c第二章----网络1-第3部分

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身的具体情况，分析自己究竟该走哪一条路。”

　　　　运通时代公司吴先生介绍，运通以前也做一部分行业客户，但半年前已经放弃行业业务。“因为我打不过厂家，没法与他竞争，而且在这个斗争的过程痛苦：作为厂商，当渠道部门与其直销部门发生冲突时，厂商当然支持直销，即使渠道部门的人想帮你，但直销部门与用户的沟通速度比你快多了，你慢一步就会丢单，在行业市场方面渠道没有选择，只能放弃。”

　　　　吴先生认为，由于厂家自己做零售成本会很贵，因此渠道在零售市场会有很大发展空间：“在成熟行业中，用户的应用水平非常高，这类用户更愿意与厂商直接合作，已获取更好的价格。但在个人及中小企业市场中，　60％—70％计算机用户群还不够成熟，需要我们提供培训及支持服务，因此，这块市场就成为经销商的天下。让HP去农村或到乡镇做直销，我想HP肯定不会。”

　　　　但进入零售市场对渠道来说风险巨大。以中关村电子市场为例，每个卖场中销售同一品牌、同一型号的渠道企业往往有十几家，甚至几十家，在这样的市场环境中，渠道企业的经营难度及风险可想而知。

　　　　运通佳华不但成功地切入了这一市场，而且很快在众多渠道中脱颖而出。谈到运通的经验，吴先生介绍，首先要算好自己的账，做好管理。如果公司管理做不好，就会看不清最关键的利润问题。“每天的营业状况是挣钱的还是赔钱的，很多分销商算不出来，对于渠道来说，这是个致命的问题，如果今天亏钱了，我要想清楚为什么亏钱，如果今天赚钱了，我也要想清楚为什么我赚了钱。而我接触的很多分销商的老总，只有到年底把所有的货款清完，把所有的应收账款收回来，再盘盘帐，才知道自己是赔了还是赚了。但那个时候已经晚了，根本不可能采取任何调控的手段。

　　　　第二，不要想着去赚很多钱，不要想着天上掉馅饼。“很多做分销的人在产品选择上有一个很大的误区，认为某类产品买好了就能赚到钱，买不好则会赔钱。其实现在的市场是买方市场，买哪个产品都可能赚钱，也可能赔钱，不要认为看好了一个产品就多买一些，不看好的产品就不买，这是很大的误区。”

　　　　吴先生近一步解释，厂商或总代理在你拿货时都会信誓旦旦地告诉你，他给你货是市场上最好买的，他给你的价格也是渠道中最低的，但是等你把货拿到手，你就会发现其他渠道拿的货比你更便宜。

　　　　“厂家你说出大天来我也不信，我只信我自己，能卖多少台就拿多少台，宁可高一百块钱少拿一半的货，　IT行业赌博的机会已经过去了，只能靠实干，否则就会像炒股票一样，不断通过进货拉低成本一路走下去，近年来，很多中关村企业由于这个原因退出了市场的案例比比皆是。”

　　　　由于销售企业级产品，因此复思兴华选择了面对行业行用户转型。该公司总经理林棹旭先生介绍：　“直销到底有什么问题？我个人的理解，目前在国内做IT产品做直销，时机还不成熟，因为计算机毕竟不是简单的家用电器，特别是现在计算机的使用涉及到网络化及很高端的应用，客户不能解决计算机所有的问题，而这正是渠道的生存空间及价值所在。复思华兴的转型思路是做一家政服务公司，因为对于用户来说，计算机只是一种工具，用户希望通过计算机来提高企业效率，而我们的工作则是如何帮助用户实现这一目标。举个简单的例子，很多客户的机器被病毒感染了或者系统坏了，这些简单的工作客户完全可以自己做，但交给我们做则有几点好处：首先是快。对于我们来说，这些工作不是技术工作，而是熟练工种，我们的工程师比客户自己做要熟练，要效率高。同时在实际工作中我们一直在与客户沟通，希望将将家政服务做的更体贴。其次是及时。我相信，各厂商的直销部门做不到这两点，因此应对直销，我们同样有自己的优势和可以工作的方向。”

　　　　厂商、二级代理商都将最终用户作为了主攻方向，作为总代理，如何应对直销的冲击呢，和光总经理毕春斌先生认为，一是降低运作成本，二是选择较高利润的产品。　“今天的渠道必须加强营运管理的能力，一定要算清楚账，在每单生意中，清晰了解固定费用有哪些，如果毛利已经低于固定支出的费用，就必须坚决、彻底地脱离开这个产品，千万不要被名誉所累。另外，由于大厂商的管理能力很强，把渠道的利润都管理走了，因此与大的厂商合作，未必会给渠道带来好的收益。”

　　　　虽然PC厂商及渠道均认为直销是PC市场的必然趋势。但是2003年刚刚进入市场的紫光探索出了一条复合渠道的成功之路。对此，孙先生介绍，直销从厂商角度来说，意味着渠道运营成本的降低及可以更加贴近用户，进而将产品及服务更好地提供给用户，我认为后者是直销能够成功的最关键的因素。但希冀通过直销，实现一招鲜吃遍天，无论从以往的实践还是从辩证法的角度来看，都是不可能的。鉴于这个原因，处于不同的市场阶段的企业，针对不同特性的产品，所做出的选择可能都不一样。紫光认为，衡量一种模式的好坏，最重要标准都是：其可否能用更低的成本为目标市场的用户提供更好的产品或服务。根据紫光产品的现状及紫光的实际情况，紫光将渠道定位为复合型渠道。从横向来看，针对不同目标市场的客户群，我们有不同的渠道体系覆盖。　从纵向的来看，价值链中不同位置的供应商，功能也各不相同，较上层渠道的主要作用为分销，末端渠道则承担零售运作。从实际运作情况看，复合渠道为紫光PC成功进入市场立下了汗马功劳，因此，在可见的未来几年中，紫光依旧会坚持复合型的渠道模式，并将继续在渠道体系中投入我们的资源。

　　　　信用　不能承受之重近年来，由于信用管理案件不断出现，因此信用管理不但提上了各渠道企业的议事日程，也成为政府异常关注的一个话题。信用管理问题是如何产生的？IT行业应如何应对日益严重的信用管理问题？众多渠道认为，IT游戏规则的不平等性是造成信用案件泛滥的最主要的原因。

　　　　吴先生介绍，目前很多媒体都在诟病出现信用管理问题企业高近低出模式，其实厂商才是这种模式的是作俑者。“渠道本来有300万元的资金，在加盟某品牌初期，总代理会要求你提货必须使用现金。而为了把控渠道价格，很多厂商往往会采取渠道提货价格高于市场价格的价格策略，当渠道卖出产品后，再通过返点模式与厂商及总代理划分各自的利润。而厂商并不会付给渠道现金，而是从渠道下一次的提货款中扣除，如此循环往复，如果你流露出退出该品牌的意想，你的返点马上就会被下调，没有好的退出机制成为信用管理问题一个重要的诱因。因此，我认为，很多信用问题是由厂家放量产生的，经销商在整个信用管理体制中，完全处于被扭曲地位。

　　　　另外我研究过所有分销商的分销合同，他给你高价货，你低价卖，你拿的返点，完全不受法律保护，可是他的应收帐款，你的应付货款是很明确的数字，一百万就是一百万，到时不付就是欠债，如果想办法卷他的钱就是诈骗。

　　　　林先生也表达了类似的看法：作为二级代理商，总代理和厂商有非常严格的信用制度约束我，如果我有欠款，马上就会被告之不可以下单提货。同时它还会告诉我，如果我不能提货就不能完成一个什么样的任务，如果不能完成这个指标就拿不到什么样的奖励或返点，因此，我们很着急，不允许自己欠厂家或者总代理的钱，因为我欠了他的钱就意味着我会亏钱。“

　　　　除此之外，渠道认为出现信用问题还包括以下几方面原因：首先，IT行业信用过度，门槛太低。“过度的信誉，可以促使一个行业快速发展，但门槛太低，会造成进入IT行业的人的素质太差，这两个问题碰撞到一起，就给信誉管理带来极大的难度。”

　　　　其次，当IT市场处于暴利和微利之间的交叉点会产生极大的信誉问题。“产品能挣钱的时候，渠道之间是相互信任的，我把货给你，你能挣到钱肯定会及时把钱还给我，信誉就建立起来了。但随着产品利润空间的下滑，渠道还钱的速度也在不断减慢，当产品利润变成负值的时候，是否要还钱则更要要考虑考虑。

　　　　第三是由于行业用户拖欠货款。对此，直接面对用户的复思感触很深：“Dell做直销，很多客户是先打钱的，至少先付50％，我很少碰到这么体贴的用户，更多的情况是我把东西搬到客户的办公室里，把所有的集成做好，等着客户的某一级领导做验收，签一个条给我，我拿着这个条找相关的财务部门拿钱，这个过程大概需要1…2月的时间，这将意味着我要垫很多资金在客户端。客户欠我的钱的时候还会说我们还需要再买些什么东西，我们当然不敢说你前面的货还没有买单，我们不能再提供新的产品，怎么办呢？再送过去，这样就导致一种结果：应收帐款很难管理。”

　　　　对于如何进行信用管理，林先生表示还没有找到好的办法：“最终用户付款可能会拖，但不给钱的成为恶性事件的比例比较小的。而在分销业务方面，我们现在的做法很简单，尽量不跟来路可疑的代理商打交道，信用管理主要采用的人治而不是法制的管理。如，我认识张三，我知道他的身价有100万元，不会因为欠我们十万块就跑掉了。对于不知道身价的人，则采取先伏款后提货的模式。”

　　　　吴先生表示，由于无法进行信用管理，因此运通根本就做有应收账款的业务。

　　　　与二级代理相比，厂商及总代理则有一套相对先进的信用管理模式。

　　　　紫光认为，信用危机在实际业务中更多体现在坏帐的风险。厂商把资金优势当做一种巨大的资源投入到渠道中，拓展、完善、优化渠道最终提升销售量是厂商放帐最主要的动因。什么原因会造成放账的的高风险呢？孙先生认为可以从两个角度分析，宏观方面，与我国处于社会主义市场经济的初级阶段有关，大的商业环境不够成熟，造成无论是个人还是企业失信的成本与失信的收益不成比例，因此他就会做一个博弈、权衡。从微观来看，坏账的问题又分为两方面，一方面，厂商缺乏一套比较完善的信用管理体制；另一方面渠道失信又分为主观的及客观两种原因。

　　　　紫光得出的结论是，在目前的商业环境下，信用是每个企业生存、发展的暗礁，未来这个暗礁越来越突出。因此我们的基本原则是不把有可能成为暗礁的资源作为主要的资源去拓展或者去优化。目前紫光分销体系中，由于不放账，因此基本上不存在信用的问题。这一方面是由于紫光在选择分销企业时，对合作伙伴的资金有刚性的要求。另一方面，这种谨慎的原则，也是一种对真正有资金实力、发展潜力的分销商非常负责任的态度。

　　　　毕先生介绍，最近这两年，和光基本上没有被套，有幸运的成分，更重要是由于管理的作用。在信用管理方面，和光的具体措施包括：“第一，和光在发展每一个客户的时候，会将公司的信用状况与公司管理者个人的信用状况综合考评。第二，和光做所有业务的时候，员工必须是对当地市场比较了解。第三点，搭建较为完备的信用控制体系。除有熟悉市场的销售人员外，和光还有专门的信用控制人员，看整个交易。我们在实践中获得的一个重要经验是，一个订单如果在经销商的层面过了两手，该订单通常有问题，这样的订单我们坚决不做。　第四责任到人的管理体系。和光针对各地分公司的负责人及相应做订单的销售人员，制订了抵押金及担保人制度，如果出了问题，相关人员要负责。同时公司调整了经营理念，在保证公司正常经营的情况下在求量的提升。如果厂商对我们有不切实际量的要求，我们会坚决与他分离。”

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　3。原罪：渴望渠道原动力；

　　　让渠道“冲动”起来　冲动是属于一种对阔大市场的期待，一种厚积之后的薄发，一种平静多年之后而突起狂澜。这些，已足以让一个不那么麻木的人找到渲泄的理由。　
　　消费者冲动起来，渠道商当然也为之兴奋，后面的市场反应可想而知。让渠道冲动的原因当然还包括了信用额度、返点等渠道通用的硬指标，但这些确实只是一部分，他们是打动经销商的非终极因素。小A小B的爱情是情感冲动，IT经销商的冲动当然来自于“空气中迷漫的金钱味道”，从某种意思上说，这是厂商一手酿造的


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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　投影机渠道：〃乱〃世出〃影〃雄　

　　　　〃乱！市场乱！渠道乱！〃是消费者和不少经销商给投影机市场渠道下的定义。但是，乱〃市〃出〃影〃雄，又怎能一个〃乱〃字了得？据业内资深人士分析，虽然投影机市场目前〃战局〃混乱，但最终的胜利者其实早已确定，竞争的过程仅仅是过程而已，而决战主要将在渠道中打响。投影机渠道正在发生演变，亦是大势所趋。

　

　　　　今年，国内的投影机市场可以用简单的12个字来概括，那就是〃新老交替，群雄混战，火爆异常〃。众投影机商家们使出了浑身解数，全力冲击今年的投影机市场，无非是因为都看好国内这块市场的前景。但是，伴随巨大商机的必然是竞争的白热化、技术和市场的瞬息万变以及各方势力的此消彼涨。据统计，目前国内的投影机品牌十分杂乱，林林总总加起来共有60余个，但却缺乏一个领导性的品牌，市场份额最大的也不过百