蒙牛思维:成就蒙牛速度的25个法则-第13部分

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　　　　所谓“生命周期”，就是指企业从产生到消亡的全部过程。一般企业的寿命大致可分为4个阶段：创业期、成长期、成熟期与衰退期。处于不同生命周期的企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，用人的侧重点是不一样的，因此，企业的人力资源必然会有新陈代谢。　　　　
　　　　例如，刚刚开始起步的企业通常正急于为其有限的产品打开市场，这一阶段常会出现现金流问题，收入和利润都较低，因此企业人力资源管理的目标就是吸引和留住关键人才、鼓励创新。而处于“成长期”的企业，人力资源管理的目标就是走向规范，跟不上企业发展速度的员工将会被淘汰。　　　　
　　　　例如，企业在开发一个IT系统时需要大量的高级工程师，而在系统完成之后，只需要素质一般的人才就可以顺利操作。这时候再使用高级工程师不仅对企业是一种负担和浪费，对员工也是一种浪费和耽误。　　　　
　　　　或许，有的人认为这样一种做法太不人道，没有人情味，但其实，企业并不是慈善机构，在使用合适的人之后，企业发展得更好，效益更高，可以给予员工更好的福利待遇，这也就有助于满足员工的各种需求。　　　　
　　　　蒙牛顾问委员会　　　　
　　　　蒙牛从1999年创立至今，已经有了6年的高速发展，企业的发展阶段也走上了快速成长期，原来的人力资源结构显然已经不能完全适应新的需求，新陈代谢难以避免。　　　　
　　　　为解决人力资源的新陈代谢问题，在牛根生的倡导下，蒙牛在2005年成立了“蒙牛集团顾问委员会”。　　　　
　　　　宋太祖打下江山后，“杯酒释兵权”是害怕部下谋反，而蒙牛成立“蒙牛集团顾问委员会”是为了企业的长治久安。　　　　
　　　　这对于蒙牛来说是一个全新的机构，由牛根生亲自担任主任。　　　　
　　　　牛根生对这个顾问委员会的要求是：只提建议，不搞建设；只做服务，不做业务；只管监督，不管创收；只谋战略，不谋战术。　　　　
　　　　总之这个委员会的定位就是公司的参谋部和智囊团。其成立的直接目的就是给年轻人腾位子。　　　　
　　　　这个委员会为蒙牛退下来的高管提供了一个通路。　　　　
　　　　目前蒙牛已经有4位高管人员进入了这个委员会，他们为了企业的发展腾出自己的位子给新人。　　　　
　　　　牛根生自己也表示：2006年，他将辞去总裁职务，退居幕后；2008年，如果各方面的条件都成熟了，他将辞去董事长职务，把位子让给年轻人。　　　　　
　　　　


第二部分联想的接班人策略

　　　　　　　　
　　　　联想成立至今已经走过了20年，这20年里联想与时代俱进，不断发展壮大。　　　　
　　　　在联想的成长过程中，也经历了人力资源的新陈代谢，其中最具代表性的就是联想的三个发展阶段都有着不同的领导人。　　　　
　　　　柳传志、杨元庆、史蒂芬·沃德代表了联想三个不同的发展阶段，柳传志是创业的一代，杨元庆是传承的一代，而史蒂芬·沃德则是国际化的一代。　　　　
　　　　柳传志使联想成为中国的联想，然后又将它变成一个国际化的联想。他对联想的贡献可想而知，可以说，没有柳传志就没有联想。但是就是这样的一个人物，在联想逐步发展壮大的过程中也会主动退出。这也正是联想能够始终保持竞争优势的一个重要原因。　　　　
　　　　　　　　　
　　　　


第二部分一　次　成　功

　　　　原　　理　　　　
　　　　做事情，要么不做，做了，就一次做成功。　　　　
　　　　【阐释】　　　　
　　　　我们都还记得这样一幅漫画：一个人扛着铁锹，到处打井找水。在他的背后，是已经打过的几口井，可是都还没等找到水就放弃了，有的井，离水也不过就是薄薄的一层了。如果他在第一个井一直挖下去，很快就可以找到水，遗憾的是他放弃了。　　　　
　　　　我们在平常做事情的时候也往往这样，一件事情，做着做着，累了，没有看到成果，于是放弃了，半途而废，不但之前的努力付之东流，而且快要到手的胜利也被放弃了。　　　　
　　　　一次就把事情做成功，虽然在当时看来好像很难，也不如那些转换得快的人那么热闹，但是，如果我们深入地思考一下，我们会发现，坚持“一次就成功”的做法非常必要。　　　　
　　　　首先，一次就做成功可以培养一个好的心态。如果你每次都做一次就坚持到成功，会增强你的自信心，使得你对以后自己做事情也更有把握和勇气。　　　　
　　　　其次，一次就做成功避免了资源的浪费。如果你做到一半就放弃了，你必须重新开始。而重新开始，前面已经使用的资源不能再发挥作用，必须使用新的资源。　　　　
　　　　再次，第一次没有坚持到成功，往往会影响到随后的事情。因为你第一次没有成功，你重新开始的时候，心态已经发生了改变，会更加的急迫，更加的不能坚持，当然也就离成功更远。　　　　
　　　　一次做就成功，要求我们要慎重初战，做到要么不做，做了就做成功。毛泽东的军事思想就非常强调初战、首战，在他指挥的战争中，首战都是非常慎重的，他认为首战成败非常关键，会影响到后续战争的走势。因此，在条件不成熟的时候，宁愿不打，宁愿走，等待时机成熟。不妄动，不冒进，动必有中！　　　　
　　　　蒙牛上海战：送800万吓跑合作者，送1000万市场喷发　　　　
　　　　在乳制品市场中，上海是兵家必争之地。　　　　
　　　　据统计，上海人均牛奶消费量居全国的首位，为全国平均水平的4倍。而上海本地还有乳业巨头光明，光明乳业在上海市场占有的份额较大，其占统治地位的产品是巴氏杀菌奶，蒙牛具有优势的UHT（超高温瞬间灭菌）奶在这个市场上的份额较小。　　　　
　　　　蒙牛确定要拿下上海市场。　　　　
　　　　首先，蒙牛取得了利乐公司的支持，因为这件事对于利乐公司在上海开展包装业务也是十分有利的。　　　　
　　　　其次，蒙牛和上海烟糖公司合作组建上海销售公司，共同开拓上海市场。　　　　
　　　　再次，蒙牛还找到了一个有效的市场销售平台——易购365，更是如虎添翼。上游增援，下游助战，蒙牛准备在上海大干一场。　　　　
　　　　蒙牛在商场切入上有些特殊，他没有首先投放广告，而是针对自己牛奶的独特品质，推出了强有力的品尝和买赠活动，并且采用了网络营销这种现代化营销工具。　　　　
　　　　借助易购365这个销售平台，蒙牛将牛奶送给了经过分析后精挑细选的5000户家庭，请这些消费者品尝，并进行跟踪和回访，随后，又委托易购365向目标顾客发放奶票……整个买赠活动先后花了800多万元人民币。　　　　
　　　　正当活动如火如荼地进行的时候，蒙牛的营销阵营发生了变化：烟糖公司和利乐公司顶不住压力了，他们不愿意再冒风险投钱了，先后退出。　　　　
　　　　面对这一情况，蒙牛并没有退缩，而是坚持它的一贯信念——一次就成功！　　　　
　　　　经过细致的市场调查之后，蒙牛发现：喝过奶的消费者都接受了蒙牛牛奶，并且产生了持续的购买行为！这更加坚定了蒙牛继续投资的信心。　　　　
　　　　当整个买赠的投资到1000万元的时候，市场终于发生了变化，蒙牛牛奶的销量开始大幅度攀升，上海市场终于拿下了！　　　　
　　　　蒙牛进军上海市场正说明了“一次就做成功”的道理。试想如果蒙牛中途退缩，上海市场恐怕到今天还是光明牛奶的天下！　　　　
　　　　


第二部分一　鼓　作　气

　　　　这是《左传·庄公十年》中的一个典故。　　　　
　　　　公元前684年的春天，强大的齐国出兵攻打弱小的鲁国。鲁庄公亲自带领军队前住长勺应战。　　　　
　　　　到了长勺，双方摆开阵势，准备大战一场。齐军先声夺人，首先擂响战鼓向鲁军发动进攻。鲁庄公正准备出兵迎战，谁知被主动请战、陪同而来的曹刿劝住了，说：“大王，时机未到，等会儿再说。”齐军见鲁军毫无动静，不出来应战，便再一次擂响战鼓，摇旗呐喊起来。　　　　
　　　　鲁庄公又想应战，但曹刿仍然要他按兵不动。齐军见鲁军还不出阵，便又一次擂起战鼓，向鲁军挑战。但曹刿还是叫鲁庄公命令军队坚守不战。　　　　
　　　　齐军三次准备进攻，都不见鲁军应战，士气大减，十分疲惫，情绪顿时低落下去，认为鲁军不会再打了，大家纷纷坐下来歇息，队伍也开始松散下来。这时，曹刿当机立断，对鲁庄公说：“进攻的时机到了。”随着雨点般的战鼓响起，早就摩拳擦掌的鲁军将士奋勇出击，齐军没有来得及防备，顿时丢盔弃甲，四处溃逃。　　　　
　　　　战斗胜利后，庄公问曹判：“刚才为什么要等齐军擂了三次进军鼓后才能出击？”曹刿回答说：“打仗，最重要的是靠勇气。敲第一遍鼓时，士气最旺盛；第二次击鼓时，士兵的勇气已经减退；敲第三遍鼓时，勇气已经快没有了。这时我军擂鼓进攻，用士气旺盛的军队去进攻松懈疲乏的军队，那当然能取胜啦！”　　　　
　　　　《左传·庄公十年》中的典故“一鼓作气”正说明了蒙牛一次成功的法则。企业在打市场时也是如此，集中资源，一鼓作气，取得成功的可能性就比较大；如果半途而废，不仅无法打下市场，而且浪费了资源。