商业丛林法则-第11部分

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　　　　事情的真相就是：格力控制虽严格，但其控制的方法却是灵活多样的。　　　　
　　　　员工一旦进入格力，就好似被套上了一个箩筐。“只要你走进格力公司，就必须按照我的思维去工作”，董明珠的话就印证了这一点。只要人在格力，谁都甩不掉这个箩筐，不管你愿意与否。但在这个箩筐之内，格力员工却可以自由发挥，实现自己的目标。格力控制的灵活之处就在于，格力会根据员工的实际情况，给员工换上烙有格力标志的大小不一、形状各异的“箩筐”。随着员工的不断成长，“箩筐”不断变大，内容不断更新，员工的需要不断被满足，激情和才干不断被激发。格力在换筐的过程中，会根据实际情况给予不同员工不断扩大的发展空间，而格力本身也不断地发展壮大。“格力之筐”，是格力和其员工双赢的标志。　　　　
　　　　当然，在合适的时候，给合适的员工换上合适的“箩筐”，是一项高深的学问。姑且不论人性的善恶，每个特殊的个体，都有其独特的需求、才干和性情等等，这基本上决定了他们能得到多大多美的“箩筐”。绝大多数企业，都存在着以下六类员工（格力当然也不例外）：　　　　
　　　　第一类，本事还凑合，但却是企业元老级人物，故而有点守旧；　　　　
　　　　第二类，工作看起来很积极，总是在办公室忙碌，实际上是在磨洋工，不能创造绩效或者创造的绩效微不足道；　　　　
　　　　第三类，没什么本事，但精于经营人际关系，所以混得不错；　　　　
　　　　第四类，比较随和，承担了大部分的杂活，久而久之成为他人支使的对象；　　　　
　　　　第五类，本事大，能力强，但有自己的思想和原则，较难控制；　　　　
　　　　第六类，前五类的综合体。　　　　
　　　　格力一直致力于将那些无益于企业的员工清除出格力队伍，或者给那些不能胜任工作的员工套上格力特制“箩筐”。对于那些真正有能力的员工，只要他们是为格力服务，只要他们是沿着格力的理想和目标前进，格力就给这些员工更为广阔的天地和更好的待遇，也就是说套在他们身上的“格力之筐”要比一般的员工大得多，美妙得多。　　　　
　　　　就这样，格力的管理者借助“格力之筐”，把员工的才干和忠诚，引导到有利于实现格力共同目标的方向上来。格力的管理和控制，能做到紧而不僵、活而不乱，很大的原因就是格力管理者能给以上六类员工套上合适的“箩筐”，在充分利用他们优点的同时，有效地抑制住了他们的缺点。　　　　
　　　　放权，能更有效地控制　　　　
　　　　在格力这样一个强调控制的企业里，竟然存在着放权的历史和文化，真有点让人不敢相信。但事实就是这样。　　　　
　　　　朱江洪非简单之辈，早年在小企业担任领导时，他就曾一脚踢，独揽财权、人事权和行政权，应付下来，也算绰绰有余。但随着企业规模的逐渐扩大，朱江洪管理起来就觉得非常吃力了，最终他意识到：作为大企业的一把手，如果不放权，是绝对做不好的；如果下属不能负起责任，样样都请示、汇报，那这个企业绝对是要垮的；领导不放权，下属反而没压力，反正出了错责任也在领导那里，适当地放权，能培养下属的责任感，激发他们的潜能。　　　　
　　　　朱江洪担任格力老总的时候，他对每个部门经理都进行充分的授权。朱江洪给他们平等的权力、机会、时间，然后静静等待他们的答案。当然，静静地等待并不代表什么都不干，在整个放权过程中，朱江洪运筹帷幄，牢牢地控制着局势的发展。这期间，朱江洪要眼观六路，耳听八方，看看哪条线、哪个系统有什么变化，一旦发生了不利于企业发展的变化，朱江洪会迅速介入调查，出了问题就及时处理当事人。纠正错误之后，朱江洪坚持继续放权，哪怕对曾经犯过错误的部门领导。朱江洪始终坚持有控制地放权，一方面能使下属尽可能地发挥自己的才能，同时又能及时纠正放权中的一些失误。　　　　
　　　　得益于这种放权文化和制度，董明珠最终脱颖而出，成为了格力第二代领军人物。董明珠当然没有忘记她是怎样崛起的，她也深刻了解到放权的重要性。于是，她效仿朱江洪的做法，对下属充分地放权，激发他们的潜能，发挥他们的主动性。同时，董明珠也没有忘记对放权进行严格的控制，这不代表她不信任部属，只是她必须保证所有的员工都朝着正确的方向努力，所有的工作都围绕着正确的思路展开。　　　　
　　　　放权，似乎和控制是相反的，但格力的实践已充分证明：放权，能达到更好的控制，是控制的一种技巧；而在放权中，实施必要的控制也是非常必要的，这样才能保证放权的正确方向。　　　　
　　　　民主与控制之间，猩群首领选择了控制。人类的智慧显然要高于那些非洲丛林中最聪明的动物，人类对民主的渴望也远远超过那些颇有智慧的黑猩猩，但这并不代表在企业管理中就该选择以民主为主要特征的体制。毕竟，我们还没有进化到大部分员工都能有效地管理自己的年代。格力，凭借着严格而科学的控制，创造出了巨大的经济效益、社会效益，从而实现了企业管理的最终目的。格力，理应成为其他企业学习的榜样；控制，理应成为众多企业管理的利器。　　　　
　　　　


黑猩猩群族管理：高度控制的艺术控制出效益

　　　　在现代企业管理中，严格控制一直受到诟病，毕竟这种管理方式和当今的潮流思想是背道而驰的。虽然严格控制受到不少舆论的打击，但这种管理方式还是为许许多多的企业带来了实实在在的效益。能抓住耗子就是好猫，能创造效益的管理方法也应该是好的管理方法。事实胜于言论，效益高于一切，务实而又聪明的管理者早就拿起了控制的武器，为企业为员工也为自己创造效益。　　　　
　　　　控制，虽然是一种可以创造效益的管理方法，但是，其成功的实践者却少之又少。朱江洪与董明珠控制出了格力王国，但很多管理者因为没有掌握好控制的技巧而造成了企业的僵化，甚至导致了企业的混乱直至瓦解。控制，是一门高深的学问，并不是信手拈来就能派上用场的。唯有践行，才能确切而深刻地理解这门学问，也才有可能掌握控制的艺术。但从格力等企业成功的经历来看，我们不难学到有关控制的一些经营手法。　　　　
　　　　内外兼控，主动出击。控制，首先是一种战略的选择。对内，管理者主动控制，有效地引导员工的工作热情和努力方向，最大限度地发挥员工的积极作用，让员工与企业一同成长。对外，管理者若不利用手中的有利资源主动实施控制策略，企业必会在资源、市场、利润的争夺中受制于人，犹如无牙老虎任人羞辱，以至举步维艰，未战而先屈。　　　　
　　　　管理者以身作则，是为控制之本。控制，意味着部分员工在物质或精神的压力下放弃了自己潜意识里或计划中要做的事情，这难免会让员工产生某些不甚愉快的心理感受。这种情况下，如果管理者凭借自己特殊的身份，不遵守甚至违背既定的某些规定或潜规则，员工必然会产生一定程度的心理失衡。久而久之，这些员工的心理失衡就会使员工产生强烈的逆反心理，以致在工作中故意违反这些规定或者潜规则，从而成为企业前进的绊脚石。这也是众多企业欲实施控制，结果却致使企业失去控制的一个重要原因。　　　　
　　　　用制度控制。在摩托罗拉，出现了以制度去管理和控制一切营运活动的趋势，这使得摩托罗拉的管理更规范，更有效率。美国的民主可谓典范，但这并不妨碍摩托罗拉实施严格的控制和数据化的管理，因为，摩托罗拉所有的管理活动都是建立在制度基础之上的，这使得摩托罗拉摆脱了人治的主观性和随意性，也容易使员工建立公平的感觉。当然，空泛的管理制度对于控制的作用并不大，越是能量化、操作性越强的制度，对于控制的实施，帮助就越大。　　　　
　　　　赏罚分明，言行必果。控制的本质，就是不断地强化员工对企业的有利行为、弱化甚至根除员工对企业不利行为的一个过程。胡萝卜和大棒，是贯穿这个过程并使之有效运作的两大武器。管理者向企业的制度规章和自己的行为负责，员工对自己的行为负责，有功则赏，有过必罚，赏罚分明，言行必果，只有做到这些，才能让无形的控制形成一股有形的力量，从而有效地规范员工朝正确的方向发展。　　　　
　　　　不同的员工应采用不同的控制手段。前文已经分析过，企业中存在着六类员工，这六类员工有不同的动机需求，处于不同的能力层级，因此，只有针对具体的员工灵活选用各种措施，才能有效地控制员工，使整个企业紧而不僵，充满活力却又井然有序。随着员工的成长，还要不断地调整控制手法，从而保持控制的有效性。总之，管理者应该为每个员工设置一个“箩筐”，这个企业就是员工表演的舞台，随着员工的不断成长，小箩筐可以变大，内容可以更新，员工的需要才能不断被满足，激情和才干才能不断被激发。　　　　
　　　　控制能出效益，这是不争的事实。而决定效益正负、大小的，只能是管理者的控制艺术，这也是我国企业管理者应该探索和追求的大学问。　　　　
　　　　


避免交通阻塞的蚂蚁：多渠道营销避免交通阻塞的蚂蚁多渠道营销

　　　　蚂蚁遇到了交通阻塞会怎么办呢？它们会又推又撞，把挡路者踹出去，迫使它们寻找另外一条路径，这样蚂蚁就不会把宝贵的时间浪费在堵车上。　　　　
　　　　侦察蚁会在路上留下化学气味，让追随者依循着气味找到食物和回家的路。当越来越多的蚂蚁追寻气味时，化学轨道就会越来越有吸引力。可是当越来越多的蚂蚁走在同一条路上时就会造成问题，法国Universite　Paul　Sabatier的Audrey　Dussutour和Vincent　Fourcassie指出。但是他们同时也发现蚂蚁有良好的规矩避免交通阻塞，蚂蚁的办法很简单，就是把挡路的讨厌鬼从“国道”赶到“省道”上去。　　　　
　　　　Dussutour等人研究的是一种黑花园蚁，他们利用糖果来引诱蚂蚁，并让蚂蚁们通过一座有两条等宽通道的桥。当每个通道只有10毫米宽时，双向的交通却仍偏重在某通道上，显示蚂蚁偏好路标清楚的道路。可是当每条通道只有6毫米宽时，每条道路的交通量却变得一致。这是因为刚从巢中外出的蚂蚁在撞上侦察蚁时，会被迫选择另外一条道路。　　　　
　　　　Fourcassie表示，他们本来并没有预期到会有这样的情况发生。他们原本以为蚂蚁会掉头回家，可是蚂蚁并不笨。蚂蚁改道的策略让它们在拥塞的交通中，仍然源源不断地把食物运载回家。Fourcassie猜测蚂蚁或许也用同样的方法疏通巢中的交通。　　　　
　　　　看似简单的渠道模式背后，似乎存在着诸多不规范的现象和激烈的渠道冲突，让众多茶叶企业建立品牌的事业在一路的痛苦不堪之后折戟沉沙。　　　　
　　　　茶叶作为快速消费品，其销售基本上都是通过自然辐射法，依托茶叶的历史品牌或真实品牌参与市场竞争。许多茶叶集团作为开发自主品牌的茶叶公司，一开始也运用自然销售法则，基本上靠茶叶批发市场的茶商，在固定的地点将茶叶批发给各种客户。这样单一的渠道慢慢就暴露出代理商和批发市场之间的矛盾，如果改为辅助批发商发展规模化的零售终端，还会使渠道成为厂家的竞争对手。　　　　
　　　　安徽天方茶叶公司在合肥就遇到过这样的问题。起初，一些由大茶叶商控制的通道对天方公司耳目一新的品牌茶叶，纷纷表现出很高的合作热情，多数现货现款。但由于茶叶消费处于待定的转型期，消费者对天方品牌茶叶类似保证、卫生、富硒、有机等诸多卖点并没有深刻的了解，而天方公司对于合肥区域市场的品牌消费意识也没有进行必要的唤醒。　　　　
　　　　天方品牌茶叶在合肥市场出现销售不力的情况后，一些茶叶商开始提出实销实结的代销要求，这对于品牌茶叶公司而言，就意味着自己全力打造的品牌已经丧失了应有的市场价值。　　　　
　　　　另一方面，一些运作很好的渠道经销商由于适当开发了大客户团购市场，对茶叶品牌产生了浓厚的兴趣，滋生了自主开发品牌、通过自身通道进行销售的想法。　　　　
　　　　而这个想法要成功，就必须圈住天方茶叶公司，因为在他们眼里，天方茶叶已成了阻挠他们赚钱的绊脚石，是最可怕的竞争对手。圈住天方茶叶公司的唯一方法就是用自己大牌经销商的身份，签订不以平等为基准的合约。这使得天方品牌茶叶在茶商的终端虽有陈列，但销量却受到制约，而合约中并没有要求茶商确保最低销售额的条款。　　　　
　　　　“渠道为王”的理念已经深入人心，但是对渠道战略意义上的称颂，却造成了很多公司不分青红皂白地去进行所谓的“渠道建设”，甚至一厢情愿地认为，只要分销渠道愿意接纳公司产品则万事皆顺，业绩也将唾手可得。其实，公司究竟需要什么样的渠道，很多公司都存在着理解上的误区。安徽天方茶叶公司或多或少也存在着这样的问题。　　　　
　　　　唯一的出路是变革，天方茶叶别无选择。历史品牌需要寻求的是原产地保护，是企业自有品牌的注册，是增强洞悉茶叶消费潮流的能力，是不断地建设隶属自身的渠道，是将茶叶种类进行细分而找到更多的生存空间，是系列地、长久地进行品牌传播，是打造行销中国甚至行销世界的快速消费品品牌，是多投入精力开发其他历史名茶，是缔造茶叶奢侈品品牌，是不断地变革自己。　　　　
　　　　经此一役，天方公司长了一智：渠道培育一定要有取有舍，其目的是市场最大化，其宗旨是要有所识别，不能为公司制造出更多、更可怕的竞争对手。　　　　
　　　　现在天方茶叶公司吸取教训，建立起了多渠道销售的形态：　　　　
　　　　高尚会所　＋　自由专卖店　＋　一般终端　＋　美容会所　＋　茶楼　＋　居处　＋　医药连锁店及卖场　＋　直销队伍　　　　
　　　　安徽天方茶叶公司，在品牌传播、渠道