内的会计学。会计学本来是用于核对账簿的，因此多被税务机构和股东所采用，或是应用于书写有价证券报告，但在制定经营战略时却难以发挥作用。
为此，不少人开始对管理会计学发生兴趣，然而事实上，我尚未见到对管理会计学给出明确定义并熟练运用的实例。现代大型企业获得收益的决定性因素在于财务人员的本领（图1…13），与此同时，毫无改观的会计法依然被广泛应用，对于这两种事实之间的矛盾，我至今难以理解。
传统的财务技巧是以物理学上的“能量守恒定律”为基础的，而经营战略上的会计学则把焦点放在与企业的投入和产出有关的“利润增长率”上（图1…14）。
这里所说的“利润增长率”即“利润率”。因此我们需要充分理解，这里所论述的会计学既包括日本大多数传统企业所重视的销售额（绝对值），也包括有利于发挥经营体自身活力的财务体系（相对值），而并非作为绝对值的利润。
因此，利润率和收益率的定义中包含着重要的内涵。
具体内容当然要通过财务的专业书籍来了解，在此我只想就几个收益率的指标做些说明。
资料：《福布斯》杂志（数据来源于美国最大的774家企业）
在大型企业中，会计学背景的重要性有所增加。
图1…13美国大企业总经理专业领域的变化
用于经营战略的会计学把重点放在“组织的效率”之上。
图1…14经营战略中应用的会计学
销售利润率（ROS）
在日本谈到利润率时，最常用的指标是用利润除以销售额。不过，如果想通过这个指标审视经营的内容，就必须明确分母与分子的定义。也就是说，销售额中包含着各项收入，在税务部门看来毫无问题，但却无法衡量产品的利润率。此外，利润不仅为税前值，而且还需要扣除获得该销售额所需资金的利息。
在慎重确定分母与分子的前提下，经营者在使用销售利润率这一标准时，还需要注意以下事项。
假定某公司要生产销售A和B两个系列的产品，A产品在公司外部生产，而B产品在公司内部生产。如果这两种产品获得同样的销售利润率，并且市场情况相同，那么该公司可通过大力推出A产品，以减少必要的资金，降低风险，并获得利润。极端地说，该公司在推出A产品的过程中扮演了经销商的角色，与历尽波折的B产品相比，利润率低一些也是可以的。如今，绝大多数公司都通过购买半成品或自己组装的方式，向市场提供终端产品，几乎没有什么公司的终端产品是从原材料开始制造的。在这些厂商生产的诸多产品系列中，公司内外生产的比例存在着巨大的差异。我们可以理解，在这种情况下，以销售利润率来衡量不同产品系列的收益率是毫无意义的。
同样的道理，即使是同一系列的产品，与同行业其他公司的销售利润率进行比较也没有什么意义。因为不同的公司在产品生产的过程中，内外生产的比例也会有所差异，所以承担的风险以及获得同样销售额所需的资金量也会有所不同。
以销售利润率来衡量利润率存在着致命的弱点，这在最近资金流动不畅的市场中表现得尤为明显。也就是说，在以往的时代，要想获得一定的利润，可以轻而易举地向银行贷款或通过股票市场筹集资金，而不必在意所投入的资金量。只要能够赚到钱，先借用一下别人的钱也无妨。然而如果所能够使用的资金（也可把范围再扩大一些，解释为“资源”）受到限制，企业就必须在有限的范围内高效率地开展某项业务。在这种情况下，企业不再一味地追求销售额，销售利润率的吸引力也随之减弱。
第六部分《企业参谋》 战略思考入门（9）
在周期性较强（或周期性难以预测）的产品市场中，崇尚不同经营理念的经营者采取不同的措施，将带来截然不同的收益或风险（图1…15）。在这种情况下，依然采用传统的方法，最大限度地追求销售额与销售利润率，就必须在某个时期内把重要的资本转换为风险较大的库存资产。在20世纪60年代，这种方法的成功率很高，即使经营者声称需要调整库存，他们也不必真正对公司所有的资本进行再分配。然而今后公司所能使用的资本会受到限制，在这种情况下，我们越来越需要一个衡量利润率的指标，以便使公司的经营在某一范围内得到最大限度的回报。
资产收益率（ROA）
如果我们希望在上述方面有所改进，则必须分析某项业务投入的总资产（现金、应收账款、库存等流动资产与设备、土地等固定资产的总和）能够获得怎样的利润，我们把这一指标称为资产收益率。与其他行业或公司进行比较时，由于我们不了解其具体的经营内容，采用这一标准非常方便，然而在比较公司内部不
经营理念。典型方法。优势（收益）。劣势（风险）追求销售额。保证较高的生产水平，不太在意库存的增减。市场情况良好时，极其畅销。市场疲软时，库存产品积压追求销售额和利润率。在市场进入恢复期前积累库存，最大限度地把握机会。情况良好时，销售利润率非常高。使用资本不均衡，
