4171-骷髅会精神-第15部分
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其中的主要原因是管理者的直接任务不是安置组织成员，而是安排工作。因此，他们自然倾向于从工作角度考虑问题。于是，当我们招聘人才补缺时，就很容易误入歧途，去招聘“不称职程度最低”的人——有待改善之处最少的人。而这种人往往是一些平庸之辈。
当今人们大肆鼓吹的“治疗方法”就是对职位进行调整，以适合可利用的人才条件。但是，这种治疗方法比疾病本身还要糟糕（除了很小、很简单的组织以外）。职位必须是要善于运用三大杠杆来推动再造工程的进展。
1。反复沟通
无论是剖析现有的流程，还是化解大家的疑虑，还是勾画美好的未来，都需要领袖反复与员工沟通信息，交流思想，达成一致看法。特别是在对未来远景的宣传上，领袖要绘声绘色、有血有肉地宣传，使未来远景虽然“远在天边”，也有“近在眼前”的亲切感和熟悉感。
2．以身作则
对新制度的贯彻和对旧制度的抛弃，领袖本人好比一面镜子。要能够做到给其他人“正衣冠”。对其他成员来说，领袖的以身作则将增强他们对再造工程成功的信心和对领袖的信任。
3．奖惩制度
合理的考核标准和公开的奖惩制度是让员工保持再造工作积极性的根本措施。合理的考核标准必须以结果为中心，而奖惩制度则要体现出鼓励员工努力的方向。
构建组织，就是要把个人的缺点排除在工作和成就之外，将人组织起来，以便对他们的长处进行整合。在组织里，每个人都能够通过发挥自己的长处来取得成效，同时又避开短处。
第二部分第六章 正确的人际关系
4正确的人际关系
用心理学的人格划分来看，“骷髅会”的成员大多很像“教育家”（ENFJ）类型的人：心里最常有的一件事是关系。这种人有建立并维持一个有意义与相爱关系之能力，并使之成为快乐幸福的一部分，不论是在处理工作上，友谊上，家庭上，或爱情上的人际关系，他都非常重视发展并确保有意义的关系。这样的人是从政的好材料，而且非常适合当代社会。
比如布什很早就表现出对人际关系的重视和才能，他不仅会用整夜的时间记住新生的名单，而且会在最短的时间里在一切可能的场所（球场、走廊、教室甚至浴室）与大家认识，主动而诚恳。对几乎所有社会组织和社会活动，布什都有着特别的敏感，无论是耶鲁的“骷髅会”，还是棒球俱乐部，都深深地吸引着他，他在其中如鱼得水，并且为日后的政治活动打下了良好基础。
在得克萨斯任内，布什人际关系情商表现得尤为突出。布什总是能够想到并愿意与大家（包括府邸的厨师、保安和随员）一道分享彼此生活中的特殊时刻，邀请他们参加就职典礼、晚会、晚宴、招待会甚至还有野餐。他不仅邀请工作人员的家属一起来，还常常给大家分发讨人喜爱的奖品，以答谢他们，并以此纪念过去日子里发生的不寻常的事情。每次过万圣节，布什夫妇还会特别邀请工作人员们的孩子来州长府邸做客，有人过生日时，可能还会收到布什的小礼物。他每年还邀请那些资深的员工参加正式的节日晚宴。让布什身边人难忘的是，在沃斯堡教堂发生可怕的枪击事件后，州长参加了社区举行的悼念仪式，他一言不发，坐在悼念的人群里，而不是台上。到白宫之后，布什依然保持着与周围人的和谐关系，虽然他有时会冒犯别国的领导人，但他却总是很尊重周围的人。
组织中的精英要是“恃才自傲”，那么他们就不会有良好的人际关系；而要是他们在自己的工作中和自己与别人的相处中注重贡献，那么他们就能建立起良好的人际关系。因此，他们与他人的关系是建设性的，这是“良好人际关系”的惟一有效定义。温情和蜜语倘若最终不能促成以工作和任务为中心的关系，那么就是毫无意义的，当然也是一种虚假表象，其实质仍然是恶劣的工作态度。另一方面，偶然说一句粗话脏话虽然会影响，但不会破坏导致成果和成就的关系。
注重贡献本身就会提供有效的人际关系所必需的四种基本条件：沟通、团队工作、自我发展和他人发展。
首先，最近二20多年来，沟通成了管理层关心的核心问题。企业界、公共行政部门、军队、医院，总而言之，现代社会的主要机构都非常关心沟通问题。
然而，迄今为止，这方面的努力收效甚少。沟通在今天基本上仍像二三十年前我们刚意识到现代组织需要但缺乏充分的沟通时那样贫乏。不过，我们现在开始明白大量的努力为什么不能收效的原因。我们曾经致力于由管理层到雇员、由上级到下级这种下向沟通。但是，如果基于这样一种居高临下的关系，那么沟通几乎就是不可能的。关于这一点，我们已经从自己的感知和沟通理论中学到了许多东西。上级越是努力想同下级说话、下级越有可能不听。下级只听他们想听的话，而不会听对他们说的话。
但是，在自己工作中承担贡献责任的知识劳动者，通常要求自己的下属也能够承担责任。他们往往会问自己的下属：“对于我、你们的上司和我们这个组织，你们是否应该担负起责任？我应该指望你们什么？如何更好地利用你们的知识和你们的能力？”这样，沟通才会成为可能，并且真的会变得容易起来。
下属会认为，上级当然有权和责任根据他们希望下属做出的贡献来评判下属贡献的有效性。根据我们的全部经验，下属为自己确定的目标几乎不会是上级认为他们应该达到的目标。换句话说，下属或下级以完全不同的方式看待现实。而且，他们能力越强，越愿意承担责任，那么他们对现实及其客观机会和需要的感知就越不同于他们的上司或组织。但是，下级得出的结论与他们的上司固执己见的东西之间并不存在任何差异。
在这方面的分歧中，谁对谁错通常并不重要，因为有效的沟通渠道业已意义深远地建立起来。
其次，讲贡献会促成横向沟通，从而使团队工作成为可能。
“谁会使用我的产出，并使它成为有效的产出？”这样的问题立刻说明不属于上下级关系的人，也即“个人决策者”之间交往的重要性，并且突出反映了知识组织的现实：有效的工作实际上是在由知识结构和技能不同的人组成的团队里完成的。团队成员必须根据实际情况和任务的需要，而不是正规的隶属关系，自愿结合在一起工作。
在医院这个也许是最复杂的现代知识组织里，护士、营养师、理疗专家、医师、放射师、药剂师、病理分析师以及其他医疗部门的专业人士，几乎在没人有意识地指挥和管理下同时在为同一病人服务。可是，他们必须为共同的目的，并按照总体的行动计划——医生决定的治疗方案——协调工作。按照组织结构，每个医疗部门的专业人士向自己的上司汇报工作。人人按照自己高度专业化的知识领域从事业务工作，也就是作为专业人士开展工作。但是，人人都得把有关每个病人的特殊情况、条件和需要的信息向所有其他有关人员通报。否则，他们作出的努力有可能弊大于利。
在讲贡献蔚然成风的医院里，实施团队工作方式几乎不会遇到困难。其他医院虽然也采取各种委员会、员工会议、新闻简报、宣传和其他类似的形式，尽了极大的努力去实现沟通和协调，但与这种横向沟通、这种自发组织成以任务为中心的团队的做法相比，还是没有获得成功。
再次，个人的自我发展在很大程度上取决于重视贡献的态度。
能够自问“我能为组织的业绩所做的最大贡献是什么”的人实际上是在问“我需要什么样的自我发展？为了做出贡献，我必须掌握哪些知识和技能？我应该在工作中发挥哪些长处？我应该为自己确定什么样的标准？”
最后，讲贡献的决策者同样会促进他人——无论下属、同事还是上司——自我发展。他们为自己确定的标准，不但是他们个人的标准，而且会被用作制定团队任务的依据，同时又是追求卓越的要求。因为他们为自己确定的标准是追求崇高志向、远大目标和卓有成效的工作。
第二部分第六章 在合适的环境里最快地成长
5在合适的环境里最快地成长
几年前，一批俄国工人被一家俄国造船厂派到美国。学习美国的制造工艺和美国人的工作精神。6个月左右，这些俄国人几乎与跟他们一同工作的美国工匠融为一体。他们也有了抱负，有了独立意识、个人创新意识，有了较强的工作能力。可当他们回国一年后，一种死气沉沉不求上进的气氛又影响了他们。这些人失掉了进步的欲求，又变回了苦力工，对于完成工作没有更高的要求。由环境所唤醒的抱负又开始沉睡了。
如果你了解许多人生的失败者，你会发现大部分人一无所成，是因为没有一个激励鼓舞他们的环境，是因为他们的抱负还未被唤醒，是因为他们没有强到可以鼓起勇气面对恶劣的环境。我们在监狱和贫民窟里见到的大部分例子都证明他们的环境对他们只有坏的影响，而不是好的影响。
无论你做什么，都应该努力待在一个激发抱负的气氛和环境中，这会促使你不断向前进。尽量与理解你的人、相信你的人、会帮助你发现自己的人、会鼓励你最大限度发挥自己的人呆在一起，这会使你从一个平凡的人变成真正的成功者。与那些试着成就一番事业或立志成为某个大人物的人待在一起，因为他们拥有崇高的目标和远大的理想。与那些真诚的人待在一起，大家的抱负会互相影响。你的气质会与环境的气质融为一体。周围那些试看爬得更高的成功者会激励还不是那么优秀的你更加努力。
客观地说，人对环境有四种基本的反应：第一是离开环境；第二是改变环境；第三是适应环境；第四是抱怨环境。前三种反应，我们都有可能从中找到新的生机。只是千万不要选择第四种反应。因为抱怨的结果只使人精神颓废，这种人往往把失败的原因归咎于他人与环境，为失败找借口，而不是改变自己，去为成功找方法。
为了实现自我发展，必须在合适的组织里从事合适的工作。根本的问题是：适合干什么？这个问题要求你弄清楚你需要什么样的工作环境才能工作得最好。青年学生刚出校门时，对自己知之甚少。他们不知道自己在大型组织任职好，还是在小型组织做事更加合适。他们很少知道自己喜欢与别人共事还是单干，是否能够在一个不确定的环境取得成功，是否需要最后期限的约束力才能有效地完成任务，是应该速战速决还是应该缓慢行事。第一份工作就像是博彩，有幸找到一个合适的职位，不一定就是好事。需要花几年的时间，才能最终发现自己适合于什么、并开始自我定位。
如果经过深思熟虑，对“我适合干什么”这个问题的回答是：我不适合现在从事的工作。则下一个应该思考的问题就是：“为什么不适合？是因为你不能接受组织的价值观？是由于组织腐化堕落？”如果是这样，那么你肯定会受到伤害。因为，如果你发现自己在一个价值观与你本人的价值观不相容的组织里供职，那么一定会变得愤世嫉俗、自暴自弃。你发现自己在为一个腐败堕落的上司工作，他只是一个政客，只关心自己的职业生涯；或者你发现，一个你所崇拜的上司（他因为奸诈绝顶而没有被识破）在关键的问题上——支持、培养和提拔有能力的下属——严重失职。
如果没有在合适的职位上工作，你供职的组织基本上是腐化堕落的，或你的工作业绩得不到承认，那么正确的做法是辞职。晋升本身并不重要，重要的是受之无愧和受到公平的待遇。如果你没有处在这样的情形之中，那么你应该尽快接受自己的第二选择。
有时候，为了使自己重新振作起来，变换环境——无论大变还是小变——非常重要。随着人们的自然寿命和工作寿命的大幅度延长，认识到这种需要变得日益重要。
变化环境不一定要非常彻底。譬如说，理查德·郝伯特当了多年美国红十字会会长以后，又在私营工业企业担任劳动律师和人力资源部经理。到了40岁，他又改行到政府部门，后又回到私营工业企业，最后又回到了红十字会。他一生之所以成效卓著，就是因为能在非常不同的组织文化氛围中广泛地与各种各样的人打交道。
他曾经这样说：
我们在组织里供职的大多数人，工作成效低得惊人。我曾经和组织主管打过将近30年的交道。他们中的大多数人工作勤奋，知识渊博，不过成效卓著者甚少。高绩效者与低绩效者之间的差别不是才干问题。成效更多的是行为习惯问题，还牵涉到少许基本标准问题。但是，人类还不太擅长组织工作，因为组织是相当新的发明。组织内部有关成效的标准不同于衡量单干的作坊的成效标准，如果是单干，那么是工作决定人的成效；而在组织内部则是人决定工作成效。
迈向成效的第一步就是决定哪些是应该做的正确事。效率，就是采用正确的方法做事，在你做正确的事以前与你没有关系。请确定你自己的工作重点，然后集中精力去完成。你要在工作中发挥自己的长处。通向成效的途径不是模仿你极为崇拜的成功上司的行为，或是实践某本书（即使是我写的书）上介绍的计划。你只能通过发挥自己的长处，特别是像你的指纹一样与众不同的长处来取得成效。你的任务就是尽你所能的一切，而不是尽你所不能的一切来取得成效。
任何人都可以通过绩效来识别自己的长处。在你喜欢做的事与你做得好的事之间存在一
![超级融合[更新至 第711章 脱困]作者:曾经拥有的方向感.封面](http://www.baxi2.com/cover/noimg.jpg)