联想局:一家领袖企业的中国智慧-第40部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
在7月30日Internet接入工程完成后，9月8日，联想集团迎接了宏总裁施振荣，第二天就与宏联合推出了“全民电脑”双子星系列。在接下来的几个月中，造访的客人还包括东芝株式会社社长西室泰三和英特尔副总裁奥特里尼。
联想已不再是被跨国巨头们冷眼相看的小角色，它开始成长为一位让跨国巨头们感到压力的大人物。柳传志已不再是没有资格朝拜跨国领袖的小企业家，他开始获得与他们平等对话的资格。尽管在香港，他依旧要面对无穷压力。
在北京，在春节晚会上，李勤得意洋洋地演讲：“1996年的大好形势，使我们兴奋，使我们浑身发烧。最近的超负荷工作加上发烧，把柳总和董事长的嗓子都烧哑了，只好由我来代表柳总讲话。形势这么好到底表现在什么地方呢？从经营情况看，截止12月底，贡献利润亿，提前一个季度200％地完成了全年利润指标，比去年增长了150％；经营收入达到40亿，比去年增长130％。”
上一节 目录 下一节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第62节
由牛扑webnop搜集整理
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第62节
作者： 迟宇宙
胜利者总是这样得意。他们配得上如此得意。
接班人出场
1996年6月3日，经柳传志提名、联想执委会讨论及董事会批准，郭为、杨元庆和曹之江被任命为联想集团公司副总裁。年轻的权力人物终于集体登场了。郭为早已赢得柳传志的信任，杨元庆则是初次进入总裁室。
杨元庆此人钟爱文学，大学时写过小说，虽然没有人知道他的写作流派及水准。他第一次做干部召集开会时，都不知道怎样讲话，他后来颇为尴尬地说：“开完那次会，他们一定认为我不是一个好领导。”
他后来说是父亲和柳传志影响了他：“父亲培养了我严谨、坚韧的性格以及勤俭节约的习惯。而柳总则对我能力的培养和思想境界的提升帮助很大。另外，柳总关于‘站出画面看画’、‘鸵鸟的理论’以及‘如何顺利完成新老交替’等对我影响都很大。”［14］
1997年4月25日，杨元庆做了一个演讲，那是联想史上最著名的演讲之一，叫做《每一年，每一天，我们都在进步》。杨元庆告诉科学院和联想集团的头头儿们：“1997年已注定将会是一个极其不同寻常的年轮，它将是被我们每一个炎黄子孙铭记在心、载入史册的1997，同时也是充满希望、扬眉吐气的1997。”
决战（6）
他为听众朗诵了慧聪商情公司发表的1996年中国台式电脑调查报告中的一段：“这是中国电脑第一次把众多的国际电子巨擘抛在后面，在中国市场上占据了领先地位，因此意义可谓深远而巨大，它标志着我国的民族计算机业终于收复了失地，走向了成熟，真正具备了与世界抗衡的实力……它是我们国人的自豪与骄傲。辉煌的1996年，不仅可以作为联想重要的发展阶段和转折点而载入它的历史，而且在中国民族计算机业的发展史上也将留下浓重的一笔。”［15］
郭为和杨元庆，这两个经过联想磨砺的年轻领袖最终从无数有望成为“领军人物”的群落中脱颖而出。他们将在未来人生中多次碰撞和纠结，他们将聚合和分裂，他们将成为中国IT业的两个主角，他们将走上各自不同的命运的路，在尘土飞扬的路上一路奔跑，一路呼号，一路喘息，一路对未来心存感激。
【注释】
［1］、［2］、［3］《柳总在公司全体干部会议上的讲话》，柳传志，1995年2月14日，联想档案A01…1994…6…1，机密。
［4］《柳总在’95第一期新职工班上的讲话》，1995年6月21日晚，《联想企业文化建设专刊》（第二期，1995年7月13日），联想档案，A01…1995…10…7。
［5］柳传志在第六届世界企业家精神大会上的讲稿，联想档案，A01…1995…10…2。
［6］、［7］《联想集团的战略指导思想——柳传志总裁在1995年香港联想圣诞晚会上的讲话》，1995年12月26日，柳传志，联想档案，A01…1995…10…3。
［8］《联想为什么》，陈惠湘，北京大学出版社，1997年1月第1版。
［9］《柳总在第三期高级干部培训班上的讲话》，柳传志，1996年6月3日，怀柔雁栖饭店，联想档案，A01…1996…3…1。
［10］、［11］《柳总在联想集团第一期分公司骨干员工培训班总结大会上的讲话》，柳传志，1996年2月14日，联想档案，A01…1995…10…6。
［12］《柳总在第三期高级干部培训班上的讲话》，柳传志，1996年6月3日，怀柔雁栖饭店，联想档案，A01…1996…3…1。
［13］联想档案，D03…1996…3
［14］转引自《知识英雄》，刘韧，中国社会科学出版社，1998年9月第1版。
［15］转引自《每一年，每一天，我们都在进步》，杨元庆，联想档案，A01…1997…10…24。
残局（1）
1995年以来北京联想遽兴，柳传志好像引领联想进入了新时代，市场占有率和营业额的提高由此展开。电脑之普及，较前大为改观。技术层面，也能与世界同步。管理的改进及杨元庆、郭为的崛起，使赢得联想局成为可能。利润的三个支柱业已确定，种种Legend一般的数据及评价都从IDC和《华尔街日报》传出。联想的前途光芒万丈，较之跨国巨头们亦不逊色。
然而柳传志及联想，多年来均为命运所推动，少有自主地决定未来方向。在无数次不由自主、身不由己地闯入广阔天地后，在1996年，柳传志又要面对一个残局。这一次与以往不同，这个残局不再抽象，而具体到数额逾两亿港币的庞大亏损。没有人知道多年后柳传志回忆往事时，是否依旧会心跳不已，但在当日他的确已心力交瘁——他又一次被命运选中了。
检讨
1996年12月9日，香港联想1996年的周年招待会。往年是大家坐下共进晚餐，但那一天所有人都站在那里，“品尝”柳传志提供的鸡尾酒会。
柳传志站在台上，他要向“尊敬的周光召院长、尊敬的乌兰木伦副社长”做检讨。对于自己和香港联想要做的检讨，他下了很大的决心，甚至断然拒绝了吕谭平等人希望他向外界粉饰太平的建议。他说：“去年香港联想的圣诞讲话是我最尴尬的一次讲话……我在这篇尴尬的讲话中通篇强调的是加强管理力度的决心……而今天，在1995年出现较大亏损，联想集团受到重创的业绩宣布以后的第一个圣诞庆祝会上，我应该向大家说什么？”
他试图以他的真诚来赢得信任和尊重，但毫无疑问那些听众再次被他巧妙的演讲技巧所利用、所蛊惑。他太懂得如何将自己的意图贯彻于他人心中，他太清晰中国智慧，清晰什么是“以退为进”，什么叫“自减就是最大的加”。
“我想朋友们关心的是这样几个问题：一是失利的原因，二是采取的措施，三是是否已见成效，四是展望未来。”他说。
他坦陈身为董事局主席，香港联想的失利他要负相当的领导责任。他告诉听众，跨国公司在1993年大举“入侵”，竞争的加剧使北京联想业务严重受挫，历史上第一次未能完成预定指标，人事管理也出现严重问题。那时候，中科院和北京联想董事会强烈要求他集中精力整顿北京联想。他为此花了整整两年时间。
他将香港联想董事局主席之权力授予吕谭平，即使香港联想连连告急，他依旧坚持“伤其十指，不如断其一指”的军事战术，“未能及时赴港救火”。
“所以1995年香港联想的失利我负有不可推卸的责任。”他说，“由于我的过失使股东蒙受损失，我感到非常的惭愧；由于我的过失使香港的员工从物质到精神都受到了影响，我感到十分的内疚。”他承诺将以实际之行动将功赎罪。
“在明确了董事局主席应负的领导责任以后，失利的具体原因究竟是什么？”他自问道。在想像的空间中，他应该抬起头来，满脸严肃地看了看台下充满期待的一张张脸，然后颇为沉重地说：“我想在说明是什么以前，先说明我们失利绝不应该归咎于我们的行业，我们从事的信息产业是最值得自豪的，最有发展前景，虽然竞争激烈，实际上依然是有相当丰厚利润的行业。”
他告诉他的听众，最好的例证莫过于北京联想的变化。当日国际上重量级的电脑公司均极重视中国市场，它们攻城掠地如入无人之境。尽管中国PC产量每年递增75％，但资金、技术、管理诸方面的差距使中国电脑公司处境极为艰难。联想集团1993年业务较1992年停滞不前，自有品牌微机市场份额大幅度缩小。
1994年的大幅度整合及在杨元庆身上的孤注一掷，使柳传志赢得了北京联想。联想PC机的销量在1993年不过万台，到1996年至少将达到20万台。3年增加8倍，与IBM、HP逐鹿中国市场的现实使柳传志感到骄傲。1996年4月、11月联想两次大幅降价改变了市场格局，其间还有几次试探性的降价。前几次降价时，媒体还诟病联想赔本大甩卖，以牺牲利润换取市场，是饮鸩止渴。当联想以其策略赢得市场认同，在11月份再次宣布降价时，媒体转而赞美其为“中国民族工业一次嘹亮的进军号”，说中国自己品牌电脑已经有实力、有魄力开始转守为攻了。
上一节 目录 下一节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第63节
由牛扑webnop搜集整理
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第63节
作者： 迟宇宙
柳传志清晰当中的简单奥秘，他相信若联想能保证机器性能、质量和外国品牌相差无几，竞争将归为价格和服务。构成管理成本的人员工资、销售费用，联想无疑大大低于国外企业；因为电脑核心部件CPU和存储器发展飞速，供应商竞争激烈，市场起伏极大，联想部件成本高的状况一去不返了。柳传志举例说，1995年7月至9月的，4兆DRAM价格由16美元降至4美元，一台电脑最少用8片DRAM，一台电脑仅此一项成本就差100多美元。如果跨国公司三个月前装好机器运到中国销售，较之联想现装现卖，在DRAM的成本上就高出至少100美元。
“这就是我们制胜的诀窍。”他说。既然在北京身为胜利者，柳传志不免夸耀起北京联想的努力。他说他们花了一年时间苦练内功，这些内功包括：怎样保证市场预测的准确？怎样保证供应和销售渠道的通畅？怎样保证生产的高效和质量？怎样保证研究开发部门的前瞻性？怎样保证庞大服务系统的正常运转？
残局（2）
柳传志大幅介绍北京联想，其书面之用意，一为说明电脑行业是好行业，关键是怎样做；二为向香港联想员工说明亏损责任全由领导者一力承担。其真正用意，无乃暗示香港联想员工，大股东发展迅捷，有美好之前景，诸位切莫失去信心。
“你们有敬业精神的传统，有开阔的视野，有求实的作风，”他说，“这两年香港联想工作没有做好，使你们从精神上到物质上都蒙受了损失，我再一次代表董事会和总经理向你们道歉。”
香港联想的头头儿们从3月起连续开会，不带遮掩地分析到底是什么原因致使了公司的大幅度亏损。他们最后总结为对变化的不适应。“具体地说，是最高层管理人员不做战略研究和分析，非常随意地决定重大问题；不能明确主要部门的岗位责任，高层人员不注意管人而过于注意抓具体事务，责任不清，将帅不和；总经理室对财务的审批松散无度，新购进的公司严重亏损而始终无得力措施。”
柳传志所谓之香港联想亏损理由，听则空洞无物，实则付出过极为惨痛之代价。1995年DRAM大幅度降价，北京联想借此大幅盈利，然而香港联想则由于将帅不和、责任不清，积压了大批库存，仅此一项损失近亿。
“这我们难道还能埋怨市场变化快吗？完全是我们自己的管理所致。”柳传志怒道，“老老实实地讲，香港联想就像是一辆跑在路上的汽车，绝不是由于道路太窄，或是汽车太多致使我们翻车，我们翻车的原因，完全是我们自己开车往马路崖子上撞所造成的。”柳传志告诉参加周年招待会的访客，香港联想董事局已决定主要成员减薪25％作为惩罚，以观后效。
柳传志说，从1996财年（4月1日起）他们便采取了有力的整合措施。由其本人总指挥，吴礼益、马雪征辅助并执行，重要问题开会讨论决定；重点抓好4个子公司，其余子公司进行财务监控；大力压缩开支，提高工作效率。
效果似乎还不赖，半年过去后，的确整合出了眉目，4间子公司中的3间完全按预定计划进行。尤其QDI公司去年亏损亿，今年从4月份每月平均亏损800万到8月份逐渐打平，10月、11月已经每月有近千万盈利。柳传志承诺，在1996财年的下半段，QDI将会有不俗的业绩。他相信QDI由1995财年亿亏损到1996财年数千万盈利，无论从各个视角总结都有一篇大文章可做。他还相信QDI是联想集团进入世界市场的突破口，未来两年将会“大跃进”。
那个“倒霉蛋”叫LTL，主业为国内代理。其自香港联想成立，始终扮演着举足轻重的角色，“但由于不认真进行在中国做代理的优劣势的分析，近两年随波逐流，漂到哪，做到哪的现象严重，内部财务、库存管理混乱，致使1995年利润大幅度降低”。第二年，它又因为主要供应商本身业务下降等原因再次亏损，但柳传志不想埋怨供应商，埋怨也毫无意义，他只能从内部找原因。
对于LTL亏损，柳传志并不惊慌，他和李勤“这方面积累了足够的经验”。在�
