中国式管理-第5部分
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安人的措施一阵子又会产生不安，不调整不行，一调整又被指责为“五分钟热度”，可见“看不懂的人，偏要讥笑内行人”，这才是安人的最大障碍。
把部分加起来，往往不等于整体。分工并不能收到合作的效果，也是常见的事实。安人就是要把部分“和”起来，“合”成“一”个整体，而且促成“整体大于部分和”的成果。透过“己安”和“人安”，来合成“人安己安”的“和谐”。
希望组织同仁“同心”协力，必须使大家对整体目标相当“关心”。而要使大家关心整体目标，又非让大家彼此“交心”不可。要求大家交心，第一步则是设法使大家“开心”。这样说来，安人的历程，便是“由开心而交心，借交心而共同关心，然后产生同心”的一连串“心”的变化，所以对中国人来说，管理是“心连心”的过程，而安人则是“心连心”的结果，应无疑义。
心连心的过程
开心→交心→关心→同心
第一章 管理的基本概念第四节 以明哲保身为根本理念（1）
现代管理，已经造成一些“过劳死”的问题。为了追求利润、效率、绩效或效益，竟然过度劳累，以致死亡。这样以身相殉的代价，当然不是从事经营管理的人所乐见。
想尽办法，把自己劳累到死，大家肯定不愿意。可是多少人不知不觉掉入这种不良管理的陷阱，被害死了还不明白真正的原因。就算躲过这种生理上的迫害，心态上的失调，也必须善为调整，兹分析如下，以免对明哲保身产生误解，而害了自己。
中国历史悠久，却令人越谈越伤心，因为看来看去，治少乱多。太平日子不长久，争权夺利却永无终结。人人都以“终结者”自居，企图结束他人的性命；不料又成为另一“创始者”，缔造更为可怕的暴乱。
自古以来，我们观察当权者的三个阶段，似乎是同样的过程：初创时期，大家都是兄弟，而且是好兄弟，好话固然乐于听闻，坏话也是逆耳的忠言、苦口的良药，感激不尽，当然不会觉得不好听。巩固时期，开始分出主流与非主流。认为靠得住的，务必加以重用，因为好人本来就不多，不用这些人用谁？不可靠的，越能干越要加以迫害，以免夜长梦多，不知什么时候，为这些厉害人所害。到了衰落时期，对任何人都相当怀疑，好像好人也会随时变成坏人，实在不可不时时提高警觉。
当权者这种心态，原本十分正常。人心隔肚皮，什么人料得到？人心善变，谁也把握不住。平心而论，谁敢随便相信别人？什么人又敢保证自己所亲信的人不会心怀不轨？想起古人的话：防人之心不可无。即使自己有三头六臂、聪敏过人，也不敢不防。
被领导的人呢？看过多少“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹”的故事；听过多少“被老板当做死棋子来下”的传闻，当然也是心生恐惧，不敢不随时防备。
如果认为大家共事，彼此提防不是很辛苦吗？那么请看史书中有多少篇幅，记载了“好人早死”的事实。“小人得志”固然令人痛心，“君子冤死”更加令人伤心。小人何以得志？不在本文研讨的范围；而君子为什么冤死？ 则是我们关注的重点。
一般人看历史，只知道痛恨小人，不知道检讨君子，违反了儒家“反求诸己”的原则。君子痛恨小人，对自己完全没有好处；惟有反省自己，为什么那样容易被打垮？才能真正无愧于心。
认真检讨起来，君子普遍缺乏防人之心，才会招致早死的厄运。若能时时明哲以保身，哪里会斗不过小人呢？历史上的君子，如果都斗赢小人，不为小人所害，哪怕君王再昏庸，再暴虐，也不致那样治少而乱多吧！
可见拿明哲保身作为管理的根本理念，具有相当稳固的基础，不容忽视，也不必怀疑。
下对上，要慎防“触犯逆鳞”，以免被上司害死。居上位的人，好不容易才爬上去，最怕被部属所拖累，以至前功尽弃，所以一旦发现部属可能连累自己的时候，无不六亲不认，把所有责任往部属身上去推。
每当部属发现平日所忠心敬事的上司，居然翻脸不认人，把自己视同仇敌，非置之死地不罢手时，无不后悔平日警觉心不够，为什么如此作践自己，盲目为这种人弄得自己家不像家，人不像人呢？
