5447-终端为什么缺货-第7部分
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缺货现象的持续意味着商家与供应商的关系可能出现恶化，尤其是当零售企业资金供给不足，货款支付延期的情况下，供应商就需要对零售商的持续经营能力进行评估和考察，以便于判断是否继续合作还是全方面的退场清货。
当供应商在评估了零售商的资金情况和企业运营情况之后，如果决定退出卖场，那么，门店的货架上可能将会看不到某些商品。而当一些知名品牌陆续离开卖场后，卖场的销售业绩也将会直线下滑，因为这些一线品牌的销售具有很强的拉动力。假如顾客在门店无法购买到计划清单的商品或者看到空空如也的货架，购物冲动将会直线下滑，由此产生的结果就是停止选购，快速离开卖场。因此，零售企业对于一线品牌和重要的商品品类往往会设定一些所谓的货款支付优先级，即使企业的资金链出现问题，也一定要保住这些商品不能断货。因为二线企业品牌都在关注着这些知名企业的抉择，一旦出现一线品牌退出卖场，二线品牌可能也会随之离去。
当零售商的资金出现短缺，影响最大的就是二线品牌。因为零售商此时资金量有限，恨不得一分钱当两分钱花，为了满足不同品类的一线品牌的货款支付，往往会减少一线品牌商品的进货数量，使得货源保持供货紧张的状态，而对于二线品牌往往是采取连哄带骗的方式先拿到商品再说，进而通过二线品牌来补充一线品牌商品的市场空间来掩盖缺货的真相。
根据上述的描述（图4…2），我们可以发现在一定时期内，零售商的一线品牌在该品类中由于缺货原因销售额逐步下滑，而二线品牌的销售额却在不断的猛增。但是随着一线品牌种类的退出，二线品牌的销售额也将会全线下滑，这是因为零售企业的主力商品已经陆续退场了，没有主力商品的门店就像缺乏动力的巨轮，仅靠海上的风浪难以快速航行。然而，此时的二线供应商已经越陷越深，零售商手中已经拖欠了大量的供应商货款。门店运营的正常销售款项已经被零售商用于支付其他的各项开支，因此，就会出现当某些大型零售企业破产倒闭的时候，损失最大的不是一线品牌，而是二线品牌的供应商的现象。
《终端为什么缺货》 第二部分《终端为什么缺货》 销售变化趋势图（图）
图4…2长时间商品缺货的销售变化趋势图根据上述的描述，作为供应商应当如何采取避免危机，及时获取零售门店的销售危机呢？第一，观察商品的存货结构，零售企业的资金链出现问题，显示的症状就是在高档的香烟、白酒类型商品的库存量下降，二线的新品牌上架种类增加，库存比例较大。这是由于香烟属于国家烟草统销，需要零售商现金采购进行，如果没有充足的资金作为保证，是不能采购品类众多的高档烟酒。一旦现金采购类型的商品库存下降甚至出现了长时间的缺货，那么该零售商的资金情况可能就会出现危机。第二，如果你的商品属于二线品牌，属于账期类型的商品，零售商近期对于你的商品特别重视，订货数量明显上升，那你就应当了解其原因。零售商的销售是全线上扬还是出现了危机？为什么零售商会减少对于一线品牌的销售支持而转向你？第三，如果该门店近期商品的淘汰和引入过于频繁，并且出现了大量的三线品牌，那么你就应当注意，为什么零售商要引入这么多商品进来呢？是否因为有一线品牌退出，需要新品来填补空间？在正常情况下，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10％左右，即每月低1％左右。当然不同类型业态的企业，商品淘汰比例也有所不同，淘汰率的多少没有标准的答案。例如，每年日本7…Eleven商品的淘汰率就在70％以上。由于现在大部分的零售企业都存在收取进店费用。如果一个零售企业的商品淘汰率高、商品更新速度快，进店费收入自然也会很高，但这会给缴纳进店费的供货商带来更大的资金压力和经营风险。诚然，上述的情况应当排除企业盘点以及门店结构调整，变更陈列区域的常规运作。随着中国零售行业的全面开放，国内零售行业的竞争日益加剧。国内超市的生存和发展在新的一年里会变得比以往更加困难，近些年来，每年都会有不少超市因自身原因或选址不当、或经营不善、或扩张过度、或后续资金匮乏等原因被迫倒闭。而在这背后，最大的受害者莫过于超市的供应商（包括制造商、经销商、代理商等承担信用账期的中间商），其中也不乏一些小型供应商因此步入濒临倒闭的境地。因此，供应商需要清楚和了解零售企业的缺货类型、缺货原因、缺货时间，这将会给供应商的正确决策带来一定的帮助。
《终端为什么缺货》 第二部分《终端为什么缺货》 商品缺货到门店缺客（图）
第19课从商品缺货到门店缺客商品缺货现象对于零售企业来说是经常发生的，然而面对国内零售企业日益激烈的市场竞争，如果消费者能够光临你的门店却无法购买到所需商品而空手离去的时候，无疑这是对零售商最大的打击。对于零售企业来说，达成每笔交易都得来不易。当企业使尽浑身解数留住每位顾客的同时，有没有想到每月平均有5％～10％的营业额正在从店内白白溜走呢？其主要的原因就是缺货。表4…1是对消费者没有实现的采购计划的原因的调查情况
原 因
占比（％）
品类少，可选择性差
24。3
没有经营该产品
8。2
缺货
16。3
规格不合适
11。4
改变主意
17
产品质量比预期低
5。5
时间原因，不得不离开
5。9
找不到
3。1
比想象的贵
8。3
表4…1消费者没有实现的采购计划的原因调查原因占比（％）品类少，可选择性差24。3没有经营该产品8。2缺货16。3规格不合适11。4改变主意17产品质量比预期低5。5时间原因，不得不离开5。9找不到3。1比想象的贵8。3
在上述的原因中，零售企业商品品类不全，缺少商品等现状占据了前3位。当消费者面对商品缺货的情况时，不同的顾客反应的差别很大：①离开门店到别的商店购买；②推迟购买；③转向购买其他的商品；④转向另外的品牌；⑤转向另外的规格；⑥向零售商抱怨；⑦向其他顾客抱怨。经调查，大部分经历缺货的顾客会降低对店铺的满意度，店铺的形象也会受到一定的影响，最明显的短期效果就是消费者到了另外一个店铺购买商品，尼尔森公司发现39％的顾客遇到缺货的时候，会离开店铺。根据荷兰的一项调查研究表明，这一比例正在不断上升。虽然零售商的店铺规模越来越大，商家为了吸引顾客消费所付出的努力也越来越多，但是缺货后顾客转换门店的几率还是很高的。对于消费者而言，他们一贯讲求实际，难以容忍店铺出现缺货现象。美国国家便利店协会的研究显示，一般而言，消费者若在同一家便利店遇上2。4次缺货情况，便会停止光顾该商店。几乎可以说，零售商每重复出现缺货一次，便可能永久失去一位顾客。由于这些常客几乎每天都要到便利店买东西，所以零售商必须在一到两天内补足缺货，以避免丢掉一个忠实的顾客。
《终端为什么缺货》 第二部分《终端为什么缺货》 不去解决问题（图）
通常来说，零售商宁愿忍受商品暂时缺货也不去解决问题，因为他们觉得解决问题耗费的成本比缺货本身造成的损失更大。他们以为，如果顾客找不到想要的商品，就会选购相似的替代商品。但是，经过研究发现，当消费者看到自己想要的商品缺货时，有7％～25％的人会继续在这家店购物，但不会购买这家店里该商品的替代品；事实上，有21％～43％的人会到另一家店去购买这种商品。总体看来，缺货所流失的生意估计相当于一家典型零售商约4％的销售额。对于消费者而言，是否决定购买替代商品还是转移门店购物，导致门店缺客的问题上还会因为商品属性的不同而有所不同（表4…2）。
消费者的反应
软饮料
烹饪食品
咖啡饮料
米面
清洁剂
转移品牌
65
47
62
50
31
推迟购买
21
19
18
22
46表4…2消费者对不同属性商品的缺货反应单位：％消费者的反应软饮料烹饪食品咖啡饮料米面清洁剂转移品牌6547625031推迟购买2119182246
在对非杂货类的商品调查显示，顾客的采购计划中有56。7％的计划没有实现，其原因主要来自于三个方面：品类问题、店内库存商品的有限、缺货。越来越多的证据表明：零售商应当特别注意那些忠诚度高，而且可替代性低的商品，避免这些商品发生缺货现象。商家需要考虑不同品类商品对于消费者来说的消费特点，如有些商品可能属于紧急又急需、且有存储习惯的商品，这时我们建议零售商可以制定一个永不缺货的产品目录，以重视这些商品的采购和销售过程。根据国外的研究显示，消费者经常会改变其购买意大利面的品牌，但是对巧克力饮料的忠诚度很高。另外，虽然不同颜色的郁金香可以互相替代，但是白玫瑰和红玫瑰却不能替代。研究商品之间的关联性和替代性对于零售商了解和制定品类策略非常重要，商家需要对不同区域的消费者的行为进行调查和分析才能更加有效的制定商品的竞争策略。然而，商家在制定商品策略的时候，如何保持商品的多样化和维持足够库存水平却非常困难，采购和供应链系统也经常会因此出现迟滞。例如，一些公司采用OTB（opentobuy，即采购限额，具体的操作方法详见第54课）系统管理采购的方法，在一段时期内，根据销售预测和整体商品的采购计划，每个采购员都有一定的采购预算。当一个商品组合的销售预测被确定下来，OTB的采购数量和预测数量也就被固定了下来。但是在实践中，OTB作为一种控制手段，虽然能够控制商品的采购数量和金额，还却有可能造成商品缺货。例如，在男士夹克的品类中，因为一种夹克有了过多的库存占用了采购限额，而使得采购没有更多的配额去采购其他类型的商品，这样就会面临缺货的风险。另外，在进行了一项实证性OTB效率研究后发现，重要部门在即使没有OTB配额的情况下仍然通过采购限额超额的审批在进行采购，而非重要的部门则通常停留在他们的限额内。据调查，72％的缺货情况是由于店内订货和补货出现错误，即零售商订货量过少或订货时间太晚，对需求的预测不准确，存货管理不善等原因。要解决这些预测问题，零售商需要进一步完善现有的IT解决方案，在企业内部和供应商之间进行跨职能的系统性变革。例如，美国的H…E…B（H。E。ButtGrocery）和英国的J。Sainsbury这两家食品零售商就通过改进IT系统大大减少了缺货问题。此外，解决缺货问题可能还需要你在组织架构上下一些功夫。英国零售商特易购（Tesco）超市，在其供应链主管的职责中增加了商店货架管理这一条，这意味着门店经理不再负责商品的订货和补货，而改由供应链方面负责，从而扩大了供应链主管的管理权限，他们可以拥有跨越部门，从物流的角度更加宏观的管理商品的销售供给工作。
《终端为什么缺货》 第二部分《终端为什么缺货》 建立消费者（1）
第20课建立消费者“不缺货（DRO）”计划
对于零售企业缺货问题来说，一种方式是强化自身的商品采购以及配送系统，尽量满足来自多方的不同需求，但是这是一种“被动”的应对措施；如何建立一个主动的商品销售模式，变“被动”为“主动”，使得商品的销售数据由自己控制，而不是由未知的外来因素把控，这样无形间延长了商品的订货采购前期的时间，给制造商、供应商以及零售企业的配送中心延长了生产、备货、配送的时间周期，进而提高了商品的供应水平，增强了消费者的购物满意度。
那么，零售商应如何建立主动的销售模式呢？
下面举这样一个案例，进而可以了解一下消费者的“不缺货”计划是什么样的。
尝试制定消费者的“不缺货计划”
在美国，相当一部分的人工作繁忙，业余时间紧张，家庭购物于是成为了一个不错的选择。在这个互联技术发达的科技时代，只要你拥有信用卡和一个鼠标，就可以在网上购买到从食品到汽车的任何东西。
更为方便的是这些网络公司中的大部分都可以送货上门，甚至少数公司还可以为顾客送食品或者做好的晚餐、周末洗衣店里洗好的衣服、租好的录像带以及冲洗好的照片等，还有极少数公司做的和Streamline公司一样，Streamline公司成立于1993年，位于马萨诸塞州，主要针对时间紧张的家庭提供送货上门的服务。
Streamline公司与众不同是他们的配送系统，Streamline公司所有的顾客都在其车库安装了一个类似食品储藏柜的柜子，订购的货物就可以放在里面，而且，�
