1463-联想风云-第11部分

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　　　　六、不得相互打听奖金和福利。违反本条规定者，扣罚当月奖金。　　　　
　　　　七、本规定适用于公司所有员工（含正式工、临时工）。　　　　
　　　　唐旭东的“把公司纳入制度化轨道”的信念和努力，很快得到总裁室的支持。柳传志甚至还专门成立了一个小组，起草所有必要的规章，管理部经理周玲秀则是其中最重要的指挥者。小组的工作进度很快，使得1990年成为公司历史上一个有名的“制度建设年”。　　　　
　　　　1990年结束的时候，公司完成了第一批规章。数以千计的条款中传递出一个强烈的信息：所谓“大船文化”，不仅仅包含政治的含义和经济的含义，也不仅仅在公司结构上确立谁是舰桥谁是舰炮谁是机舱，它还应当包含法律和制度的内容。一个公司的文化，也许就是由一个个的人和一个个的条例组合而成。　　　　
　　　　但是柳传志并不满足。他知道人的精神世界里有些东西是制度和法律无法约束的。他开始强调联想文化中集中统一的一面，发表了无数演讲。总裁室把他的话编印成册，发给员工学习，其中最经典的论述就是这一年10月6日说的，“我们要造就一个真正的斯巴达克方阵。即使某个局部出了毛病，整个方阵也不会乱。”斯巴达克是古代欧洲一个骁勇善战的民族，依靠集中统一的军事组织在南希腊确立霸权。柳传志以这样的精神来阐述公司文化的核心，其主旨在于“步调一致”、团结和鼓舞士气，而不是字面本来的意义。公司开始制定员工培训计划，还为这一计划起了个名字叫“入模子”。按照柳传志的描述，公司应当成为一个坚硬的“模子”，它由联想的理想、信念、情操、制度、规范和礼仪构成。“入模子”的过程大都在山清水秀的地方展开。一位名叫吕彤的员工在参加了一次培训之后认定，每天学习的紧张程度超过了平时的工作。“清晨天不亮就要起来跑操，像军训一样，”他写道，“然后高唱联想之歌，开始一天的课程。”　　　　
　　　　柳传志是个充满中国特色的管理大师，他把一种几乎半军事化的高度集中的管理模式，运用到这个代表新兴技术的产业中。在太平洋的那一边，信息产业中那些最成功的企业家，比如比尔·盖茨，都信仰一种自由放任的管理制度。在这里，柳传志坚持要让公司成为“斯巴达克方阵”，每个部门每个人都只是其中的组成部分。　　　　
　　　　


　第四章　“斯巴达克方阵”第31节：开放“牢骚市场”

　　　　1990年唐旭东努力炮制那些规章的时候，他在中国科学院政策局里的一个同事，王平生，被任命为联想公司人事部经理。王在年龄上属于柳传志和唐旭东之间的一代，诸如1966年的“文革”造反、1969年的下乡插队、1974年的工农兵上大学、1976年周恩来、朱德和毛泽东的相继去世，以及导致“四人帮”垮台的“四五事件”，他全都亲身经历过，甚至对20世纪60年代初期的大饥荒也保留着清晰的记忆。在整个20世纪80年代，他都在中国科学院里从事着一份得心应手的工作。做过研究室副主任、党组秘书、政策局的总工程师，仕途一帆风顺，心情也不错。但是，20世纪80年代末期剧烈的社会变动让他认真思考自己的人生之路，终于在柳传志的力邀之下辞去官职，加入联想。　　　　
　　　　邀请王平生加入联想这件事，再好不过地传达了一个信号：尽管遭遇重大挫折，柳传志还是不遗余力地抓紧建设公司的“第二梯队”。他的行动有他对于这个行业的理解作为基础。计算机产业日新月异，全世界那些最有名气的大公司，几乎都是掌握在40岁以下的人手里。毫无疑问，这是属于年轻人的世界。他和那些创业元老们，只不过是跟着中国大时代的潮流，偶然地进来客串了一把，所以越早把这个事业交给年轻人，也就越是对公司有利。而在1990年，柳传志面对的情势真是不妙。当务之急是找到一个既有能力又可倚重的人，来主持公司人事方面的大局，进而成为自己的左膀右臂。　　　　
　　　　于是他想到王平生。在和王的几次接触中，他认定此人不是等闲之辈：为人挺正，有主见，也有大局观，还敢在国务院的部长面前说东道西，指手画脚。有一次两人在私下交谈国家时局，让柳传志颇有志同道合的感慨，觉得此人说出话来，无论是见识还是感染力，都不在陈恒六之下。他和李勤一同去请王平生加盟。二人苦口婆心，好话说尽，请王进入公司总裁室，发给王一张“编号00011”的胸卡。那时候王刚刚经历一场车祸，浑身是伤，还未痊愈，于是给他配备专车。为了让他移动身体时不致过分艰难，李勤又特意买来一把转椅。这就开创了联想历史上的一个“第一”：第一把可旋转的“老板椅”。　　　　
　　　　像唐旭东一样，王平生对联想的第一印象也是“孙宏斌事件对公司的伤害很厉害”。只不过，他是从人心方面来观察的。员工情绪不好，乱糟糟的。老人怀疑年轻人的忠诚，年轻人忧虑老年人的压制，两代人之间的裂痕清晰可见，而所有人都在抱怨公司的领导。有人批评“老柳用人不当”，更多的人批评“老李不能控制局面”，还在不知不觉中成了坏人的挡箭牌。有些年长一辈的老人眼见孙在自己眼皮底下被带走了，不免伤心：“一个穷人家的孩子，念书念得那么好，怎么到我们这里来没两年就弄到监狱里去了？我们的责任在哪里呢？”又有人说：“这孩子到底是好是坏？如果是坏人，为什么当初重用他？如果是好人，为什么后来变坏了？”在此之前，公司上下同心同德，员工们对领导是没有保留的。现在，王平生看出员工的信心发生了变化：“经济上损失几百万，是看得见的。人心方面的损失，看不见啊。”　　　　
　　　　“你现在有麻烦了，”王平生对柳传志说，“公司就像一口柴锅，盖子闷得紧紧的，底下还在拼命烧，蒸汽越来越大，如果不找一个出口，我担心要爆。”　　　　
　　　　公司是个利益集团，也是“矛盾体”，无论你拥有多么强烈的理想和信念。这就像一个国家一样，各种因素交织在一起，纠缠不休。你怎么解开这个结，怎么把方方面面的立场梳理清楚，怎么既维护利益的公平又保持大局的平衡，这都不是教科书上的知识。它需要智慧和勇气，还需要经验和耐心。柳传志是在1990年获得“优秀企业家”称号的，但是从这个角度上说，我们与其说柳传志是个企业家，倒不如说他是个政治家。　　　　
　　　　柳传志一听就明白王在说什么—他是把1990年国家的形势和公司的形势连在一起了，于是问：“依着你该怎么办？”　　　　
　　　　“依着我，很干脆，开放‘牢骚市场’。”　　　　
　　　　“王平生，这一年大家发牢骚的劲头你可都看见了。我最烦的是，在企业里做事的人端起碗来吃肉，放下筷子骂娘。你居然给我出这个招！”　　　　
　　　　王平生是个能说不能做的人。你要让这人去做实事，比如说像郭为那样整顿分公司，或者像杨元庆那样振兴“联想微机”，恐怕不行。但他眼光开阔，思维敏捷，是个绝好的“高参”，现在柳传志摆开架势要他拿出高招，那就正是扬其所长。他开始向柳传志解释，开放“牢骚市场”必须分成三步：　　　　
　　　　第一步：召开员工座谈会。把大家的意见梳理出来：哪些问题要马上解决，哪些问题解决不了但要解释清楚。　　　　
　　　　第二步：指出员工应该做什么。　　　　
　　　　第三步：回击那些恶意中伤的人。　　　　
　　　　王平生还说，这是学习毛泽东的谋略。“让他发牢骚的时候他不说，等关闭牢骚市场的时候他再说，就坚决反击他。不这样做就不能让大多数人同心同德。”　　　　
　　　　柳传志决定听从他的劝告，还表示要“亲自来和大家谈”。座谈会连续开了6次，看来还真是坦诚相见，谈到了领导的官僚作风、用人失察、是非不清、执行制度不严，还谈到培养年轻人的问题、公司到底是为了赚钱还是为了成就事业的问题、员工班车问题、食堂问题、员工素质的问题、暖气问题、电话问题、煤气罐问题……　　　　
　　　　人类有个奇怪的特征，你越是不让他说话，他就越是气急败坏；你给他足够的说话机会，他反而会心平气和。1990年联想员工的情绪就经历了这个过程。等到这一系列座谈会开过之后，柳传志代表总经理室向全体员工做自我批评，又一一回答大家的问题。公司上下的紧张空气就这么松弛下来，又可以轻装前进了。　　　　
　　　　


　第四章　“斯巴达克方阵”第32节：1991年春成了官方格外关注对象

　　　　1991年年初马雪征来到香港。此前她在中国科学院的几位院长那里软磨硬泡了7个月，终于如愿以偿成为联想员工。柳传志先是命令她到生产一线去做工人，接着派她到销售柜台上去做售货员，在苦其心志6个月之后，让她接替陈恒六的位置，成了香港联想的总裁助理。马雪征对场面上的礼节很精通，还有一口流利的英语。过去那群香港人经常拿英语唬人，现在因为有了马雪征，大家的胆气都壮了不少。　　　　
　　　　马雪征来到香港的第一天就分外忙碌，到了晚上忽然发现没有自己睡觉的地方。柳传志把她带到公寓属于自己的那个小房间，指着那张床说：“我父亲病了，我这几天在医院陪床，你就睡这里吧。”马雪征有点莫名其妙，见柳传志一脸真诚，没有一点不自然的感觉，只好将就着过了三个晚上。到了第四天，柳传志回来了，张祖祥回北京去开会，马雪征就搬到张的床上去睡。　　　　
　　　　那一年她37岁，和三个大男人住在一套公寓里。她看着柳传志每天从这小房子走出去，西装革履，发自内心地说着那些豪言壮语，比如这个春天柳传志最喜欢说的话题是“中期目标”和“长期目标”，是“大船文化”和“斯巴达克方阵”，是“既做‘船主’，也当‘船长’”，还喜欢说“用10年左右时间（如果不发生大的意外的话），达到台湾宏电脑集团现在的水平。宏现在的营业额4。5亿美元，我们目前的营业额是5　000万美元，正好相差9倍。我们认为10年左右达到4。5亿美元这个目标是实事求是的，是有可能实现的。”　　　　
　　　　马雪征起初觉得柳传志的志向和他的生存环境如此不能协调，可是时间长了渐渐也就习惯，想像中“我们国家历史上那些伟人，哪个不是崛起于草莽之中？这个人日后兴许也是这条路”。　　　　
　　　　在某些方面，联想是20世纪90年代中国企业的典型代表。中国的第一批职业经理人也正是在这个年代里成了气候。他们更依赖于技术人员、销售人员、市场调查人员、公关人员、代理商和律师，同时也不会忽视和官员、记者、退休老人的关系。　　　　
　　　　1991年春天，联想似乎成了官方格外关注的对象。这多半是因为公司业绩特殊，销售收入连续5年翻着跟斗往上长，1990年已经达到32　680万元，给政府缴的税也在迅速增加：1988年287万元，1989年428万元，到1990年就有940万元了。毫无疑问，这是一棵“摇钱树”。另外一个很现实的原因是，位于中关村的北京高新技术开发区成立三周年，所以政府的官员们无论具有怎样的政治倾向，全都纷纷到这里来露一下脸。有国家科委主任宋健，他号召大家“为了中华民族的振兴，准备付出我们的全部力量、智慧，或者说再加上我们的眼泪”。有中国科学院院长周光召，他认为联想不必讨论能不能长久存在的问题，而是“要成为世界上有数的高新技术企业之一”。有开发区主任胡昭广，他说：“联想还不够大，在我们这里排第二，要争老大，他们有信心。”甚至就连中央军委副主席刘华清也来了，他在看到了联想微机之后欣然题词“驰骋海外，服务国防”。这表明联想不仅得到政府认可，而且还有与军方结合的趋势。当然还有国务院的袁木，他义正词严地说：“请同志们从更广阔的领域考虑一下，从两种社会制度的历史命运考虑高新技术的重要性，在两种社会制度的竞赛、比较、对立斗争中占据优势。”　　　　
　　　　无论如何，从这些人的行动和演讲中可以看出，政府已经承认这种一半代表官方一半充满神秘色彩的经济组织，对传统逻辑的维护和对未来之路的梦想深深地融合在一起。公司的真正主角应该是联想微机，柳传志的高明之处就在于他认识到了这一点，在这个信念之下推动他的公司，也用它来团结一切可以团结的力量，包括政府官员、媒体、专家和他的竞争者。　　　　
　　　　


　第四章　“斯巴达克方阵”第33节：大规模生产带来的质量问题（1）

　　　　看来一切都很顺利，公司回到正确的轨道上，已经有了两个研究中心—北京的和香港的，有三个生产基地—北京东北旺、深圳八卦岭和香港柴湾，还有银行提供的贷款—在大陆有4　000万元人民币、在香港有1。2亿元港币。每个月把8　000块主机板销往北美洲和欧洲。国内市场上越来越多的计算机生产厂商向他们购买联想汉卡的使用权，包括AST、IBM，也包括长城公司和浪潮公司。1989年公司卖出4　552块汉卡，1991年卖了22　000套。钱源源流进公司的口袋。通过提供服务，公司扩大了自己的客户群，这又成为潜在的联想微机用户。1990年5月，公司将200台“联想286”送到全国展览会上，一炮打响。一个星期以后进军北京计算机交易会，拿到12　478　568元的订单。在220家参展的计算机企业中成为最大的赢家。然后，柳传志在公司迎接了美国DEC公司副总裁一行，得意洋洋地看着美国客人对他6年来的成绩称羡。　　　　
　　　　所有这些都可以成为大规模生产联想微机的前奏。有人说公司的事业蒸蒸日上，就像贝多芬的《英雄》交响乐。如果这是真的，柳传志希望让这台交响乐更加嘹亮，观众更多。于是他把香港联想的高级经理们介绍给北京的官员，还精心策划了这次见面的细节。他安排吕谭平向中央政府的官员做一次报告。在一封写给吕谭平