上对下，也要慎防“祸在所爱”，以免被亲信害死。同样小人，如果不能获得上司的信任，根本起不了大作用。若是成为上司的亲信，那就拿鸡毛当做令箭，足以兴风作浪，害死上司了。可见上司所爱的人，往往是可怕的祸端，怎么能够不提防、戒备呢？每当上司发觉平日所倚靠、所信赖、所器重的部属，居然卖主求荣，把自己当做目标，用以换取个人利益时，无不痛心，“所谓忠不忠，所谓贤不贤”，后悔自己的警觉心不够，为什么那么容易受到蒙骗，盲目相信这些善于伪装的恶徒呢？
第一章 管理的基本概念第四节 以明哲保身为根本理念（2）
历代各朝君王，没有一个不知道“任用贤者”的道理，但是“贤者变成小人”，却成为历代君王的最大遗憾。古往今来，大家都了解，“良禽择木而栖”的道理，但是“诸葛亮很多而刘备太少”，也是无可奈何的人间憾事。所以中国人逐渐养成“明哲保身”的习惯，时时以“防人之心不可无”为信念，不敢稍有大意。
你提防我，我也提防你，演变为我相信你，你也相信我，这是中国式管理“以心交心”的历程。明哲保身，不过是修己，用来作为管理的起点，并不能发挥管理的功能。逐渐演变为“你心中有我，我心中有你”，彼此互信互赖，才能安人，获得管理的效果。
上司站在“保护自己”的立场，自然不敢轻易相信部属，以免吃亏上当，害了自己。但是上司必须相信部属，才有办法放心地把工作交付给他，于是产生一套“由小信而大信”的考验过程（如图４），形成中国式管理的“大圈圈中有小圈圈，小圈圈里还有小圈圈”作风，任何人都先放在大圈圈的外围，然后逐次加以考验，才视为小圈圈的可靠分子，再加以严厉的考验，最后变成心腹知己。我们常说中国人要经得起考验，便是不要随便相信未经考验或经不起考验的人，以免吃亏上当，还要惹人笑话。经过考验才逐渐相信，当然要稳当得多。
部属同样居于“保护自己”的信念，不愿意轻易为上司卖力，以免“卖力变成卖命、流汗导致流血、做事做到坐牢”，岂非倒霉透顶？等到这种地步，再来怨天尤人，恐怕也没有什么意思。
中国人主张凡事“先小人后君子”，一切从“保护自己”着手，然后由小信而大信，逐渐拉近彼此的距离，合乎“由疏而亲”的原则，避免“因不了解而结合，却由于互相了解而分离”的不愉快结局。
保护自己，具体的表现为守法、守纪、守分。可见认为中国人缺乏法纪精神，没有养成守法的良好习惯，根本就是一种错误的见解。不幸现在研究中国民族性的人，却大多持有这种看法。
中国人很守法，只是不适合口口声声说法治，这才是实情。自幼受家庭教育，没有不重视守规矩的。但是中国人对“法”有两极化观感：一方面我们对某些法感到非常畏惧，简直听到就会害怕；另一方面我们则对某些法觉得非常轻视，每每嗤之以鼻。我们对“法治”具有若干潜在的反感与轻蔑，从“严官府出更多盗贼”到“守法的无耻之徒”，都可以看出端倪。
法令形同具文，典章制度不能保护我们，警察经常被歹徒打伤，官官相护又使得申诉渠道不能畅通，不明哲保身，难道还有更妥善的途径！？
明哲保身的两种心态
同样的明哲保身，有以下两种不一样的心态：
一种是只保护自己，却不危害他人。也就是对自己有益，对人并无害处。若是因为保了自己，却害了他人，就不会做。
另一种则是为求保护自己，不惜害及他人。害人利己，也顾不了那么多。这种明哲保身，实际上有害无益，因为他人受害，势必反击，最后自己也同样受害。
许多人对明哲保身十分反感，若是针对后一种心态，应该是正确的态度。如果矫枉过正，连带对前者也心存抗拒、排斥，那就有朝一日，自己也保不住。徒然有理想有能力，也是无济于事。这种人有能力而缺乏本事，算不上什么人才，所以也不值得同情。在不妨害他人的大前提下，明哲保身，留得青山在，当然不怕没柴烧！在安定中求进步，终必有成就。
第一章 管理的基本概念第五节 用推、拖、拉来化解问题（1）
西方人对解决问题（Ｐｒｏｂｌｅｍ Ｓｏｌｖｉｎｇ）十分重视，却不明白“解决问题往往引发更多问题”的道理。管理之所以越弄越复杂、越来越困难，便是不断解决问题所引起的后遗症日趋严重所致。
自古以来，中国人便知道以化解代替解决。以大事化小，小事化了的方式，化到没有事情可做，不但轻松愉快，而且不会产生后遗症。化的功夫，具体的表现为合理的推、拖、拉。许多人由于功夫太差，一直不能达到合理的标准，因而痛恨推、拖、拉，实在是因噎废食、反应过度。如果说中国人擅长打太极拳，那么中国式管理的基本精神，就是以打太极拳的方式，来化解问题。太极拳的动作，总括起来，不外乎推、拖、拉的配合，组成各式花样，以求在动态中维持平衡，而立于不败之地。
中国人化解问题的方法，其实也是推、拖、拉的配合运用，虚虚实实，真真假假，让人摸不着头脑。
长久以来，中国人一方面惯于使用推、拖、拉，一方面却痛骂推、拖、拉为恶习。好像对自己和对别人采取不同的标准，希望对自己的推、拖、拉行为，有所掩饰。
这究竟是什么原因呢？
说起来十分可笑，竟然是“由于西方人不懂得推、拖、拉的真正用意，把推、拖、拉看成不负责任、浪费时间、令人厌恶的动作”，以至中国人也盲目跟着起哄，莫名其妙地痛恨推、拖、拉。
由于这种缘故，年轻人亲眼目睹年纪大的人明明自己偏爱推、拖、拉，却一直指责推、拖、拉的害处，因而觉得年纪大的人不长进，不知洗心革面，怒斥之为“老贼”。更加可怕的是，年轻人不推、不拖、不拉的结果，挨了闷棍，死都不知道自己是怎么死的，觉得十分冤枉，因而认为整个环境不够现代化，自以为是新新人类而不能自反自省。
首先，推、拖、拉的时候，有没有用脑筋是问题的第一关键。不动脑筋的推、拖、拉，根本就是浪费时间，对于习惯强调“一寸光阴一寸金”的中国人而言，我们可以断定是一种错误的动作。善于推、拖、拉的人，却在利用这短暂的推、拖、拉时间，充分地思考：“我到底应该怎么办？”如果没有这么一推、一拖、一拉，连丝毫思考的时间都没有，实在太危险了。幸亏有这么一推、一拖、一拉，还不赶紧用来动脑筋、想办法，更待何时？这才是中国人既聪明又令人看不出来的招数。
其次，推、拖、拉的方向，并不一定朝向别人，有时候也可以朝向自己。若是一味推给别人，有好处不留给自己，对得起自己吗？当然，有坏处都推给自己，不但自己不愿意，别人也会觉得很稀奇。所以推、拖、拉不一定朝向别人，也不一定朝向自己，而是推给最合理的人。有好处，归于最合理的人；有害处，同样由最合理的人来承担。这种合理的推、拖、拉，才合乎中国人所欢迎的中庸之道，无一事不合理，推、拖、拉到恰到好处，自然大家都喜欢。
第三，推、拖、拉可以降低竞争的气氛，不会伤害感情。中国人太喜欢争，似乎无所不争。而且不争则已，一争就很容易不择手段，非争到你死我活，不肯罢休。先哲有鉴于此，为了保存同胞的性命，也为了降低竞争的温度，这才开发出一种用推、拖、拉来争的“以让代争”模式。推、拖、拉看起来像让，实际上也是一种争。不过争得比较斯文、柔软而又缓和，对于容易情绪化的中国人来说，实在是一种保平安的做法。
上司交代部属一件新的工作，部属毫不推辞，马上接受。上司就会觉得这位部属的工作负荷太轻，下次再把新的工作交付给他。如果还是不推、不拖、不拉，照样会给他增加新的工作，造成“软土深掘”的症状，对部属十分不利。万一工作做得不好，还会遭人议论：“什么事情都敢承担，也不想想自己有多少能耐？”同仁眼中，这样的部属不是马屁精，存心讨好上司；便是爱出风头，为了表现不顾一切，反正都不受欢迎。
稍微推辞一下，一方面表示自己并不是闲得没有事做，专门等新差事；另一方面让上司明白自己不争功劳的态度，以免增加上司的麻烦。然后利用这推辞的短暂时间，仔细想一想，这件新工作，由自己来承担合理吗？会不会引起同仁的不满，会不会处理得不妥当，反而引起同仁的批评？会不会让上司觉得原来自己一直在等待这样的工作，有什么不良的居心？
第一章 管理的基本概念第五节 用推、拖、拉来化解问题（2）
思考的结果，若是认为有比自己更为合适的同仁便应该把新工作推给他；如果自己确实比较合适，便可以“当仁不让”，承接下来。不当仁，要礼让，免得做不好害了大家；苟当仁，便不让，再推下去就是不负责任，对不起大家。
对于那些大家不想承担的工作，只要稍微推辞一下，便可以接受，否则有“存心让上司难堪”的嫌疑，�
