赚大钱的秘诀-第30部分

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　　轮船已经驶出港湾。他要劈风破浪，朝着更广阔的大海前进。
　　松下的电器通过一番艰苦创业，到本世纪30　年代，在各方面都得到了迅
　　速发展，松下幸之助不再是仅靠着一点点改良来糊口度日的小发明者。十几
　　年的磨练，他已经成为一名较有名气并胸怀大志的企业家。他所创办的“松
　　下电器”也已一改往日的民间作坊，一跃成为拥有上万名职工和多种专业功
　　能的中型企业。看到这蓬勃发展的事业。松下的心中有按耐不住的喜悦也有
　　难以解脱的担忧。他兴奋的是，自己能从一个被雇用的“小伙计”发展成为
　　一个雇用他人的企业主。这证明自己不仅具有基本的生存能力，而且还具有
　　建功立业的本领。他坚信，这种本领会使他的事业发扬光大。“松下电器”
　　不再是民间企业，它在“大日本帝国”中占有不可忽视的地位。当然，他也
　　担忧，历史的经验证明，随着事业的不断扩大，意想不到的问题也会不断增
　　加。而“松下电器”发展到现在，似乎已经达到了某一种极限。人员的增加，
　　工作量的扩大，使自己的再生能力，经营管理上也无法面面俱到。因此，要
　　创办国家一流企业，“松下电器”必须进行组织的改革。
　　1935　年12　月，松下幸之助通过认真研究，将“松下电器制作所”改为
　　“松下电器产业株式会社”，将原独立核算的事业部变为相对独立的分公司，
　　把过去由个人经营管理的变为法人组织管理，这样，松下幸之助便由过去的
　　“所长”成为会社“社长”。这种体制改革，目的十分清楚。他把庞大的机
　　体化整为零，让各个分公司明确自己的责任。目的在于他们能充分地发挥出
　　各自的创造能力和主动性。同时，为了不使公司的经营风格及方针路线同“松
　　下电器”相违背，保持“松下电器”创业优良传统和作风，在认真总结和高
　　度提炼的基础上，以“纲纪”的形式向全体松下人确立了必须遵守的七大精
　　神，他要让“产业报国，光明正大，友好一致，力争向上，顺应同化，感谢
　　报恩，礼节谦让”成为每个松下人的精神支柱。不论个人还是整个“松下电
　　器”，只有在这样一个氛围之内，才能目标远大，作风正派，团结一致，开
　　拓前进。
　　30　年代的“松下”改革，为“松下电器”注入了更大的活力，特别是内
　　部团结和凝聚力方面得到增强，权力使松下在这个庞大的独立王国中建立了
　　牢固的权力基础。
　　松下幸之助不仅通过改革体制使自己的企业朝国家级发展，而且在产品
　　的开发方面也向“国家”标准努力。他认为的只有首先牢固地占稳国内市场，
　　才有能力跻身于国际舞台。早在20　年代末期，松下就已经开发研制出使用“国
　　家”商标的第一号产品——方型电灯。标志着松下电器从此步入了“国家”
　　时代。30　年代初期，“松下”又相继开发了干电池、灯泡、无线电及电热器，
　　在家电市场上占居了相当规模。松下电器每开发一种新产品，都要在战略上
　　作一番谋划。或是添补空白，或是超前占领市场，每一种产品都具有明显的
　　开发价值。30　年代期间，日本的灯泡制造业被一家叫松田的外资合作商统治
　　着，市场占有高达70％以上，而且每只卖价高于日本厂家的2—3　倍。那些
　　二三流的生产厂家很难与其竞争。较有势力的松下决定要打破这一垄断状
　　态。1936　年在大阪设立的子公司“国家”电灯株式会社。一开始就摆出与松
　　田竞争架势，以同样的价格向市场销售。“松下”的基本信念是，只有竞争
　　才能打破垄断，只有打破垄断状态，才能为日本的产品世界带来繁荣和发展。
　　他的这一信条立即得到销售商的认同和支持，“国家”电灯很快占领日本市
　　场。
　　30　年代末期，随着生活文明化的兴起，在世界范围内开始形成稳定的家
　　电热。向来敏感的松下幸之助立即被这势头所吸引。凭直觉他认为不久的将
　　来，家电热将会形成冲击每个家庭的惊涛骇浪。生活文明化，生活电气化不
　　可避免地将带来一场家庭革命。在这场家庭革命中，家电动力又是一个至关
　　重要的决定因素。1938　年，“松下”果断的地成立了专门的生产马达的“松
　　下电动机公司”。其实，在这之前，“松下”就已经把生产干电他的小厂改
　　造为生产小型马达的基地，这一举动曾引起社会的许多不解。在一次记者招
　　待会上，许多记者围绕这个问题同松下展开辩论。记者们问：“电器就其他
　　类讲，属于重工系列。向来对家电感兴趣的松下电器为什么要涉这一领域？
　　这是否意味着家电前途暗淡？”松下幸之助淡然一笑：“转产马达，不仅说
　　明家电前景并非暗淡，而且是为其蓬勃发展作准备。”看着记者们的茫然神
　　态，松下进一步指出：“诸位家庭或许还没有用到小型马达，但有的家庭已
　　经开始，比如电风扇、小型水泵等等。再过几年你们就可以看到，我们的衣、
　　食、住、行都必然会借助某种动力来启动。美国的家庭马达，已从一台增加
　　到十几台。日本很快也会这样。只要一按电钮，一切都动起来的时代不久就
　　会到来。”松下幸之助真是语惊四座，他敏锐的洞察力和科学的预见，不仅
　　使记者们折服，而且也被时代所证实。经过40　年代战乱的暂短间隔之后，　家
　　电热的狂潮终于席卷全球。家用电器的心脏——马达的需求量也达到空前水
　　平。50　年代初期，仅“松下”的门真马达厂日产量就达5　万台。
　　松下幸之助就是这样，凭借他的敏锐观察力和科学的判断，审时度势，
　　深谋远虑。在家电热的来临之时，不仅在国内使事业打下了坚定的基础，而
　　且乘着家电热的劲风扶摇直上，朝着国际市场阔步前进。
　　战后的日本，由于国际势力的干预，政治和经济的相对独立性越来越小。
　　特别是50　年代末和60　年代初，占领军实行对“财阀”“整肃”，以民主方
　　式改革其政治、经济，这种特点更加明显。日本经济已与世界的经济连为一
　　体，这种新的经济格局和环境给日本企业带来新的挑战，松下幸之助本能地
　　意识到，“既然与世界辖在一起”松下电器就必须以新的方式，“再次开业”。
　　他认为：松下电器自创办以来，经过30　多年的艰苦努力，已在各方面取得了
　　重大的发展，但是这种发展已成为过去，新的形势要求“松下电器”不能拘
　　泥于过去，必须以新志向和新的目标来迎接事业的“日新月异”。要以“新
　　气魄”向着世界开创日本人的未来。新的形势迫使松下看到，事业的发展不
　　仅在国内，而且在国际。因此，他决心要象30　年前他独闯东京那样的去闯向
　　世界。
　　1951　年1　月8　日，作为“松下电器”走向世界的象征——松下幸之助第
　　一次出访美国。他要考察一下美国对于日本具有多大的市场经济值，在经营
　　方法、设备和技术方面，松下可以得到哪些借鉴和帮助。出访的更大目的是，
　　他极想知道美国人靠什么使国家如此昌盛强大，美国企业又是靠什么保持兴
　　旺发达。
　　1　个月的美国之行，使松下大开眼界，他发现美国是世界最彻底的“民
　　主”国家。从西欧大陆那里移居的人们，都是一无所有开始的。依靠实力为
　　主的激烈竞争开创了事业，求实和冒险精神带来了高效率和高效益。从生活
　　到事业，从政治到经济，合理的社会结构使封建思想没有一点可乘之机。相
　　形之下，具有两千年古老历史的日本，封建的势力象藤蔓一样布满全身。通
　　过对企业和经济关系的考察，更使他耳目一新。日本人没见过的电视，在美
　　国普及已超过700　万台，收音机已超过1　亿台，350　人的流水线日产扩音器
　　15　万个，一个女工工资远远超过日本青业制造商的经理。。。美国的所见所
　　闻，使松下深有所触。他认为体制民主化和企业的科技化，是美国民众的根
　　本法宝，如果能把美国的先进经验有机地渗入日本的优秀文化，相信他和“松
　　下王国”也会变得更加发达。
　　访美归来的松下再也按捺不住了。他决心以新的姿态把“松下电器”推
　　向国际化，为了改变“松下电器”的观念，他首先在这个王国展开了关于“民
　　主”的广泛宣传，他十分清楚，单靠传统文化只能使松下人的效率达到一定
　　水平，只有实现民主化，才能真正提高松下人的积极性和创造性，而这两点
　　是他跨入国际竞争的先决条件。其次，他又以现身说法的方式向松下人强调
　　科学技术的现代化和商品化的重要性。他指出现代技术不仅使美国人提高了
　　效率，也为他们创造了财富和价值。对于“松下电器”来讲，在新的历史条
　　件下，如果不能尽早的掌握和研究新的技术，在激烈的国际较量中迟早要被
　　淘汰，松下幸之助正是站在这两个战略制高点上，使“松下电器”紧随时代
　　步伐，跨入了国际行列。
　　1951　年松下公司成立第五事业部，专门接纳新技术，寻找技术合伙人，
　　同年10　月，松下幸之助二次访美。绕道欧州同技术先进的荷兰菲利普公司就
　　技术使用问题进行了初步洽谈。1952　年11　月，在他第三次出访时，正式签
　　订合作协议。在日本大阪建立松下公司一松下电子工业株式会社。这次合作
　　的确表现出松下幸之助作为企业的战略家的少有的气魄和胆量。掌握先进技
　　术的菲利普公司对此提出了较刻薄的条件，要求双方共同投资6。7　亿元，菲
　　利普只承担30％，把这笔钱作为将来合作办公司时接受技术的指导费用预先
　　打入，这说明眼下办公司的一切费用要由松下一家承担，当时松下的全部资
　　产只有5　亿元。拿出这么多的钱，能合算吗？一旦失败对松下将意味着什么？
　　尽管松下有些不安，但他相信自己的经营能力，只会成功不会失败，美国人
　　不正是在风险之中取得成功的吗？他坚信前景一定会光辉灿烂。事实也正是
　　如此，具有世界的屈指可数的规模与设备的松下电子工业株式会社，很快就
　　发展成为拥用资产110　亿元，年销售额870　亿元的超大企业，成为松下家族
　　中顶天立地的佼佼者。
　　继菲利普合作之后，松下不仅多方面地引进国际上的先进技术，而且在
　　国内也开始了一系列的合作与兼并。从50　年代初开始，一些经营逊色而拥用
　　先进技术的冰箱、电唱机的制造商都先后并入“松下”行列，在“松下”的
　　统一经营下脱胎换骨，重新焕发活力。随着企业制造功能的增加，松下电器
　　生产的商品不仅种类繁多，而且日新月异。1952　年日本人盼望已久的电视机
　　问世了，1953　年电冰箱、无线话筒出现了，1954　年除尘器、排气扇、自动炊
　　具也进入了居民家庭。紧接着各种高质量的彩电、冰箱、洗衣机、收音机也
　　先后冲向市场。到1960　年，仅电视机产量就突破100　万台。
　　通过50　年代末期的引进、兼并和合作等一系列再发展措施之后，“松下
　　电器”无论是产品种类还是生产能力都得到迅速的发展。1956　年生产销售额
　　为220　亿元，1960　年高达800　亿元。5　年间，平均增长率30％。此时的松下
　　已经认识到，狭小的日本市场不可能满足它的高速发展，走向世界的松下时
　　代已经到来，松下幸之助决心要在“经营的松下”形象基础上，在国际上再
　　塑造一个“销售的松下”形象，在他亲自制定的“一定要在海外称霸，一定
　　要在海外竞争中胜利”的战略纲领指导下，松下首先把驻纽约办事处——“美
　　国松下电器销售公司”作为进入海外活动的强大据点。紧接着又在国内组建
　　了专门谋划运筹攻占国际市场的中枢机构——国际本部。在他亲自指挥下，
　　海外的市场开拓进展迅猛。1954　年松下电器出口额仅为5　亿元，四年后1958
　　年发展到323　亿元，增长了6　倍，到1960　年又猛增到130　亿元，占松下电器
　　总产值的12％。然而，这并没有使松下得到满足。为了实现1951　年他所强
　　调的“向着世界开创日本以及日本人的未来”的更大目标，松下幸之助把“开
　　发国际市场”，争取“海外称霸的计划”放入了一个更大战略的背景——联
　　合国内同行，攻占国际市场。
　　1964　年9　月10　日，在东京面对皇宫的豪华旅馆——皇宫饭店里，日立、
　　松下、三菱、三洋、夏普和东芝公司负责电视机生产的头面人物，在这里召
　　开了一次秘密会议，这就是一直到1977　年为止的每月“十日会”。主要目的
　　是研究了由上述六大企业的主要决策人就产品销售的有关协议。60　年代刚刚
　　发展起来的日本电器，主要竞争对手是美国的电器产业，为了尽早地占领国
　　际市场，击败美国的对手，“十日会”以正式文件的方式秘密决定，日本各
　　厂家的电视采用两种销售价格，即国内高价销售。国际低价“抛售”。这样
　　在日本最低价格700　美元电视机，在美国只卖400　美元左右，比美国产的电
　　视机便宜40～60％，为了早日打开美国的市场，他们通过各种渠道和方法收
　　买雇佣美国的代理商。
　　通过国家的努力，他们终于叩开了美国市场的大门，1964　年，松下、东
　　芝、日立等几家公司，开始在美国市场上