世界营销绝妙点子800例@猪猪手机书-第2部分
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③未建立起自己的品牌。台蕉仅通称“台湾香蕉”，而“奇基达”是经
过精选的，规格“整容划一”，并经过清洁、上腊后显得十分美观，首先在
视觉上给人一种好感，同时，它还设计了精美的标签，贴在香蕉上。在此基
础上，通过大众传播媒体，向广大消费者进行广告宣传，使“奇基达”响遍
了整个日本，并在消费者心目中形成了品质第一的印象。
为此，有关专家建议，为了挽救台蕉的未来市场，在产销方面必须从观
念上、行动上加以改变，尽快建立品牌，建立品质标准。因为在工业社会里，
消费者多以品牌为选择，而绝少凭经验购买，品牌乃成为消费者购买的客观
标准。此外，还得积极进行推广活动。消费者购买动机往往受传播媒体的指
引，进行有效的广告不但可以唤起消费者的注意，也能提高台蕉的印象与品
质地位。同时，也必须注意改进直接影响到产品价值的产品包装。
9。肯尼士反其道而行
在台湾外销畅旺，但缺商标和品牌的跛脚行销中，唯有肯尼士网球拍能
以自创的品牌和商标，在国际市场上取得一席之地，获得相当的肯定。肯尼
士网球拍先以外销起家，在国际市场上建立了相当的知名度后，台湾人才知
道其为台产品。从1982 年年初，肯尼士才开始在台湾正式销售，除了球拍之
外，产品还包括运动鞋、网球装和休闲服。
先在国际上建立国际市场上的地位之后，再向内发展，这是肯尼士与一
般厂家在经营策略上最大的不同，这种反其道而行的行销方法，是他们的独
特的作法。在台销售当时如秋风扫落叶般，所向披靡，特约专卖店在各地陆
续建立，由此可见品牌和商标在消费者心目中的影响力与重要性。
肯尼士的例子，不但证明了自己并非没有能力自创商标及品牌，也并非
没有能力以品质和外国货一较长短，问题在于我们有没有决心，愿不愿跨越
肯尼士所踏出的那一步！
10。泰森的一千种馅饼推销售法
泰森食品公司作为世界上规模最大、生产过程高度一体化的禽肉加工企
业，十分注重实施品牌扩大化战略。一旦某种产品获得成功，就想扩大影响，
增加系列产品。当泰森公司想在当前市场推出一种新产品，例如想向快餐连
锁店推销，成功之后再向超级市场、机关团体、服务机构推销该产品。在向
连琐快餐店推销之前，先将这种产品在公司集团内部试销，取得经验后再向
外推广。泰森解释说：“我们可以向消费者提供1000 多种风味不同的馅饼。
但是我不能根据每个顾客的口味生产出所有种类的产品来，这洋做会使顾客
无从选择”。所以，对于每一种新产品，泰森都要把它的各种风味都检验一
下。一旦发现某种味道比较适合自己的口味，他们就会在全国挑出几个城市或
地区作试点，检验一下此种风味是否受消费者欢迎。公司调研人员还以某一
特定人群作为调查对象，拿出样品请人门品尝，并提出各种有关问题。希望
籍此生产出更多受欢迎的食品。
二 营销渠道的＇通＇与＇滞＇
营销渠道畅通则产品畅销；营销渠道“滞”则产品就难销售。本部分介
绍的实例有的是采取“直销法”（产品从制造者到最终用户）如皮特尼公司、
天香公司、“雪印公司”（直邮法）、“雅芳”家庭聚会销售；有的采用“间
接法”，这就需建立经销商，代理商等队伍或网络如“本田”等公司，其中
也可采用“授权销售制度”。
1。商品的分配系统——荷兰蜂巢百货公司
荷兰的蜂巢百货公司是一个从事百货零售的企业。近年来，虽然燃料和
工资的支出日益增加，蜂巢公司却能将商品分配（Pbysicaldistribution）
的作业程序及设备，予以集中化、合理化的处理，使公司很成功地降低了商
品分配的运输成本；也同时在对顾客的服务方面，有了许多改进。
在蜂巢百货公司没有注意商品分配的运输成本之前，公司的这项作业确
有许多毛病。六年前，公司共有九座多层的仓库来储存和供应其四家百货公
司所需的商品。九座仓库中有三座在首都海牙的郊区，负责供应位于海牙的
百货公司；另有两座仓库在阿姆斯特丹附近，以供应当地市区内的百货公司；
设在安特荷芬和罗特丹的两家百货公司，则各有两座仓库：一座紧邻着百货
公司，一座在郊区。在这种分布状况下，商品经常在百货公司和各仓库里运
进运出，造成了繁重的运输工作，这是其作业上第一个重大缺点。其次，由
于百货公司多位于各城中地区，空间有限，商品无法直接储于百货公司内；
同时各百货公司的销售人员必须在各公司里做商品修整与标价的工作，以供
展示；再加仓库里储位配置和管理不良，常常发生找不到存货，造成延迟交
货的困扰；货品在搬运时发生损坏也是常事，然而这些缺点在当时却被忽略
了。
蜂巢公司还面临另外一项难题，因为公司有直接把货品自卖出的城市运
送到顾客指定地点的作业，所以很可能发生这样的事：一个安特荷芬的居民
认为阿姆斯特丹百货公司里的货品较为齐全，因而跑到那儿买了东西，这时
即使安特芬的仓库中有同样的货品，阿姆斯特丹的百货公司也会老远地把货
送到以120 公里外的安特荷芬来。对一个百货零售公司而言，这种作业方式，
成本高不算，顾客也常常因不知何时才能收到订货而抱怨不已。
所有以上这些问题都是由寇赛顾问公司列举出来的。寇赛顾问公司的总
公司设在美国，蜂巢公司请他们来发掘问题，并提供改进的意见。
这家有2200 名员工的蜂巢百货公司，终于借着实体分配的集中化与合理
化，使得公司现在能够把家具类的分配成本降低至销售额的7。5％以下；其
他一般商品则也降低至3。8％以下，尽管公司在改进期间内在安亨又增设了一
家百货公司。
“我们不仅能够降低成本，同时也能辨认出这些成本，这一点是非常重
要的。”蜂巢公司的执行董事长赛姆兰说：“我们现在知道这些成本发生在
哪里，以及其个别对我们的单位成本有什么影响。”
譬如说，以前公司仅依买价加成来决定标价高低，现在则可以建立起商
品储存和运送的额外成本的计算，这使得公司可据以向供应商寻求较低的买
进价格，或将额外成本一并计入标价中。
蜂巢百货公司是蜂巢关系企业中的一家公司，该企业在荷兰境内经营的
几家公司，主要都是零售业。从1974 年到1975 年，整体销售额虽增至5。64
亿美元，增加比率为20％；但同期间获利率却下降了10％，只有美金440
万元。
赛姆兰在回忆时说：“当寇赛顾问公司被我们请来协助的时候，我们的
问题并不是去寻找答案，而是首先去辨认问题为何。”
顾问们收集了人事、运输、仓储的成本资料，并把它们各项由当时1970
年推计到1977 年，当然那时对公司内部和外部的成长，商务政策以及劳工政
策，都做了些基本的假设；顾问们也注意当时的生产力水准、存货周转率、
买卖方式以及员工的态度，来决定公司面临改变的能力。
根据顾问们的报告，蜂巢百货公司设立了一个专案小组，与顾问们一同
设计各种商品分配方案，并从财务的观点来衡量各方案之优劣。专案小组的
成员包括了各部门的代表，如资料处理部门、交易控制部门，人事部门以及
建筑、工业工程和其它幕僚人员。
蜂巢关系企业的组织及程序部门，有一位威姆博士曾说：“从一开始；
我们就发觉必须把家具和其它商品分开来讨论，我们认为替家具设立一中央
分配中心，无疑是最经济有效的一项办法。”
至于一般商品的分配，则研讨过好几个方案，其中一个是改进当时的分
配系统，采用更多现代化的物料搬运处理设备；另外一个是建立一中央管制
点以接收和处理商品，但仍把商品储存于原来几个仓库中。最后被采用的方
法是将原来几座仓库全部停用，而把所有商品，除了易损坏的食品外，都存
于在一中央仓库中。
为了选定适当的中央仓库位置，专案小组检讨了六个可能地点，并对其
中四个做了较深入的研究，最后决定建在乌尔顿，原因是乌尔顿的地点适中，
铁公路交通方便，加上土地大小形状适当，并有扩建的余地。
这个新的分配中心包括两座大仓库，其间有一中央管理办公室。每一座
仓库都有各自的货品集散区。将来如因需要，可整个扩充为两倍大。
为了决定仓库和储存区的设计，以及货品搬运设备的型式，专案小组考
虑了商品自供应商到达最后消费者的整个流程，包括运输、卸货、储存、搬
运、存货控制、标价作业和送货等种种因素，希望使整个过程简单易行。
蜂巢百货公司经改革后的作业程序是这样的：
每当供应商的货车运货至分配中心时，驾驶员便可经由大门上的对讲机
和中央办公室里的职员对话，职员会告诉驾驶员开到哪一卸货台卸货，必要
的监督人员和设备，以及有关标价、储位或运往地点的文件，也会立刻到达
指定的卸货台开始作业。每座卸货台都有塑胶遮篷，可遮住货车的车身，下
雨时可保证货品不致在下货时被雨淋湿损坏。
蜂巢公司买卖的货品估计约有20 万至30 万种，自起居室家具、精细的
瓷器、玻璃器皿，到办公用纸夹，真是一应俱全。
货品卸下后经与订货单核对，用高过头的输送带送至标价区，输送带利
用电子控制，使货品经不同的阐门可到达16 个标价区中的任何一个。标价区
的女作业员将货品倾出，把原包装置入另一输送带送往一自动处理部门，倾
出的货品则由女作业员按随货文件的指示，标上价格，然后装入一式的塑胶
容器中，这种容器均为6O 公分长。40 公分宽，10 公分或20 公分高，除了家
具以外，几乎可以装任何型式的货品，仓库建筑本身和货物架的大小长宽都
与塑胶容器成正比例，所以30 万个这种容器可以整整齐齐地在仓库里堆积起
来，一点也不浪费空间。
负责标价的女作业员再按着文件指示，将标价后商品依目的地分装入各
容器，然后置入高空吊架车中，这种吊架车每次可装10 个大型塑胶容器，并
将这运往正确的等待地点、以便次日运往各百货公司。
服装类有专设的卸货处，一组女作业员把运至仓库的服装一件件挂在凌
空轨道的衣架上，经标价后自动送往储位或各百货公司专用的装车处。
家具则储于经特殊设计高达屋顶的多层架子里。公司与一家制造公司合
作设计了一种特殊的操作平台，操作员的座位设于平台上，平台则随货品之
提升而提升，随时保持操作员和货品的平行，操作员可沿平台走动将家具推
入各架子中。因此，一件家具的整个储存过程只要一个人便行了，他将货安
置妥当后，便将储位记录卡压在各物架上带有不同浮雕数字的金属盘上，使
数字刻在记录卡上，可利日后寻找时方便迅速。
所有第二天要送往各百货公司或顾客的商品，在前一天傍晚，便都已集
中在仓库内的装车处，所有的家具都经过检查，如必要并加以修整后，才送
往定位侯运。第二天一大早便可开始依序装车送出。
公司将原有的许多送货车卖掉，并决定除了家具外，其余商品一概停办
送货到家的服务。公司另外租了10 部卡车和装10 个可与卡车分离的车身，
所以当10 部车身装了货在外送货时，另10 部车身则可在仓库里装货用待运，
提高了送货效率。
蜂巢百货公司还采用了一套电脑化的存货控制系统。譬如当一件家具卖
出时，发票的某一联单便送回到仓库，这样任何一家百货公司都可打电话至
分配中心，打听某项商品是否有存货或是否可在别家百货公司处取得。分配
中心同时也负责维持存货量在一定的最低水准之上，顾客因为公司的这种作
业方式，终能在距离最近的百货公司买到最多样式的商品。
新方法中由于存货是集中储存，使存量水准和存货成本都得以大幅度降
低。赛姆兰说：“自从采用这种新的分配系统后，我们大大改进了公司在市
场上的竞争能力。家具运送的改进也给公司带来了很大的好处，顾客光顾我
们的次数愈来愈多，就因为我们有良好的家具送货服务。”
“更重要的是我们公司的经理们，都因此认清了商品分配在达成公司目
标上的重要性。他们不再把商品分配仅看成是必须负担的成本，而是进一步
地把它列为制订行销策略时优先考虑的一项因素。”
2。天香化工公司的直销法
60 年代末，天香化工公司所生产的“雪泡”洗衣粉，已跃居销售量第一
位，取代了外商投资经营的台湾宝洁公司所生产的“汰渍”的地位。天香所
以能取得如此成绩，关键在于他们直接和消费者联系，并着重直接和零售商
联系。
①他们用了三部车，在1966 年至1967 年两年间数度跑遍了除台北以外
的各县市乡镇。采取当场售货，当场摇奖的方法。奖品好的是金戒指，最差
的也有一支�
