5447-终端为什么缺货-第3部分
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dang）的网上专业书店，Ebay（ebay）的C2C网上跳蚤市场，卓越网（joyo）的百货商店，阿里巴巴（alibaba）B2B电子商务平台，都是非常有潜力的销售方式。它们利用网上的虚拟门店将实际生活中的物品通过四通八达的物流配送途径送到了千家万户，也由于其便利快捷和低成本等优势逐步在零售市场上站稳了脚跟。
除了网络带来的技术革新，还有计算机技术的发展，其中自动售货机的发展是最为迅速的，早在2003年麦德龙就已经在尝试建立无人值守的零售门店，这种门店与现在街边的自动售货机不同，整个门店通过RFID（无线射频识别）技术将门店商品和信息系统相结合，通过智能货架控制商品的库存和订补货，同时采用的无人自动收款机，一切的过程都可帮助商家尽在掌握之中。
此外，试想没有自行车、汽车、地铁等交通工具的发展变革，沃尔玛如果在城乡结合部建立门店，又能有多少消费者光临呢？可能我们所处的城市商业区还蜗居在数千年前古老城市的市中心地带难以扩张，也就更难以想象到会有今天的沃尔玛这个全球的零售巨无霸。
因此，零售企业的大规模发展与科学技术的发展是密切相关的，零售业态的更新与现代技术应用的广泛化和市场化也是难以隔离的。在未来的发展过程中，零售业态的变更和发展创新必然和科学技术的进步紧密地结合在一起。
其二，零售业态的创新与商业企业的成本控制和成本降低相关联。
在零售企业业态创新的过程中，如何能够更加有效地降低销售成本，成为了零售企业的核心竞争力之一。
（1）店铺选址的创新
以沃尔玛为代表的零售企业为了躲避传统的零售强势企业，在偏远的乡村小镇开始了创业之路，并且走出了一条“农村包围城市”的发展之路。门店选址从传统商业区竞争转移到城乡结合部建店，这种创新大大地降低了企业的店铺运营成本，也避开了激烈竞争的商圈。
（2）门店形式的创新
由有店铺销售到无店铺销售应该说是零售业态在创新过程中的一个创举，零售业态将传统的选择门店店址，变为了在虚拟的网络空间中建立门店或者在有市场需求空间的场所设立自动售货机，这些都是对传统零售业态的变革和挑战，这样的方式对于传统的零售经营成本的构成带来了巨大的革新，将传统门店中比例较大的店铺租金或者场地费用以企业的利润和对消费者的促销让利表现出来，这一点在国内的图书音像销售市场表现尤为明显，当当网、贝塔斯曼、卓越网等商业网站的销售逐年快速上升。
（3）店铺开发方式的创新
商家为了增加门店的集客能力将不同的门店进行组合，商业企业从房屋的出租者，变成了一个房屋的租赁者，同时又是二房东，在所选择的店铺中既有自己的零售门店，也有一些战略合作伙伴的店铺补充，甚至有些企业就是依靠战略合作伙伴的发展来进行门店扩张和区域发展的。随着这种合作模式的转变，百货店转变成为了购物中心、MALL等商业业态，这种经营方式不仅使得门店的集客能力获得大大地增强，同时也满足了顾客一站式购物的相关需求。
（4）商品流转环节减少
商家在商品的销售过程中，为了获得更多的商业利益，获得更低的商品进价，以取得市场竞争的领先地位，从商品的多级代理销售到设立厂家专卖店、会员制店铺等方式，有效地降低了商品的经营成本和销售成本，吸引了更多的消费者的光临。同时，零售企业为了降低商品的库存成本，通过CPFR（协同计划、预测和补货）来实现信息共享和供应链优化。
（5）自有品牌策略
零售企业之间的竞争更多的是商品上的竞争，而随着大众商品的同质性越来越强，企业为了有别于其他的商业企业，采取自己开发设计，委托专业厂家贴牌生产加工来形成产品的差异化。这种发展趋势一方面显现出零售企业的发展不仅仅局限于横向的零售行业之间的并购扩张，而且还对其上游进行前向一体化，如最初的折扣店只是在销售厂商的一些积压库存，过季甚至有些质量问题的商品，而现在的迪亚（Dia）折扣店（家乐福零售集团下的企业）所销售的商品，都是根据门店需求开发生产的。虽然门店也经营其他经销商的品牌，但主要是为了衬托门店的自有品牌的商品销售。
其三，零售业态创新要根据消费者需求的变化而随之转变。
零售业态的变革与消费者生活水平的提升和消费习惯的发展有着密切的联系。随着消费者收入水平的提升，对于零售门店所能提供的地理的便捷性，产品线的宽度和深度，服务水平的高低，门店的舒适程度等情况都会有所差异。因此，零售业态才会有多重的变革和发展，百货店——连锁超市——大卖场——便利店——MALL，从这一条国内连锁零售业态的发展路径可以看出，零售业态根据消费者的需求不断演变，对服务水平、商品线、门店的面积进行了相应的改变，也就随之产生了不同的零售业态。
所有的零售业态的产生和变化都是由消费者的最终需求决定的。
《终端为什么缺货》 第一部分《终端为什么缺货》 业态战略，随需应变（图）
业态战略，随需应变 影响零售业态的主要因素包括：商店的选址、设备设施、与顾客的沟通和促销、运作流程、商品陈列与商店气氛、商圈的目标顾客、商品组合价格、对顾客的服务水平。 而同时由于零售业态的不同也会对上述的一些条件和因素产生反作用（图1…3）。例如，在某一个区域内，消费者居住比较集中，只有一个不足100平方米的有限空间，并且顾客对于商品的价格不是很敏感，但是对商品的服务和门店的陈列非常讲究，零售企业应根据这些情况选择什么业态呢？那就只能是选择建立便利店。当然，如果这是一个完全未开发的区域，则可以根据周围的市政规划、市场空间、居住人群的消费水平、消费档次等进行相应的规划设计未来的零售业态。
图1…3零售业态与商业环境的关系 所有的零售业态都应该与其所处的环境相结合。如何建立零售企业的业态战略组合可以分为两个阶段——优化业态阶段和业态扩张阶段。 优化现有业态阶段的工作主要分以下几步： ●根据业态定位是否具有竞争力来修订价值定位和业态； ●根据店铺网络是否采用业绩最优的业态，定义目标业态移植计划； ●所有门店是否实现标准化和高水平的运作管理，执行强化运营体制计划。 扩张零售业态的工作环节主要包括： ●现有的业态是否完全实现市场区域渗透，执行区域市场渗透策略； ●是否有成熟的联动业态模式，确定区域市场的联动业态模式； ●是否需要增补辅助业态用于进一步的市场渗透，发展辅助的业态； ●最终达到商业潜力的最大化。 优化现有业态和扩张零售业态的工作有助于企业应对不同的竞争环境和市场变化。任何一个零售企业都需要经历“定位—调整—再定位—再调整”的过程，只有这样才能够使企业的零售战略处于常变常新的状态。 导致业态演化的原因有两个方面：一方面是激烈的商业竞争迫使零售商开发新的业态以战胜对手；另一方面是创业者的变化，例如，家庭妇女、退伍军人以及从大公司出来的辞职者以门外汉的做法经营，不受传统业态的限制而开发的，如世界知名的连锁零售商麦当劳（Mcdonalds）和星巴克（Starbuck）均属于后一种情况。 新兴业态能直接或者间接为零售商带来两大竞争优势：一是低成本优势，通过业态开发，降低营运成本，以有竞争力的价格为顾客提供产品；二是集客能力的增强，实现销售额的大幅度增加。这两大竞争优势又是相辅相成的，即低成本导致低价格，低价格吸引更多的客流量，更多的客流量又降低了平均成本。如果业态开发不能带来成本优势或者集客优势，则该业态诞生之时就有可能是其夭折之日，如在20世纪70年代曾经在美国被看好的大型食品店流行了5年就自动消亡了。
《终端为什么缺货》 第一部分《终端为什么缺货》 并购可延续衰退期（图）
多元化与市场并购可延续衰退期一些大型零售企业集团为了延缓企业的衰退期，通过多元化的发展来积极参与自身传统经营领域以外的业务，在不同的产品和服务领域开设新的门店。由于各个地区的市场竞争情况和消费者的消费水平、消费习惯的差异，通过多元化的发展确实能够有效地延缓某一个零售业态的生命周期，但是由于并购和多元化经营，很多零售连锁企业规模剧增。在并购问题上，由于涉及所有权独立的零售企业的合并，有些并购在不同类型的零售商之间发生，比如西尔斯（Sears）百货连锁店和凯马特（Kmart）折扣超市的合并。另一些并购出现在类似的零售商之间，比如异地超市之间的并购，如沃尔玛先后并购了英国的阿斯达（ASDA）超市、日本西友（Seiyou）超市等；另外，在国内有华润（CRC）超市对万佳（Vanguard）百货、苏果（Suguo）超市的并购。零售商希望通过并购使得手头的资源最大化，从而增加顾客基础，提高运营效率和采购优势。对于资源丰富的零售商而言，这是快速成长的一种途径；对于相对弱小的零售商而言，这也是维持他们长期生存的一种方式（或者是通过出售资产来获取一些投资回报）。企业在通过并购实施多元化所需要考虑的问题有哪些呢？如表1…4所示。表1…4通过并购实施多元化所需要考虑的问题
《终端为什么缺货》 第一部分《终端为什么缺货》 零售供应链中存在缺陷
通过并购实施多元化所需要考虑的问题
●在目前的市场中，我们拥有哪些可以保持自身竞争优势的资源？●我们能否与新的竞争对手按照他们的游戏规则进行有效的竞争？●我们需要什么样的战略资源来成功地赢得市场？●当我们的战略资源以不同的方式和组合被重新加以利用的时候，是否继续有效？●在新的市场上，我们的定位是个玩家还是个赢家？●我们能从所收购的企业学习到什么？我们是否需要保留那些拥有我们所缺乏的技能的人才？●一些个人的动机，诸如权力、声誉等，在我们的决策中是否占据了一个很重要的角色？
因此，并非所有的企业都能很好的利用并购扩张和多元化的途径。尽管实力较强的企业不断扩张，但我们也见证了一些零售商由于一些对业绩的不满而出现的收缩，那些无利可图的店铺或者分部被关闭或者廉价出售了。
例如，虽然家乐福（Carrefour）宣布2004年上半年业绩喜人，净利润上涨5。3％，达5。37亿欧元（合6。522亿美元），运营利润增长4。5％，达12。14亿欧元（合14。7亿美元）。但是，在其接下来的12个月的发展规划的几个战略要点却是：
（1）它将剥离一些非核心业务和不良资产，总价值达10亿欧元。
（2）计划再增长100万平方米销售面积的同时，计划将债务进一步减少5亿欧元，为股东创造更多的价值。2005年3月，家乐福已经相继出售了其在日本和墨西哥的分店。
虽然日本作为全球第二大零售市场，但家乐福自从2000年底在日本设立第一家分店之后的4年间，已经拥有了8家分店。不过，日本市场的成长速度仍比公司预期缓慢。家乐福的“日本之行”，从一方面看到家乐福在日本的经营模式的失败；从另外一个角度也可以看出：由于家乐福在日本采取的是和中国类似的大型综合超市的模式进入市场的。日本的大型综合超级市场的发展和未来的扩展空间确实已经进入了发展的“屋顶”状态，要想打开这个市场采取这个方式也是有一些难度的，因此家乐福才会转换未来的零售战略组合。
业态进入衰退期，不是死期
那么，现在进入衰退期的企业是不是都将会灭亡呢？
根据零售业态的生命周期理论，百货行业应当已经进入了衰退期，实际上，在欧美地区的百货店在二战之后就已经逐步走进衰落期，但西尔斯、联邦百货、巴黎春天等都焕发了第二个青春，仍然取得了骄人业绩。它们在衰落期都能在业态市场中立于不败之地。这些百货店都曾经面临过诸多新型业态的挑战，它们很快进入了成熟期，陷入非常困难的境地。但是，以西尔斯（Sears），彭尼（JCPenny）为代表的传统百货店开始转型，核心是做好加减法，具体地说是先减后加。减，即减少单体店的营业面积（减至5000平方米左右），减少经营品种，重点经营某一大类具有经营优势的商品，如西尔斯百货突出五金工具，彭尼突出服装化妆品，诺德斯特龙（Nordstrom）则突出鞋类的商品等，走向了大型专业店经营之路，取得了成功。但成功不仅在于“减”，还在于“加”，即多店铺、连锁化发展，突出规模优势，以与规模化发展的新型业态相抗衡。一“减”实现了专业化，一“加”实现了规模化，而专业化、规模化正是现代百货店生存和发展的途径。
百货店要想继续生存和发展，必须进行转型和调整。对于新建百货店来说，有句行话：“第一是选址，第二是选址，第三还是选址。”但是，对于已经开业或具有一定历史的百货店来说，这句话需要改为：“第一是定位，第二是定位，第三还是定位。”原因在于两个方面：一是超级市场、仓储店、电器专业店、家居中心等新型业态的出现，使百货店经营食品、家用电器、家具、日常生活必需品丧失竞争优势；二是百货店在大中城市的过多发展，雷同化的经营结构和营销手段导致恶性竞争。
零售商在评估并选择了最适合的目标市场之后，接下来的工作是对零售组合进行�
