大前研一+无国界的世界-第42部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
俣ㄏ乱荒甓仁褂玫淖式鹞�1。000亿日元，何种业务能够使这部分投资获得最大限度的回报——在此类问题上，管理者将得到重大启示。此外，当企业领导者收到几份商业计划（或投资计划）时，对于计划中风险的大小，也可进行初步鉴定。再举一个更具体的例子，在总公司确定了广告宣传费的使用框架之后，管理者可以对各产品系列的市场优势以及用户心目中的产品质量做出分析，在此基础之上决定如何把广告宣传费分配于诸多的产品系列，才能获得最大限度的回报。
我们虽然无法利用诸如市场战略的利润影响等一般化的方法解决所有的问题，但根据各部门势力的强弱和销售额采取决策的方法是不科学的，与此相比，市场战略的利润影响不失为一种风险较小的方法。事实上，如果不使用这种客观的方法，定量地对系列产品进行项目管理将变得非常困难。
第六部分《企业参谋》 企业的战略思考（1）
在第一章做过铺垫之后，第二章我们将具体讲述如何制定战略规划。在公司里，需要对战略进行思考的绝不仅仅是企划部一个部门。目前，日本的大型企业各部门责权明确，需要业务部门各自充分发挥作用，否则无论上面如何努力，如果业务部门提供的信息不够准确或提交的方案质量过差，则只会增加决策的错误。在本章中我们将讲述一些具体的战略规划，如公司智囊团所实施的具有代表性的企业战略规划，系列产品的项目组合管理，业务部提出的行之有效的产品和市场战略，业务部与公司核心领导之间在沟通方面的中长期战略规划等。
不过，以下将论述的只是企业家与咨询顾问设想的例子，是他们运用上一章所涉及的解决问题的方法，对疑难问题进行思考的过程，这一点请诸位读者务必理解。这种例子如果是在技术领域，立刻可以照此去制造产品并赚钱，因此大家习惯于争先恐后地利用国外的技术。而在管理上，大家起初也按照同样的习惯不断引进计划评审技术（PERT）、管理信息系统（MIS）以及规划—设计—预算法（PPBS）等方法（这些体系都在向人的能力和习惯挑战），但应用起来却并不顺利。仅从形式上模仿是看不到真正效果的。如果始终如一地贯彻这些方法，定会卓有成效，但由于企业妄图用舶来品应急，无力追加大量的人力与投资，导致最终半途而废，无法收到满意的效果。
第二章企业的战略思考我认为，管理过程应该从切中问题要害的质疑开始，采用正规的方法解决问题。不同的企业最终应找到适合自己企业的道路。正如钥匙与锁的关系，没有偶然吻合的情况。为企业高层管理者提供咨询，感觉最棘手的是每当我说“没有现成的方案，只能按照您公司的情况制定方案”时，对方总是非常困惑——“您的公司每年接手几百项咨询项目，肯定会有一个现成的方案适合我们”。如果直接回答说“没有”，显得过于冷淡，但在深入了解对方公司的情况之前，告诉对方“这个方案适用于您的情况”，这样做会让专家于心不安。最理想的情况是对方提出这样的请求：“听说您的公司做过不少这方面的工作，取得了卓越的成果，我们公司遇到了诸如此类的问题，您愿意与我们公司的员工同心协力解决问题吗？”
对于真正从事咨询工作，而并非对外出售技能的人而言，他们需要做的也许并不是亲自操刀为病人动手术、生产药物以及为病人用药，此类工作应该由公司的最高管理者身先士卒。
下面请大家来思考几个在经营方法上应用战略思考的实例。需要事先说明的是，以下所涉及的各领域的例子都不是最近出现的，但在内容上却并未局限于固有的常识，而是体现了我自己的经验和思路。请大家在充分认同这一点的基础之上继续阅读。
中期经营战略规划
企业的高管是无法在朝夕之间制定出某种战略规划并具体发挥其作用的。制定短期规划的任务应该交给一线的管理者去完成。把所有信息都上传到公司的核心领导层，之后等待其指示，公司的“中枢神经”将处于麻痹状态。从另一方面而言，无论公司内部汇集了怎样优秀的人才，制定10年甚至15年后的战略也只能依靠设想。无论调查归纳预测法等方法如何完善，也只不过是各种感觉的叠加而已。此外，即使我们能够正确预测到各种事态在10年后的发展，而企业所处环境中将出现的变数，与现在所能做出的最合理的假设之间也会相去甚远。
因此，作为参谋的智囊团无法为短期或长期规划出谋划策，他们所制定的应该是中期经营战略规划。这里所说的“中期”，指的是以3年为核心，上下波动1…2年。只有以这一时间为限制定规划，战略的优劣才能够最大限度地体现出企业的业绩。
我对于乍看起来顺理成章之事非常在意是有缘由的。如今，不少总经理事无巨细地对所有问题做出决策，在这种趋势下我想强调的是，公司的最高领导者必须是公司的舵手。不少领导者并未在协商一致的基础上，与中层管理者进行合理的分工，为此出现了两个极端：有些领导者在制定长期规划与设想中耗费了过多的时间，而有些领导者则对日常琐事指手画脚。只有达成这样的默契——由领导者负责制定并实施中期规划，把处理日常业务的权限授予各直属部门经理，至于未来的愿景，则发动全体员工在夏天休假时躺在海边去思考（或是每天早上坐在马桶上思考），才能够合理有效地发挥众人的聪明才智。
第六部分《企业参谋》 企业的战略思考（2）
某公司的某项业绩迅速下滑，作为早期诊断的环节之一，我曾经与公司的员工（从最高领导者到普通员工）进行过面谈。让我感到吃惊的是，从上到下的所有人员都为同一个问题所困扰，这就是公司的命运问题，而且连新员工都能够像熟悉自己的日常工作一样，具体说出最高人事的动向。普通员工为公司的未来感到忧虑体现出对公司的热爱之情，这非常符合日本的情况，本该无可非议，但根据我的判断，工作时间里这种讨论过多，占用了很多本该谈论本职工作的时间。为此我迅速制定了一份中期经营战略规划，给各职位的员工分别规定了目标。一旦拥有明确的目标，热爱公司的精神便会发挥出积极的作用，全体员工同心协力，凝聚成一股巨大的力量。
制定中期战略，通常要经过图2…1所示的八个步骤。
第一步设定目标
这个过程只需要总经理的一句话，例如“我们公司的目标是5年后销售额增加一倍”，或是“我们必须增加销售额，争取每年能够有一成半的分红”。最近经济持续不景气影响到公司的发展，而且日本的雇佣关系在短期内无法改变，因此工作量只要能够保证6。500名员工的温饱即可。第一步最重要的是参照外部的客观条件，设定一个现实的目标，并且使这一目标量化，以利于后面的评估。当然，如果能够采用第一章中所论述的各项标准，后面的工作将更容易进行。
在明确定义各阶段任务的基础之上，制定中期经营规划。
图2…1制定中期经营战略的过程第二步确定基本情况
如今，要想随心所欲地开展某项业务，需要以衡量业绩的标准对业务发展的前景做出预测。为了完成某项工作，必须对各商品市场进行分析，摸清成本与竞争的情况。关于这方面的具体方法，请参考后面关于产品与市场战略的制定方法，在此我只想就基本情况在中期战略中的作用附带说明几点。
首先，最重要的是以业绩为标准，描绘出3…5年的愿景曲线，同时做出几个至关重要的假设。这些假设越合理，就越能够准确把握基本情况。
例如，在对销售额做出预测时，我们必须设定两个变量，即市场规模与市场占有率，这是因为销售额为这两者的乘积。对今后几年内市场规模的预测被称为“需求预测”，这项工作如今正在多种经济模式下广泛开展。然而在多数情况下，这些经济模式并不能直接刺激市场对该产品的需求，它们不过是解释宏观经济学的参数而已，正如通过提高GNP（国民生产总值）刺激市场对拖拉机的需求，通过提倡个人消费刺激市场对彩电的需求一样。
在20世纪60年代经济的高速发展期，无论采用任何变量来分析，各项参数的数值都偏高。这种分析只不过相当于得出直线Y=X与直线Y=2X的相关系数为2，在如今变化错综复杂的情况下，没有任何意义。不过，真正能够解决问题的人还是会从中看到需求量的变化与微观经济的关联。我们可以推测出某种施工机械与开工的住宅数密切相关，城市土木工程机械与改建住宅的数量相关，那么全国的物流量应该与叉式升降机等物流机械的处理能力成正比。与其毫无根据地去预测市场对于土木机械的需求，倒不如计算一下公共投资与个人投资的数量，并根据住宅等方面的需求计算出施工住宅的数量，在此基础之上预测机械的需求量，后者要更现实得多。
采用这种方法，当市场对于使用寿命较长的机械的需求在某种程度上呈饱和状态时，我们可以预测，由于市场规模的缩小，变量（例如施工的住宅数量）将不再波动。对于此类情况的预测需要足够的时间。这是在石油危机之后，我们从彩电与建设机械和物流机械等行业得出的教训。
决定销售额的另外一个变量是市场占有率，把这个变量作为中期规划的基本情况来考虑，有些方面需要注意。我们经常看到这样的情况：市场占有率在过去几年间呈递减的趋势，但规划中却毫无根据地假设为没有变化，甚至整个规划都建立在假设的基础之上。这种做法是无法使企业恢复原有的发展态势的。在确定基本情况时，应该重点考虑一如既往的努力将会取得怎样的成效。如果得出的结论是与其去分析竞争对手的情况，不如按照现在的方向发展，那么就应该列出这方面的具体数字。通过进一步收集更详细的信息，可能会得出如下结论：如果发展顺利，自己公司产品的市场占有率会有所提高；如果发展不够顺利，原因在于竞争对手过于强大。那么下一步便要把这些情况量化，在此基础之上预测经济发展的态势，使分析的过程环环相扣。
第六部分《企业参谋》 企业的战略思考（3）
制定中期规划最重要的是假设明确。只有这样，当客观情况发生变化时，我们才能够比较容易地分析出哪一项假设会受到影响，继而把这项因素从整体规划中分离出来单独考虑。在上面的例子中，假设施工的住宅数量有所变化，我们完全可以依照新的情况，修改预定的销售额。如果销售额是依靠胆量预测出来的，则无法根据变幻莫测的企业环境不断修改规划。
在假设基本情况时，同时还要以谨慎和客观的态度留意其他一些重要项目，如采购品价格的变动、市场价格与利润的变化趋势等。
第三步对降低成本价的预测
企业的中期规划仅由上述基本情况构成，是无法发挥经营者的作用的。经营者的价值在于他们能够在形势的发展中，预测出经营方面的努力将使公司发生怎样的变革。第三步与第四步，我们将从成本与市场的角度介绍改革方案的制定方法。
认清这两个步骤与基本步骤的差异至关重要。虽然规划中的目标是以假设为基础的，但无法实现目标，说一句“很遗憾”则无法体现出规划的意义。当目标无法实现时，我们必须通过各方面信息的反馈找到原因，并尽快采取对策。此外，还必须对各岗位负责人的工作做出评价。假设的基本情况是错误的，却责问销售部经理为何没有完成销售计划，这种做法是不合适的（当然也有公司企划部的责任）。
降低成本要有一个明确的计划，通过不断加强管理而降低成本，还必须同时考虑实际降低的成本与计划降低的成本。
对成本价进行分析，画出逻辑树，并找出对总成本影响最大的环节，这方面的方法我们在第一章中已经介绍过。在麦肯锡，这种严密的方法被称为“利润提升项目”（PIP）。此类降低成本价的规划目标明确，如图2…1第三步中的实线所示，以收益率为标准来衡量，通常可获得某一幅度的提高（箭头），这是图2…2中各项提高收益率的规划共同发挥作用的结果，而且每位相关的负责人还必须制定出更详细的实施规划。
第四步强化市场与销售的预测
成本下降，但销售的产品数量保持不变，效果则不明显。不致力于降低成本，只靠市场销售，同样收效甚微。利润为成本价与销售价的差额乘以售出商品的个数，只有从这一根本点出发，如图2…3所示，在市场和成本两方面共同努力，才能从整体上取得成效。通过第四步和第三步，我们可以体会到详细论述中期战略的意义。在第四步中，每一份实施规划必须明确指出，加强管理将在多大程度上提高销量。
这一步骤的具体内容可参考本章后半部分的“产品与市场战略”。
在周密分析的基础上制定规划并付诸实施，可望大幅度降低成本价。
图2…2降低成本的规划
降低成本与强化市场销售工作同时进行，效果更好。
图2…3市场与工厂的双重效果第五步对战略缺口的预测
完成了第四步，便弥补了与第一步的目标值之间的差距。公司的经营者可以通过降低成本价与改进市场销售工作，使公司稳步发展。然而，这个阶段普遍存在着一个明显的缺口，这就是图2…1第五步中△符号所示之处。△所标明的缺口是管理者无论如何努力都无法弥补的，它是运营方面努力的极限值与目标值之间的差距。然而，战略思考家却不会轻言放弃，他们会思考如何通过战略弥补这一缺口，因此这个△被称为“战略缺口”（Strategic。Gap）。
有人把弥补�
