不能让下属知道的-第14部分
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术界为例，一个拿到博士学位、以博士后身份在顶级科研机构开始职业生涯的科研人员来说，能在最好的科研机构工作已说明他是业务能手，但现在他要面对一个角色转变：技能被认为理应具有的东西，仅仅像过去还是做研究生时做好常规工作是远远不够的；阅读教科书和相关文献变得相对次要，关键是知道自己要和什么人交谈；他需要有一些“特殊的魅力”，譬如自信、锋芒毕露的交谈风格等等。
过去，不论在学术界还是服务组织，奉行的大多是“适者生存”的自然选择观念：那些有潜质的员工自会脱颖而出，那些成功的年轻管理者会成长为合伙人。他们可能会得到培训机会，会得到发挥才干的舞台，会获得职位提升等等，但他们通常不得不独自艰难地完成这种转变过程，而不能从那些对这一转变过程有着深刻理解的前辈那里得到指导。现在，激烈的市场竞争更使得这些前辈们根本无暇去承担指导的任务变得难以完成。
因此，对待“明星员工”要让他们适应企业的情况，同时，作为领导者，也应对他们一视同仁。
第三部分和你的下属们共同面对挑战（1）
（一） 与下属们紧密相连，共同解决困难
企业所面临的情况和环境极其复杂，在很多情况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的信息并采取切实高效的行动，所有这些都要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作。而合作团队…在这里简称为“团队”。的建立正是旨在解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，保持组织应变能力和持续的创新能力。
挑战是存在很多困难的，但大家一起忍耐过来的共同经验，反而让彼此互相产生亲近感，紧固了彼此之间的连系，就是加深了彼此之间的善意情感。心理学家曾经指出，如果曾经一起体验痛苦的事或恐怖的事，彼此之间的好感就会提高，这是社会性的一般法则。这是因为痛苦或恐怖的事会提高每个人的害怕心理，害怕心理提高的话，人就会希望与他人在一起，希望借由与他人在一起，消除害怕的心理，求得内心的稳定与平静。
才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标的一群人，这是最佳状态的团队，只有可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的能量。团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担集体责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙。作出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。很多人经常把团队和工作团体混为一谈，其实两者之间存在本质上的区别。优秀的工作团体与团队一样，具有能够一起分享信息、观点和创意，共同决策以帮助每个成员能够更好地工作，同时强化个人工作标准的特点。但工作团体主要是把工作目标分解到个人，其本质上是注重个人目标和责任，工作团体目标只是个人目标的简单总和，工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责，也不会尝试那种因为多名成员共同工作而带来的增值效应。有了共同的目标，面对挑战，会比你一个人孤身奋战强百倍，团队的利用是可以使下属们更加团结。
在工作场所上，可能成为朋友的同事非常多，但如果没有共同的体验，尤其是共同的痛苦经验的话，彼此之间是很难敞开心房的。陷入绝境时，求人的情绪会变强，真实的内心就会裸露出来，也因此，唯有在紧急的时候，同事之间才能成为真正的好朋友。虽然陷入绝境是一件很辛苦的事，但是想要当一个值得信赖的上司，或是寻找可以依靠的部一，这无疑是大好的机会，好好奋战下去吧。
（二） 让下属们动力十足！
我手下有一名员工的工作表现不是很好。一直以来，我都想把这个问题搪塞过去，因为我想所有的问题最终都是能够自行得到解决的。但是，现在的事实证明这样做是不行的，我手下其他的员工已经开始有愤慨和怨恨的情绪了。并且没有了工作动力是很可怕的。请问我该如何去做呢？
关于这样的问题和抱怨，已经不是特殊现象了。缺少工作动力的员工的存在不仅仅对管理人员来说是个问题，对所有的员工来说都是一个问题。不满的情绪会很快的蔓延开来，对整个工作环境产生影响。其他的员工也有可能会受到波及，甚至是那些工作表现出色的员工可能也难逃此劫。
第三部分和你的下属们共同面对挑战（2）
基于上述原因，在发现问题之后立即采取建立工作动力的行动是非常重要的。要解决这个棘手的问题，还是有一些最佳途径的。
首先，你要确定具体的问题到底是什么，并且找到问题出现背后的原因。为什么要先确定问题，而不是立即就开始进入对员工的解雇程序呢？这当然是有很多原因的。第一个就是员工士气方面的考虑。你当然不希望让自己的员工觉得只要在工作中犯了错误就会遭到解雇。作为一名管理人员，拥有像上帝一样的权威可能会是你所向往的，并且凭借你手中所拥有的权力，树立这种权威并不是一件难事。但是，一定要让自己经受住这种权威的诱惑。不管你怎么想，都无法否认这样一个事实，那就是员工们在支持型的工作环境中的表现要比在胁迫型的工作环境中的表现好。此外，如果现在工作表现不佳的员工能够回到“正轨”上来，说不定有一天他会成为你所领导的部门中最宝贵的一笔资产。
尽管实际情况并不总是如此，但是，在有些时候，员工的工作表现不佳可能意味着在部门当中还隐藏着更大、更普遍、更深入的问题。也许，员工工作表现不佳仅仅是因为他所做的工作并不适合自己，给他换个工作岗位就可以解决所有的问题。所以，先找工作表现不佳的员工谈谈，然后问问你自己：造成问题的原因到底在哪儿？是不是在部门本身？是不是不在员工个人的能力控制范围之内？员工在现有的工作环境中是否能够得到尊重？部门的规章制度是否同公司的总体政策相冲突？员工工作态度上的问题是否正是你本人的风格的反映？要知道，管理人员的工作有时也会有疏忽和不足。
然而，你可能会发现，自己所领导的部门从整体上看没有什么该受到指责的地方，问题仅仅是出在员工自己的身上。如果情况真的如此，你就应该根据具体情况采取相应的行动了。要帮助员工来改进自己的工作表现。
Mike Malesevich在实际工作当中采用了“六步法”，帮助员工改进他们的工作表现。这“六步法”是： 1、向员工说明其工作中存在的具体问题：只谈客观存在的问题，而不谈员工努力不够 ，向员工说明其工作表现不佳所造成的后果。2、向员工说明他现有的工作表现。一定要说的具体。不要仅仅告诉员工他现在的工作态度“不够认真努力”，而是要通过他具体的工作表现来说明他工作中实际存在的问题。3、查找导致问题出现的原因。员工是否缺乏培训，缺乏必备的知识和技术技能？是否有外部因素在起作用？比如说家庭或是经济上的问题。是否有员工自我控制范围之外的因素在起作用？4、征求员工的意见 ，听听员工的想法，看看他自己打算如何改善现在的局面？5、同员工一起探讨各种解决问题的方案员工自己提出的方案在问题的解决上能够发挥怎样的作用？同员工一起探讨你所提出的解决方案。将各种方案综合到一起解决问题。6、就要采取的具体行动达成一致，并且制定出行动的具体时间框架。另外安排一个具体的时间，就解决问题的进展情况进行追踪和讨论。
Malesevich说，“应用上面所介绍的方法，我帮助很多员工解决了他们工作中曾经存在的问题，改进了他们的工作表现。建立了他们的工作动力。尽管这种方法并非十全十美，但是它可以让员工知道，其他人都在关心他们的工作，并且在努力帮助他们。要想解决员工工作表现不佳的问题，最好的办法就是及早处理问题，不要等问题进一步深入，发展到难以解决的地步。”
第三部分和你的下属们共同面对挑战（3）
有效的处理员工工作表现不佳的问题可能会是一个长期的、艰苦的过程。但是，一旦问题得到了解决，你就会发现自己的付出是值得的。有了工作动力，就什么都好办了！
（三）让下属们明了参与整个工作蓝图
福特公司每年都要制订一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理并向他们说明整体工作的计划和概况。此举引发了职工对企业的“知遇之恩”，员工投入感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大减少。管理者让员工了解并参与工作流程，组织可以得到很多好处，但在决定把参与作为管理策略之前，必须了解有效参与的心理条件和额外条件，有效参与的心理条件主要有：1。下属必须在心理上接受企业计划；2。下属必须赞成参与活动计划；3。下属必须看到即将参与的事件与其个人生活模式的相符之处；4。下属必须能够明确地表达自已对即将参与的事件的满意程度。此外，必须满足下列“外部”条件，员工参与才是可行的：对决策时效性的要求不能很高；经济上要合理；在下属参与决策时，既让他们有安全感，又不破坏组织管理者的正式权威；提供参与机会时要避免参加特定决策过程的下属向竞争对手“泄漏”信息；为使参与有效，必须为员工提供有参与决策过程的渠道；进行参与教育。
那么，在组织下属参与整个公司前景计划时，就要巧妙的对下属进行组织，既不能毫无保留地把公司的安排全部透露，又要适当让员工参与进来，所以就要合理的统合下属。巧妙统合部下，是领导者的手腕和力量的表现，倘使能够活用各自的长处，加以统合的话；应该可以成就想像以上的成果。身为领导者，在整合团队、指挥部下行动时，最重要两个基本原则是推动工作与建立人际关系。
领导者在指挥部下时，明确指示应该做的工作是很重要的，同时也应该与部下维持良好的人际关系。组织是由人所构成的，如果让人际关系恶化的话，再怎样好的企划也无法顺利推动。因此，请牢记领导者的行动，首先是建立工作的行动。
1。敞开心扉，把你的想法告诉下属
如果不知道领导者的想法，部下是不会有所行动的，因而应该不断向所有部下明确自己的想法和意见，期待与下属进行沟通和商量。
2。新的计划是团结的结果
与下属一同计划新的工作，会调动他们的积极性。
3。批评不好的工作。
为了明确传达什么是好的工作、什么是坏的工作，对于不妥当的结果，要明确的加以指责。
4。坚定自己的立场
明确表示自己的想法是重要的，话也要说明白，不能含糊其次。
第三部分和你的下属们共同面对挑战（4）
5。指示部下工作。
部下一般都是等待领导者的指示，因此各个部下应该做什么，要明确指示工作内容、分担与
职责，具体指派工作。
6。明示工作的评价标准。
部下有时会苦于不知以怎样的标准和方式来进行被指派的工作，是要慢慢花时间紧密的进行，还是多少有点粗糙，快一点完成较好？为了不让部下有这样的烦恼，上司在指派工作时，必须要指示工作的完成时间或者要求。这样清晰的要求会给双方都带来方便。
7。明示工作的期限。
布置工作时要让下属明白工作流程的期限，这样也有利于下属制订工作计划。
8。明示部下的位置、职责。
要仔细、清楚地向每一位部下说明自己的部门在整个组织里，是居于怎样的位置，他们又该
扮演什么角色。还有，指示工作时，要说明该工作在整体计划上是居于怎样的位置。组织越是底下，工人越属于下属部分，越是不容易了解整体工作的内容，但如果不了解整体工作的内容，就不会有想做的干劲。仅管实际上很单调的工作，如果明白它在整体工作中的位置的话，就会产生工作的干劲。
9。让部下遵守工作的方法、规则。
在集团中的工作是有必要加以统一的。如果每个人都以各自的方法、规则来做事的话，就无
法加以统御。对个人来说是好的东西，不见得可以提升整体的成果，所以领导者必须让部下遵守工作的方法、规则，统御部下才行。
10。帮助部下提升能力。
集团的成果，是每一个部下个人能力的总合，所以，上司帮助每一个部下提升自己能力是很
重要的。任何人都怀有上进的心，上司应该要让它萌芽成长。
11。统合工作。
如何巧妙统合部门成员之间的工作，决定全体集团的成果。巧妙统合部下，是领导者的手腕
和力量的表现，倘使能够活用各自的长处，加以统合的话，应该可以成就想像以上的成果。
第四部分与你的下属们共同创造未来（1）
（一） 从下属的眼中看未来
所谓百闻不如一见，参观企业内部状况，观察员工工作的样子，就立刻可以知道这是个怎样的公司。只是分析财务报表、调查过去的信用状况和目前的业绩，很难准确预测该公司的发展性。该公司是否处于最佳状态，不直接感受该公司的气氛，是无法判断的。例如，观察卫生是否做得很仔细、工作环境是否整洁干净、员工应对来客的态度是否有礼貌……等等，都可以看出公司的状况。其中最重要的是，观察公司主管、员工的眼神是否炯炯
