3323-经营管理的100个箴言-第25部分

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　　　　［应用参考］　　　　
　　　　OEC管理法的实际运用（一）　　　　
　　　　——OEC的基本框架　　　　
　　　　OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的发展模式。　　　　
　　　　1目标系统　　　　
　　　　首先将总目标分解为各部门的子目标，再将子目标分解为每个员工的具体目标值。在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征：　　　　
　　　　（1）指标具体，可以度量。　　　　
　　　　（2）目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。　　　　
　　　　（3）做到管理不漏项。企业中的每件物品都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的玻璃也均标有责任归属。　　　　
　　　　2日清控制系统　　　　
　　　　日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统。它包括两个方面：一是“日事日毕”，即对当天发生的各种问题，在当天弄清楚原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。二是“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工坚持每天提高1％，70天工作水平就可以提高一倍。　　　　
　　　　“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门按规定的管理程序，定时地对自己所负责的管理对象进行现场巡回检查，这也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。　　　　
　　　　日清体系的最关键环节是复审。所以在日清中重点抓管理层的一级复审。在现场设立“日清栏”，将处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。　　　　
　　　　3有效激励机制　　　　
　　　　激励机制是日清控制系统正常运转的保证。一是每天公布每个职工的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，是通过从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整而制订的。它将一线职工工资的100％与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一二三线对每个岗位实行量化考核。　　　　
　　　　对管理人员的驱动办法是，每天考察日清实际完成值与目标值，并与上期完成值相比较，若超过则评为A，持平评为B，下降评为C。每月全A率大于95％以上，月度考评为A；每月全A率60％以下则为C，其余为B。B为标准工作，A=15B；C=05B。若连续12个月都是A，则工资晋升一级；连续3次评为C，则解除管理人员职务。　　　　
　　　　在对作业人员的激励办法上，更多地采用及时激励的方式，如在质量管理上利用责任价值券。员工们人手一本质量价值手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。质检员检查发现缺陷后，当场撕下黄券，由责任人签收；操作工互相发现的缺陷经质检员确认后，当场撕下红券予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员撕下黄券进行罚款。各事项的奖罚数额，奖得有理，罚得有据，令人心服口服。　　　　
　　　　［特别赠送］　　　　
　　　　三十种管理法则之十二　　　　
　　　　5S活动法　　　　
　　　　5S活动最早起源于日本，其对象是现场的“环境”，它对生产现场环境进行全局、综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。　　　　
　　　　5S即整理、整顿、清扫、清洁、素养这5个日文单词首字母的缩写。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，被称为5S活动。　　　　
　　　　“5S活动法”倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。　　　　
　　　　首先把需要与不需要的人、事、物等区分开，再将不需要的人、事、物进行相应处理。　　　　
　　　　其主要特点是首先对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次对于现场不需要的物品，诸如剩下的原材料、半成品，切下的料头等进行整理。　　　　
　　　　效率和安全始于整理。通过整理可以达到：改善和增加作业面积；工作现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的发生，保障安全；减少操作中由于乱放、混料等引起的差错事故；减少库存量，节约资金；有利于改变传统作风，提高工作效率。　　　　
　　　　整理之后是整顿，整顿时必需物品与非必需物品一定要区分开。在工作岗位上不要放置不需要的物品。　　　　
　　　　5S活动法另外两个重要内容是清扫和清洁。　　　　
　　　　清扫首先要求将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，客户满意，员工心情舒畅。　　　　
　　　　坚持做好整理、整顿、清扫工作，并使之成为一种制度和习惯，绝不能半途而废。在经过整理、整顿、清扫三个环节之后，还需要认真维护。　　　　
　　　　清洁，是对前三项活动的坚持深入，从而能持续保持一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。　　　　
　　　　素养也可以称作教养，这是5S活动的核心。　　　　
　　　　素养是5S活动的核心和精髓，如果没有人员素质的提高，就不能保证各项活动的顺利开展，即便开展了也不可能长久地坚持下去。所以，抓5S活动，要始终着眼于提高人员的素质。　　　　
　　　　在所有5S活动中，最复杂的要算整顿工作，其中复查很重要，最好用表格作一些相关的评估。　　　　
　　　　要记住有三块地方必须打扫：仓库区、设备和周围环境。最好把工作场所划分成小块区域作为分配单元，然后列表排定顺序，确定每个人的清洁时　　　　
　　　　间、地点和清洁内容，把责任图和时间表挂在人人都能看得到的地方。同时要建立起每日5分钟打扫习惯。听起来5分钟太短，但如果打扫效率高，作出的成绩会让你吃惊。　　　　
　　　　实践证明，将其应用于实施ISO9000的企业中，这种效果会更为明显。将5S活动法作为实施ISO9000的辅助方法，对实施ISO9000的企业起到了良好的促进作用，这是一种切实可行的管理方法。　　　　
　　　　在企业中推行5S要先后经过确定推行组织、制订激励措施、培训和宣传、全面执行5S、监督和检查几个环节。　　　　
　　　　5S活动开展起来比较容易，可以搞到轰轰烈烈，但是要坚持下去并不断优化，就不那么容易了。不少企业曾发生过“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象便是最好的例证。　　　　
　　　　

第六部分：团队管理83保持团队活力的4项内容

　　　　重视培训　　　　
　　　　重视创新　　　　
　　　　重视竞合　　　　
　　　　重视非正式团队　　　　
　　　　［特别提示］　　　　
　　　　重视培训——如果说学习是改变人生的唯一途径，那么，培训则是职场学习的重要途径。培训是统一思想、转变观念的重要手段。培训的内容主要包括三个方面：价值观培训、技能培训、员工生涯规划设计培训。　　　　
　　　　重视创新——创新管理的本质是“流水不腐，户枢不蠹”，鼓励员工对企业现状未来提出异议和建议，即使没有采纳，也要给予肯定与感谢，一旦采用，则给予奖励。　　　　
　　　　重视竞合——竞合是竞争与合作的简称。通过季度述职、年终竞聘上岗、薪资浮动制等形式，合理确认每个人的工作绩效，鼓励员工内部流动，通过末位淘汰、内部下岗等办法刺激团队成员的素质提升。　　　　
　　　　重视非正式团队——组织内部都会存在一些非正式团队，如喜好体育、音乐、文学的，甚至发牢骚的人也愿结成一个非正式团队，若能正面引导，积极支持，将会产生非常好的效果。　　　　
　　　　［应用参考］　　　　
　　　　OEC管理法的实际运用（二）　　　　
　　　　　——OEC的形式与内容　　　　
　　　　在OEC的框架之下，设立“三本账”、“三个表”。　　　　
　　　　“三本账”是指公司管理工作总账，分厂、职能处室的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。　　　　
　　　　管理工作总账即公司年度目标的实施对策表。它采用统一格式，按工作的目标值、先进目标、现期难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法等，对全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展进行详细的分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。　　　　
　　　　管理工作分类账，即各部门、分厂年度目标实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行，对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。　　　　
　　　　管理工作明细账，即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）、价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏目的。　　　　
　　　　“三个表”指日清栏、3E卡和现场管理日清表。　　　　
　　　　日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺、设备、物耗、生产、文明和纪律等方面的实际情况每两个小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众；另一部分是职能人员对上述7个方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。　　　　
　　　　3E卡，指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的7个要素（质量、工艺、设备、物耗、生产、文明、纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数×点值×产量＋各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运行。　　　　
　　　　现场管理日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在的问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。　　　　
　　　　“日日清”的内容分为区域（生产作业现场）日清和职能日清。　　　　
　　　　区域日清主要包括7项内容：　　　　
　　　　1质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。　　　　
　　　　2工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。　　　　
　　　　3设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。　　　　
　　　　4物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。　　　　
　　　　5生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。　　　　
　　　　6文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。　　　　
　　　　7劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。　　　　
　　　　上述7项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入3E卡。区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场7项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。　　　　
　　　　职能日清是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它包含两部分：　　　　
　　　　一是生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应的区域的“日清栏”。　　　　
　　　　“5W3H1S”是：　　　　
　　　　WHAT：何项工作发生了何问题？　　　　
　　　　WHERE：问题发生在何地？　　　　
　　　　WHEN：问题发生在何时？　　　　
　　　　WHO：问题的责任者是谁？　　　　
　　　　WHY：发生问题的原因是什么？　　　　
　　　　HOWMANY：同类问题有多少？　　　　
　　　　HOW：如何解决？　　　　
　　　　HOW　MUCH　COST：造成多大损失？　　　　
　　　　SAFETY：有无安全注意事项？　　　　
　　　　二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制订情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”。职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任，变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。　　　　
　　　　［特别赠送］　　　　
　　　　三十种管理法则之十三　　　　
　　　　麦肯锡的7S模型　　　　
　　　　7S模型首先是由美国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯于1981年提出来的。该模式认为，一个企业的发展受7个“S”即战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标的影响。　　　　
　　　　“当7个指针都指着同一方向时，你看到的就是一个组织有序的公司。”这就是这种

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第25部分

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