联想局:一家领袖企业的中国智慧-第48部分
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他们将以自己的猜测向柳传志印证，柳传志告诉他们：任何生意都是人做出来的，如果完全依靠业务来分拆，可能会使大家认同分拆确为“业务发展导向”，实际上却可能会毁了业务。“因为很多中国企业的麻烦，都因为人事出现问题而折腾坏了，尽管本来是个好业务。所以你不能不从人的出发点考虑，从人的出发考虑也许能够搞活两个业务，而不是搞死两个业务。”
三个策划者设计了很多方案，马雪征曾提议杨元庆做总裁，郭为做副总裁，如果郭为不同意则将其调回控股公司总部。但他们最终还是妥协了。他们觉得郭为确是难得人才，若让他做杨元庆副手，便可能在中国IT业20年回顾时突然发现损失了“一个人物”，“因为你没有舞台让他去做了”。马雪征说：“不能只看短期，还得看历史长河。做得成不成是一回事，但给不给机会是另一回事。况且一山两虎，两败俱伤，所以当时屡次做一正一副的考虑都觉得不行。”
当策划者们发现让郭为委曲求全为杨元庆甘当陪衬并不现实后，他们开始策划分拆。他们当时觉得，最理想的分拆是分拆系统集成业务，因为系统集成业务相对独立。但是最后，他们又考虑到人事平衡。他们再一次妥协了。
他们不得不做出妥协。他们不可能像跨国公司那样，一旦业务冲突，便迫使一人辞职，或者将其所辖业务整体出售。“柳总心疼，都是联想的子弟兵，手心手背都是肉，”朱立南说，“最后我们谈到分拆。这是一个创举。”
这的确是一个创举，只是并不伟大。它不是为了解决业务上的纷争，而是为了解决人事上的角力。就像朱立南说的那样，“都还是联想控股的子公司，在联想大家庭，大家都未成年，都是儿子”。
然而，杨元庆跟郭为已经“没法在一个屋檐下抡大勺”。矛盾蓄积太久，已经不可调和，矛盾又引发其他矛盾，层层纠结，缠绕为一团乱麻。“有总部跟子公司之间的矛盾，公司内部也有冲突，还有柳总自己规划的问题”。朱立南说。
分拆可以一举三得。但他们的美好设计很快便被高盛泼了一瓢冷水。朱立南与高盛谈判，高盛的财务专家对其动议不屑一顾，说：“人家20个Billion的公司还没有分拆呢，你们两个Billion就分拆了。”朱立南不能告诉高盛，他们为解决杨元庆与郭为的冲突才选择分拆，柳传志更不可能站出来将其设计昭告天下。
2002年8月，柳传志去美国丹佛演讲前，见分拆后业务并未受损，便壮起胆子冒着被股民指责的危险承认了“因为人的因素而分拆”。在他袒露心迹之前，他并不开心，朱立南说：“柳总他喜欢说大实话，所以他也挺憋屈的。”
柳传志最终决心分拆，是多方利弊权衡的结果。当日最敏感的话题，是柳传志进行规划时最终将权力交给谁？若是交给杨元庆，郭为的反应不可预知，反之亦然。柳传志曾与郭为谈话，要求他支持杨元庆，郭为曾经答应，但他们的配合并不默契，甚至像同床异梦的夫妻。柳传志也要杨元庆善待郭为的业务，后者为联想PC利益计，自然也无法做到。
分拆，成为不得不做的选择。几年后依旧有记者揣测神州数码是柳传志埋伏的奇兵，只有柳传志知道，为埋伏这“奇兵”他经历了多少痛苦的权衡。
动手
柳传志在2000年对联想集团动手。他先进行了业务分拆，试图给杨元庆和郭为一个心理的过渡，也给自己留下转圜之余地。整个联想都知道，他为人事而牺牲了自己所坚持的太多东西。
朱立南说，若非考虑人的因素，柳传志会将联想直接交给杨元庆，“但是这两人他不舍得”。“毕竟是联想的子弟兵。郭为虽有一肚子怨气，但是不管怎样，他也明白这是柳总给他一个好的平台，一个独立的平台，还在一个大的屋檐下。”
郭为既要面对分拆之压力，又要面对感情之纠葛。他知道自己从此不能再使用联想品牌，当年香港联想和北京联想整合时，北京联想已将品牌作价注入到上市公司中。朱立南他们为此多分给郭为几千万元去做品牌，郭为嫌钱少，但柳传志最终也没有给他更多。
整个2000年都是一场过渡，联想内部已确定分拆，一个叫联想集团，由杨元庆执掌，一个叫联想神州数码，归到郭为名下。一年后联想完成分拆，神州数码失去了“联想的前缀”，完成了上市，郭为哭哭啼啼地跑到知春里的一间写字楼里，给自己找到一个办公室。他们从此再也没能拥有使用“联想”品牌的机会。
完美或不完美的分拆（4）
马雪征后来说，若是“联想”品牌让两家公司同时使用，联交所绝不会批准联想分拆，因其不可能创造出两间竞争性公司。杨元庆及郭为都以拥有联想品牌为无上光荣之事，一旦考较财务，顿时又觉负担无限……
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《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第75节
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《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第75节
作者： 迟宇宙
柳传志、马雪征和朱立南策划分拆，他们开了无数次会，有时一天要开好几次。他们要分头与郭为和杨元庆谈话。当时联想控股总部有1000多人，他们还要为这1000多人设计出路。“每一个人都要落实，”朱立南说，“既然是战略性调整，就要对公司员工负责。我们的原则是不主动裁掉一个人。”
朱立南他们要去做杨元庆的工作，要求他善待联想控股总部分拆去的任何一人。他们还要分头与各部门负责人谈话，幸运的是一切顺利，以至于朱立南后来总是感慨：“联想人大局观真不错，尤其总部同志，大局观最优秀。”
当日与郭为和杨元庆谈话，柳传志迫于特别之身份不便出场，朱立南便与他形成默契，代柳传志前往“摸底”。柳传志往往根据他“摸底”的情报制定下一步计划，决定是否与郭为或杨元庆进行正式的、不容动摇的谈话。
朱立南记得杨元庆曾经抱怨总部，抱怨郭为，郭为则抱怨杨元庆，抱怨自己没有获得“联想”品牌的支持。就在他们互相抱怨时，马雪征已将香港联合交易所规定调查清楚，知道一个阶段内若有业务冲突，联交所绝不同意分拆。
朱立南与郭为和杨元庆去打网球，他网球打得好，就变成了他们的老师。他的球技越来越差，杨元庆的网球兴趣越来越高，后来甚至搞起了“网球公关”；郭为则因其对网球毫无兴致而遭朱立南放弃。朱立南的“网球外交”效果不赖。
“球类公关”似乎是联想传统，人人都有“拿手活儿”：柳传志从当年的足球、乒乓球过渡至后来的高尔夫球，李勤除高尔夫球外则迷恋篮球和桌球。朱立南擅长网球，但其人生目标之一，则是在桌球上击溃李勤，因为有一次他连球都打不准，遭到了李勤奚落。
2000年春天，联想试行分拆，柳传志留在联想控股，他开始设想联想控股要开辟的新业务。他想到了风险投资，便教朱立南搭建一个团队试做了一年。
联想控股所有子公司的CEO们或许没有想到，在2000年他们的命运操控于柳传志、朱立南和马雪征之手。朱立南说，那时候他们除了考虑郭为和杨元庆的角力，亦要考虑到底如何安排陈国栋和许国兵，是将他们并入郭为或杨元庆的公司还是让他们经营独立的业务。
对于朱立南来说，2000年是要命的一年，柳传志要他对所有干部进行妥善安排，联想控股公司最终只留下50来人，其余人马则被调整至联想集团或“联想神州数码”。分拆之局，郭为和杨元庆是最大的“局中人”，柳传志筹划的方案对他们保密，他要将整个方案设计清晰，将所面对之风险分析清楚。他担心筹划泄露，联想人心惶惶，兼之联想集团又是上市公司，向外披露任何信息都要遵循联合交易所的游戏规则。
他们既不征求杨元庆的意见，亦不与郭为商讨，他们觉得无论郭为和杨元庆都是站在自己的角度去考虑问题，而他们则需要站在总部角度去思考分拆，以求保证相对的公正。具体方案实施时，郭为和杨元庆都希望得到更多利益。郭为因神州数码所得利益小尚有报怨，其未来业务方向亦是争论焦点。
杨元庆和郭为并未时常找朱立南谈判，倒是朱立南要不时与他们沟通。“在分拆以前我就比较注意跟他们沟通，跟元庆去吃饭，喝酒。原来企划办做得不好，他们怕，越怕对自己越不自信，越没有平等对话的基础。不能跟郭为、杨元庆平等交流，你怎么管？他们没有为分拆特别找我，但有时也会探听消息。”
更多时候郭为和杨元庆直接找柳传志“上访”，然而他们基于不同目的寻求不同倾诉对象，抱怨柳传志的时候他们便不会与柳传志直截了当地对话，而是辗转于朱立南。他们知道朱立南与柳传志无话不谈，所以有时希望他作为“传声筒”将他们的意见反馈于柳传志，若是柳传志追究起来，他们又可死不认账。
郭为和杨元庆既有分拆的需求，便竭力赞同分拆，其分歧之处无非利益分配。分拆之于联想，在跨国巨头们看来，是最坏的方案，需要大动干戈，极有可能使公司元气大伤，但柳传志要创造条件，他向来如此，所以分拆虽是创举，倒也不见得是柳传志于自己的管理有任何突破。
柳传志早已看到杨元庆的高歌猛进，也知道联想未来向何处去。他知道联想的代理业务成长性已大不如前，将其出售是最好选择，只是他一手创建联想，自己摸手心手背，失去哪块都觉肉痛，其情绪的复杂凌乱，只可意会，不可言传。
说联想的分拆是一个创举，是因为大凡分拆都是垂直分拆，以联想分拆为例，即是将神州数码分拆为联想集团的子公司。但联想分拆最终乃是平行分拆，分拆的结局是出现两个平等公司，股票亦分拆为两部分，分别上市，各自独立。
高盛绞尽脑汁为联想找到平行分拆的方式，使神州数码上市顺理成章。朱立南他们因之而感觉高盛了解联想，能够提供合适方案，若是其他投行的分析员，未到联想调查便会批评联想，得出不准确结论。朱立南说：“他不花时间了解你的业务，你让他做财务顾问，他在卖股票过程当中，起不到很积极的作用。”
完美或不完美的分拆（5）
难题
联想之分拆，柳传志提供了思路和框架，朱立南解决了人员安置，马雪征则从财务角度为联想分拆找到了突破口。她后来说他们当日面临无穷压力，面前摆满难题，其中之一便是要说服股东：
“投资者接受你的决策，前提必须是对他们有好处，因为人家是投资者，你做任何动作必须以股东利益为大前提。股东投钱给你做业务，首先要给他们回报。另外，你对社会应该做什么？如果你的决策不是以给股东和社会最大回报为出发点，而是为某个几个人考虑，你绝对说服不了投资者。这是第一个难题和挑战。”
柳传志的擘画所面临的第二桩难题，则是分拆过程中员工心态尤其管理层员工心态的变化。被分拆到神州数码的人从此不再拥有“联想”，他们到底能否接受？柳传志不能再去做他们的董事局主席，他们的感情会有如何变动？“像郭为他们为联想品牌创立做出巨大贡献，最后不许他们用‘联想’了，你说这怎么算？
第三桩难题是业务竞争的风险，分拆前的业务冲突尚在联想的平台上行进，分拆之后则变成明目张胆、肆无忌惮的对垒。柳传志他们不知道杨元庆和郭为到底会形成良性竞争还是两败俱伤。他倒是希望他们“解放生产力”，做出比分拆前的联想更大的两个集团来。
一桩桩难题纠结使马雪征颇为头痛，但她最终找到了解决的通路。她后来颇为得意地说，当最终决定了分拆模式后，他们就开始了说服和准备。“天底下的事就是这样，你要定了，什么办法都能找出来，什么也都能找到解释。”
马雪征梳理了线索后开始行动。她先要说服联想的财务顾问及股票承销商，使其同意分拆，否则他们写出的招股书便不会具有说服力。“到时谁还买神州呢？”她说，“我们去跟他们解释说，分拆对公司有好处。”
她不能说分拆是为了给各个“领军人物”提供更好的舞台，而是告诉他们：由于历史原因使得联想有两项业务，即自有品牌和代理业务，它们相互矛盾，业务上冲突。业务上既然冲突，股东利益便会受损。分销代理业务在资本市场市盈率低，至多10倍，但联想品牌电脑则能提供30倍市盈率，这样便会使很多投资者不能用独立眼光去评估两个不同业务。有人愿买分销业务的股票，有人则爱买品牌业务股票，结果两批人都无所适从。将业务分拆则可使他们有不同选择。
马雪征告诉他们，联想集团和神州数码日后不会有竞争，她举例说：“像香港有7/11代理店，7/11里面有可口可乐、百事可乐、橘子水，什么都卖。它的特点就是全世界有不计其数的7/11。”郭为听到这个比喻后很不高兴，他问马雪征：“我怎么是7/11呢？”他不明白，马雪征说服财务顾问和投资者时，必须有另一套说辞。
马雪征接下来要来考虑联想分拆的财务方式。联想素来照顾小股东利益，分拆若要继续使小股东利益得到保护，则必须有建设性的财务架构，这架构的设计又极为困难。她说小股东不希望垂直分拆，造成杨元庆在上控制郭为75％股票，那样便使杨元庆成为郭为的老板。联想分拆当日，无论郭为抑或杨元庆都希望获得柳传志之领导，若是垂直分拆，则变成马雪征所担心的危机四伏、矛盾重重。
有人曾问马雪征：“要是垂直分拆，杨元庆会不会把郭为那块业务卖了？”
