5447-终端为什么缺货-第14部分

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　　　　第33课商品缺货与供应商能力评估　　　　
　　　　在终端门店缺货的众多问题中，经常会有供应商的供货能力不足或者供应商因为促销商品供货的成本问题等原因造成终端门店的缺货现象。在对上述的各种情况进行研究分析之后，就会发现在商品缺货的问题上供应商的供货能力不足是经常发生的。　　　　
　　　　当出现订单超过了制造商的产能，制造以及仓储存量不足，商品储运问题，价格差异等问题的时候都会造成制造商或者供应商不能如期交货。　　　　
　　　　供应商常常不能如期交货，其原因有如下几个方面：　　　　
　　　　1。超过产能或者制造仓储能力不足　　　　
　　　　由于供应商的预防心理，其所能接受的订单常会超过其生产设备的能量，以便当部门订单取消的时候，尚能维持全能生产的目标，供应商对顾客的需求状况及验收标准未详细分析，即接受订单，最后才发现能力不足，根本无法制造储存合乎要求的产品。　　　　
　　　　2。转包不善　　　　
　　　　由于供应商的设备、人力、成本等因素的限制，除了承担产品的一部分制造过程外，另外将部分的制造、运输、仓储工作转包他人，由于承包商未能尽职尽责，导致产品无法完成商品的送货环节，延误了交货的时间。　　　　
　　　　3。缺乏责任感　　　　
　　　　有些供应商争取订单的时候态度相当积极，可是一旦得到订单后，往往在商品的制造、发货、运输等工作中显得漫不经心，对待如期交货缺乏责任感，视延迟交货为家常便饭。　　　　
　　　　4。制造过程或者品管不良　　　　
　　　　有些厂商因为制造过程设计不良，以致产品合格率偏低，无法满足交货的数量。同时，由于现在的连锁零售企业对于商品的条码以及商品交货过程中的特殊要求，如储运标签的粘贴位置、种类、大小等问题，使得商品无法正常的验收入库，延误了商品的正常交货。　　　　
　　　　5。报价错误　　　　
　　　　有时在面对一些零售商的促销谈判过程中，供应商报价错误，致使尚未交货即已经预知面临亏损或者利润极其微薄，因此交货的意愿低落，或者将其商品转移到获利较高的订单上，也会延迟交货时间。　　　　
　　　　如何才能够确保供应商如期交货呢？　　　　
　　　　零售商需规划订货与交货的时间，并加强期中的稽查和催促以及违约的处罚，进而确保供应商如期交货。零售商可以借助以下的方式来确保供应商如期交货：　　　　
　　　　第一，制定合理的交货周期，即下达订单到验收入库的各项工作所需要的时间，予以合理的规划，避免造成供应商爱莫能助，强人所难的现象发生。　　　　
　　　　第二，加强与生产商和供应商的联系。由于市场的状况千变万化，零售商要了解生产企业以及供应商的生产和仓储运输的变化情况，当上游供货信息发生变化时，需要及时积极应对，追加或者减少数量，做出正确的判断，减少可能存在的各项损失。　　　　
　　　　第三，期中稽核催促。请供应商提供生产计划或者工作日程表，以便在交货之前查核进度，若有落后的趋势可催促其改善。　　　　
　　　　第四，准备替代来源。供应商不能如期交货的原因很多，且有一些是属于不可抗力量的，因此零售商采购买手应该未雨绸缪，多联系其他的来源，必要的时候可以寻找替代品以准备不时之需。　　　　
　　　　第五，加重违约处罚。在签订了买卖合同的时候，应当加重违约处罚或者违约责任，使供应商不敢心存侥幸。不过，若商家需求急迫的时候，应对如期交货或者提早交货的厂商予以奖励，如给予一定优厚付款条件等。　　　　
　　　　在供应商与零售商打交道的过程中，评估供应商绩效成为了整个供应商关系管理的重要环节。它既是对谈判结果和本次供应商战略实施的衡量，又是下一次供应商关系调整的基础，其主要的工具是“供应商计分卡”。　　　　
　　　　计分卡通常考核的内容包括以下几个方面。　　　　
　　　　（1）销售与利润：其中包括总体的销售和各个品类的销售，销售在双方的总体销售中的占比（如宝洁公司的飘柔洗发水在沃尔玛中的销量占据沃尔玛洗发水品类全部产品销售的百分比，宝洁公司飘柔洗发水在沃尔玛的销量占据宝洁飘柔洗发水在全部零售客户中所有销售的百分比），同店的总体销售与各品类的销售，新店的总体销售与各品类的销售，利润与利润率，前端毛利率与后端毛利率。　　　　
　　　　（2）产品结构：其中包括单个产品平均销售额，卖场平均每平方米的销售额，消费者购物的平均客单价，新品上架速度，新品在品类中的销售占比，被中止单品的个数。　　　　
　　　　（3）货架陈列与库存管理：包括货架缺货率，每个货架的平均销量，平均日补货次数，库存天数以及库存周转率。　　　　
　　　　（4）促销：包括促销销量在整体销量中的占比、净增长销量、促销计划的周期。　　　　
　　　　（5）后勤：包括订单准确率、残损率、发票准确开具率、标准送货时间。　　　　
　　　　建立计分卡的工作主要分为三个方面：①从该供应商关系纲要和供应商具体情况出发确定计分卡的主要指标和评分方法；②计分卡的报告机制包括考查机构、考查频率、监督机制、奖惩措施、特别事件处理等；③实施、改进、再实施。供应商关系管理在中国还处于初级阶段，随着行业竞争的加剧，不稳定的供应商关系给企业带来的经营风险也越来越大。　　　　
　　　　实践证明，战略供应商关系管理在一定程度上起到了整合行业供应链的作用，进一步优化资源配置，能够增强买卖双方的竞争优势，降低营运风险，对许多中国大型零售企业都有现实的借鉴意义。


《终端为什么缺货》　　第三部分《终端为什么缺货》　高库存与缺货现象

　　　　第34课高库存与缺货现象　　　　
　　　　“高库存”与“缺货”，一个是库存过多，一个是无货可售，看似矛盾的主体在有些时候却总是在同一家门店同时存在，似乎有点“一边是海水，一边是火焰”的味道。这一看似相对的问题往往却总是困扰着零售门店。大部分的人都会认为缺货只要增加订货数量就可以了，这个与高库存有什么关系？对于一家门店来说，增加某一种或者某一类商品的订货数量，无疑可能会影响到其他商品的订货数量和存储空间。这并非是一个简单的此消彼长的问题，而是存在综合协调的问题。　　　　
　　　　在一家门店中，可能畅销商品总是缺货，而非畅销品却总是占用了大量的资金和库存空间，这些商品数量庞大，严重影响着门店的库存周转率和资金周转率。然而，当面临真正想要淘汰一些商品的时候，又往往不知所措，感觉好像每一个商品都能销售一点，删除谁都不合适，保留谁都有理由。此时怎么办呢？是应当将这些看似有销售额的商品保留在货架上，还是删除呢？　　　　
　　　　在经济学中有一个名词叫做“劣币驱逐良币”，这个理论讲述的是当货币市场上如果同时存在两种货币能够购买商品，则制作成本高、做工精美的货币有可能被人们收集起来，而花费那些制作简单、成本低廉的货币。同样道理，在零售门店中，畅销商品由于销售较快，需要不断地上货、补货、订货，而于非畅销商品往往销售较慢，上货后可能很久都不会有什么变化。对于门店的一些理货人员来说，畅销商品的增加无疑给其带来了更加繁重的劳动，而货架上的非畅销品的增加，则会减少上货的工作量。因此，在他们看来，管理畅销商品当然没有管理非畅销品省心了，于是在零售门店中也在悄悄地进行着一场“劣货驱逐良货”的角逐。　　　　
　　　　“劣货驱逐良货”最大的弊端就是“货架上的畅销商品不见了”。　　　　
　　　　这是什么原因造成的呢？　　　　
　　　　以往零售门店缺少对于商品的陈列管理，造成每种商品的陈列位置不固定、陈列排面没有标准的问题发生。每当发生某种商品缺货的时候，门店的理货人员就会将其他的商品陈列在缺货商品的位置上，造成门店缺货率低的假象，蒙蔽零售企业总部的管理检查。长此以往，门店货架上的畅销商品将会越来越少，滞销商品将会充斥货架，即使该种商品随后到货了，理货人员可能也会误以为货架上已经有商品陈列而将畅销商品长时间置于存货区域。而对于顾客来说，多次光临该门店发现没有自己可以选择的商品，就会转移自己的购物场所，一段时间以后，门店的客流量就会像畅销商品一样慢慢地流失了，销售额呈现明显的下滑趋势……　　　　
　　　　对于一家零售企业来说，商品的展示和存储空间是有限的，而门店经营的单品数量却从数千种到上万种不等。如果企业用较大的空间去陈列非畅销品，畅销商品的陈列和库存将会受到影响，缺货的现象随时都有可能发生。假如一个门店对于商品的品类和单品的分析规划比较混乱，则会造成一面是高库存，一面是商品缺货的现象。　　　　
　　　　那么，如何利用这一有限的空间来获取更多的销售和经营利润呢？　　　　
　　　　第一步，门店需要明确自己的经营定位，即企业需要经营什么商品才能够满足消费者的需要。根据门店的定位和目标顾客群体的需求，制定企业的SKU计划，然后根据SKU计划来进行商品的规划和分类管理。一个门店没有必要也不可能经营所有的商品品类，服务好自己的目标顾客群体是门店的首要因素。一家门店的商品品种越多，其商品库存就有可能越大，而对于商品库存控制和分析的工作量也就越大，因此门店需要结合自己的经营实力，有目的和计划的去进行商品的分类管理。　　　　
　　　　第二步，根据商品的SKU计划和信息系统中的销售数据，对所有的商品进行ABC管理，即将所有的商品划分为ABC类，然后分别对A类、B类、C类商品赋予不同的管理方式，这样将会有助于将企业的管理目光集中在能够给企业带来销售和利润的商品上，而不至于出现商品散乱而无序的现象。　　　　
　　　　第三步，合理而高效的安排商品的陈列空间。商品的货架空间分配由门店的管理层和企业信息系统共同决定。　　　　
　　　　关于制定陈列空间的原则很多，一种是商品的陈列空间要与产品的市场份额保持一致，这种方式被称为货架份额＝市场份额原则。一些零售商把它称为“同时减少原理”，即货架上的所有商品都尽可能的按照同一个速度减少，使店铺商品的库存全部体现在货架上。这种方法对于领先品牌的供应商将带来一定的积极性，因为这种空间分配原则有利于加强他们的市场地位，排除或者减少对他们的地位的潜在威胁。　　　　
　　　　另一种陈列空间的分配原则是对赋予每一个单品一个综合考量的指标，该指标结合了销售、利润、周转以及季节性和其他重要性等内容，通过多项指标的综合考评来决定门店的商品陈列情况。　　　　
　　　　货架陈列的管理不仅有助于让缺货的商品展示出来，更关键的是那些缺货的空间将会提醒门店及时去补足商品库存，减少缺货情况的发生。　　　　
　　　　“缺货”与“高库存”在有些时候就像是一个沙漏，当一方过高的时候，另外一方必然会减少。然而，有时又是同时上升或同时下降。无论是缺货还是高库存对于零售商来说都不希望看到，满足消费者购买需求的库存最小化才是零售门店所关注的重点。


《终端为什么缺货》　　第三部分《终端为什么缺货》　缺货与货架（图）　

第35课商品缺货与货架陈列绩效考评品类管理在零售企业推广的时候，高效的货架陈列技术成为了最被零售商所关注的内容。因为，对于零售商来说，如何利用有效的陈列空间来获取最大的经营绩效是每一个零售商所关注的。然而，在进行商品陈列的有效管理环节中，最关键的一步就是如何制定商品的陈列标准，即商品按照什么因素进行货架陈列呢？2003年中国连锁经营企业经营状况分析报告显示：国内三个主要零售业态的单位产出情况如表4…7所示。表4…7不同中国零售业态的门店单位产出情况　　　　

　　　　

　　　　

　　　　

　　　　

　　　　

业态　　　　

　　　　

年度　　　　

　　　　

店均销售额（万元）　　　　

　　　　

店均面积（平方米）　　　　

　　　　

店均单品数　　　　

　　　　

地均单品数　　　　

　　　　

地效＇万元/（平方米·年）＇　　　　

　　　　

　　　　

大型综合超市　　　　

　　　　

2003　　　　

　　　　

22　874　　　　

　　　　

9　995　　　　

　　　　

24　505　　　　

　　　　

12。45　　　　

　　　　

2。29　　　　

　　　　

　　　　

2002　　　　

　　　　

21　550　　　　

　　　　

　　　　　

　　　　

22　444　　　　

　　　　

12。25　　　　

　　　　

2。16　　　　

　　　　

　　　　

年度增幅　　　　

　　　　

6。14％　　　　

　　　　

　　　　　

　　　　

9。18％　　　　

　　　　

1。63％　　　　

　　　　

6。14％　　　　

　　　　

　　　　

超市　　　　

　　　　

2003　　　　

　　　　

5　623　　　　

　　　　

2　488　　　　

　　　　

13　328　　　　

　　　　

5。3　　　　

　　　　

2。26　　　　

　　　　

　　　　

2002　　　　

　　　　

5　198　　　　

　　　　

　　　　　

　　　　

11　900　　　　

　　　　

4。8　　　　

　　　　

2。09　　　　

　　　　

　　　　

年度增幅　　　　

　　　　

8。18％　　　　

　　　　

　　　　　

　　　　

12％　　　　

　　　　

12％　　　　

　　　　

8。1％　　　　

　　　　

　　　　

便利店　　　　

　　　　

2003　　　　

　　　　

323　　　　

　　　　

102　　　　

　　　　

2　411　　　　

　　　　

24　　　　

　　　　

3。1　　　　

　　　　

　　　　

2002　　　　

　　　　

304　　　　

　　　　

　　　　　

　　　　

2　578　　　　

　　　　

25　　　　

　　　　

3。0　　　　

　　　　

　　　　

年度增幅　　　　

　　　　

6％　　　　

　　　　

　　　　　

　　　　

–6。48％　　　　

　　　　

–4％