你绝对不能失败:成就完美事业的行动基准 作者〔美〕帕夏-第14部分
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毋庸置疑，没有好的战术和行动方案，成功的希望几乎为零，但有了好的战术和行动方案，并不足以使你获得成功。唯有选用正确的人，并在正确的时机，执行正确的行动，才能带来成功。GE公司发现有些经理人，尽管精力充沛，能激励团队成员，并有很不错的决断力，但却无法使企业保持在一个最佳的状态和水平上，企业运营受外界影响和波动较大，目标完成率不能达到100％，后来他们察觉是这些人缺失执行力所致。显然，没有执行力就不可能实现企业的既定目标，不可能创造市场佳绩和企业的最优状态，更不可能引领企业健康稳步的发展。执行的目的就是落实，一个无法使计划变为现实的行动，实际上是根本没有意义的行动、是无效的行动。要使执行有效，必须提高和强化执行力。执行力对领导者和管理者尤为重要，是领导力中的一个关键要素。 执行力，说白了，就是一种完成任务的能力，其中包括资源整合能力、组织协调能力、处理与解决问题能力、应变能力、谈判与沟通能力，再外加韧性、锐性、恒力及永不言败的品质。海军陆战队极其注重培养每个队员的执行力。在志愿军官学校，有一个著名的训练作业：让受训的未来军官在一些限制与标准下，设法竖立起旗杆。做这项训练时，会给这位军官配备一名士官和两名二等兵协助他。 那么，他到底应如何将旗杆竖起呢？其实很简单，这位军官只需下达命令，告诉士官：“五分钟内竖起旗杆”，再申明若干限制性条件，然后走开。至于采用什么方法，如何竖旗杆，应由士官带领二等兵一起想办法解决。在海军陆战队看来，执行命令是士官的工作，军官的工作是对士官下达命令。让部属自行拟定行动计划，以执行并达成命令，才能使每一次的命令执行都有助于提高他们的执行力和决断力。如果每个命令都附带详细说明，都告诉他们如何完成，实际上是对他们的一种伤害，只会降低他们的执行力、工作积极性和主动性；如果平时缺乏自行解决问题的经验和能力，根本不可能在炮弹横飞、指挥官阵亡、眼看就要弹尽粮绝的紧迫关头，制定切实可行的突围计划，并实施有效突围，从而保全他们自己以及其他士兵的性命。致胜与执行之间有着必然的联系。 没有执行，尤其是没有不折不扣、一丝不苟的执行意识，企业的胜利和成功从何而来？大凡成功企业不会去做那些“虚头巴脑”，不切实际的官样文章，而是踏踏实实地专注于执行。丰田公司一位负责人曾说：“多问几个为什么，是领导者深入基层最基本的行为，可以帮助我绕开所有的谜团和解释，去寻找最重要的问题根源，从而找到解决问题的途径，及时剔除不良隐患，最终有效地推进企业的执行。”有一天，这位负责人下到生产车间，发现一台机器停止了运转，他向工人探询了以下几个问题：（1）他问：“为什么机器停止了工作？”，工人答道：“因为它超负荷运转，保险丝烧断了。”（2）他又问：“为什么会出现超负荷现象？”，工人又答道：“是因为轴承的润滑油不足。”（3）他继续问：“为什么轴承的润滑油会不足？”，工人又答道：“因为润滑油油泵无法充分泵油。”（4）他再次问：“为什么油泵不能充分泵油？”，工人答道：“因为油泵的曲轴坏了，它运行时嘎嘎作响。”（5）他仍不依不饶地问：“为什么油泵的曲轴会坏？”，工人又答道：“因为没有给它装过滤网进行保护，让金属碎片漏进去了。”（6）他又问：“为什么不装过滤网？”工人答道：“因为过滤网经常要清洗更换，一是太麻烦；二是一笔不小的成本开支。”通过抽丝剥茧，刨根问底的一连串追问，终于找到了问题的根结——未装过滤网，导致金属碎片下漏。这一根结的背后隐藏着以下两个变量：工作人员责任心低下和盲目削减成本。找到了这个真实的原因，就可对症下结，剔除病罩，最终解决问题。很显然，这比不假思索、盲目地处理问题，来得更有效，也更彻底，并对提高员工的执行力，提供了一种方法性指导。海军陆战队深知，一个队员的领导素质和执行力的养成，需要时间与资源的投资，不可能一蹴而就，也不可能马上获得丰硕成果，必须踏踏实实、循序渐进地学习和磨炼。在领导力培养中，士兵第一次承担领导角色，可能是负责带领其他士兵去清扫营房地板上的垃圾；接下来，可能是率领一班十二个人行进阅兵或训练，然后是一排五十人、一连两百人……海军陆战队正是通过这样婴儿学步，渐增阻力的训练方式，创造并提升队员的领导欲望和执行能力，愈往上的负担愈重，直到成熟的队员可以接受最终的领导挑战——指挥作战。海军陆战队的所有军官都是由士兵、士官晋升到军官的，没有谁可以跳过任何一个层级，坐着直升机跃升到军官的位置。每个军官都是久经考验，并用行动和战绩证明了自己的能力，才逐步提拔到他应到达的位置。 正因如此，他们的执行力极高，极少出现像企业领导人管理水平和执行力低下，而导致内部一片混乱，行动失效，计划落实不到位，或根本无法落实的不良局面。GE公司可谓是完美执行的产物，其成功有赖于公司每个员工不折不扣的执行，有赖于企业一贯倡导的“执行文化”，并把执行作为所有行为的最高准则和终极目标。在GE公司，管理者不仅大力培养员工的执行力，还营造出一种良好的执行氛围。过去，公司经理们常说：“工人们每天来上班，却把他们的大脑留在工厂门口了。”经理们曾经习惯于告诉工人该做什么，而他们照章办事，决不多干。自从1988年秋天，杰克·韦尔奇发起“授权革命”后，情况大不相同了，经理们必须让工人自己做决定，自己想办法解决问题，要让他们自己提高生产力，还要让他们感到工作的乐趣。一位经理回忆道：“我们常惊奇地发现，当没有管理人员对他们指手画脚时，他们反而愿意做更多的事，而且更有创见的做事。”“群策群力”是GE公司一个非常有特色的策略，是执行文化的最佳体现，并有效推进了各部门的执行。“群策群力”的任务是提出明确、具体、真正可行的方案，每个建议可包含3个解决方案，每个方案都有改进的最后期限，同时，还任命了一位“路障清除员”，他将监控任务的执行情况，并确保每个方案都在规定期限内完成，同时，他还为大家提供后勤保障——哪里有阻碍方案执行的“路障”，他负责清除掉；谁遇到问题，需要支持和帮助，他又必须担负起救援者的角色。这一举措，不仅给每个员工最大的发挥空间，使他们一展才华，释放出最大潜能，还使他们的执行力和决断力不断得到提升，并促进计划的有效执行和落实。执行是一个动词，贯穿于把计划变为现实这一行动的整个过程，而执行力则是一个名词，是执行任务时必须具备的一种能力。只有将执行力运用于执行，才能使目标得以实现；只有使执行意愿与执行力紧密结合，才能使执行不折不扣、准确到位。
不要满足于99。9％的成功
〔美〕帕夏
不要得意于99。9％的成功，只要你还有0。1％的错误和不足，你的成功就是不完满、有缺憾的，随时可能被他人替代和颠覆。就像特洛伊战场上的阿喀琉斯，纵然有金钢不破之身，却因脚后跟上那一点小“破绽”，便使其横遭致命一击。不要陶醉于自我的“优秀”中，安享“太平盛世”，裹足不前，最终会被自己的“优秀”打败、击垮，由强盛变为衰败……抱持“没有最好，只有更好”的进取心，塑造卓越气质，永远把自己当新人，才能笑傲市场，保持不败战绩。 不要满足于99。9％的成功 许多企业沾沾自喜于99。9％，认为质量合格率达到99。9％，就可心满意足了；认为服务水平和客户满意度达到99。9％，就可高枕无忧了；认为计划完成率达到99。9％，就可停歇止步了……难道99。9％就足够好了？孰不知，99。9％背后隐藏着多少痛苦与无奈。请看以下一组统计数据：（1）每年有114500双不成对的鞋被装船运走；（2）每年有103260份所得税报表处理有误；（3）每年有20000个误开的处方；（4）每月有2500000本书被装错封面；（5）每天有12个新生儿被错交到其他婴儿父母手中；（6）每天有2架飞机在降落到机场时，安全得不到保障；（7）每天有3056份报纸内容残缺不全；（8）每小时有18322份邮件发生投递错误；（9）有880000张流通中的信用卡在磁条上保存的持卡人信息出错；（10）有5500000盒软饮料质量不合格；（11）有291例安装心脏起搏器的手术出现失误。每年、每月、每日、每时，就这样发生着许许多多令人恐惧、担忧、愤怒又无奈的事。这些令人震惊的事件，都是满足于99。9％的合格率或成功率，所种下的恶果！对企业而言，产品合格率达到99。9％，失误率仅为0。1％，质量似乎很不错了，但对每个消费者而言，0。1％的失误，却意味着100％的不幸！一家电热水器生产厂，声称自己的产品质量合格率为99。9％，各项指标安全可靠，并有双重漏电保护措施，让消费者放心使用。一位消费者购买了该厂的电热水器，却不幸摊上了0。1％的失误。 像往日一样，他未关电源就开始洗澡，不曾想，热水器漏电，而漏电保护装置又失效，他被电流击倒，一只胳膊当即被打断。按说，带电使用电热水器属于正常操作范围，不应出现这一故障，即便发生漏电，漏电保护装置也会立刻断电，以确保使用者的安全，然而，这家企业满足于99。9％的合格率，却给那位消费者带来了莫大伤害。 由此不禁令人担心，是不是还会有下一个、再下一个消费者也摊上这一不幸呢？如果企业没有重视这0。1％的质量失误，未时时谨记“我绝对不能失败！”，不仅消费者的生命安全得不到保障，企业的生存也难以延续下去。试想一下，有谁还敢买这样的“危险品”？无人买单，企业无以为继，生命自然叫停。90年代以前，中国许多企业生产的产品都分为一等品、二等品、三等品，其实，所谓“二等品”、“三等品”，就是质量未达标的不合格产品，是“问题产品”，是次品！然而，这些产品却在市场上堂而皇之的销售，这虽然有其历史原因，但也说明三个问题：（1）这些厂家对质量未引起高度重视，允许产品有缺陷，甚至认为一百件产品中有几件次品极为正常，没有什么大惊小怪的；（2）没有品牌意识，自然没有质量意识，不明白“质量是企业的生命”，一个质量低劣的产品，会砸了企业的品牌，也会砸了全厂员工的饭碗；（3）竞争强度不大，竞争形势不够严峻，有些产品处于供不应求的状态。由此，导致某些企业以劣质产品横行市场，从消费者口袋里“骗钱”的不良局面。实际上，企业的这一做法，是对消费者的极不尊重，也是对自己不负责任的表现。短期而言，企业似乎获得了不少利润，从长远来看，只会损害企业的利益。因为管理者对质量意识的缺失和放松，必将影响员工对质量的严格控制和把关，他们会认为：“既然领导对质量并不关心，咱们又何苦自找麻烦。”于是，工作马虎、得过且过的风气在企业蔓延，产品缺陷率越来越高。 毫无疑问，随着竞争强度的加大，质优价廉、零缺陷的产品必将涤荡和驱逐有瑕疵的劣质产品，使那些不重视质量的企业获利能力越来越低，市场信誉越来越差，最终失去生存空间。质优高品，是客户选择你的第一理由，否则，客户根本不可能向你“投怀送抱”，更不可能将其“钱包份额”给你。对此，海尔公司深有体会，并有许多令人称道的地方。海尔认为“有缺陷的产品，就是废品”，既不应该生产出来，更不能流通到市场上坑害消费者。一次，海尔公司副总裁杨绵绵在分厂检查工作，在一台冰箱的抽屉里发现了一根头发丝。她立即召开相关人员会议，有的人私下议论说一根头发丝不会影响冰箱质量，拿掉就是了，何必小提大作呢？杨绵绵却斩钉截铁地告诉在场的干部、职工，“抓质量就是要连一根头发丝也不放过！”又有一次，一名洗衣机车间的职工在进行“日清”时，发现多了一颗螺丝钉。职工们意识到，这里多了一颗螺丝钉，就有可能哪一台洗衣机少安了一颗，这关系到产品质量和企业信誉。为此，车间职工下班后主动留下，复检当天生产的1000多台洗衣机，用了两个多小时，终于查出原因——发货时多放了一颗螺丝钉。对质量的追求几近偏执狂的做法，怎能使产品不优质可靠？而公司上下每个人，包括管理者和员工同样对质量一丝不苟，视缺陷为废品的态度，又怎能使产品不好上加�
